Управління людьми як засіб досягнення мети

Калверт Маркхам (Calvert Markham), президент Інституту консалтингу менеджменту, керівник річмондські групи - британського консорціуму незалежних консультантів з питань управління.

Найголовнішим завданням менеджера, керівного самими різними групами співробітників, є управління, і особливо вдосконалення цього процесу для досягнення позитивних результатів. Успіх визначає сума зусиль всіх співробітників, а не тільки менеджерів, тому ключове завдання останніх - допомогти своїм підлеглим досягти максимуму продуктивності. Як тільки керівник починає виконувати роботу, яку він цілком міг би доручити своєму співробітникові, ефективність роботи організації падає. Крім того, самі співробітники, бачачи, що їхній керівник займається дрібної рутинної роботою, не довіряє їм, починають діяти так само. У результаті виходить порочне замкнене коло. Ситуація багатьом до болі знайома.

Як уникнути цієї небезпечної пастки? Ключем тут може стати постановка певних цілей - які він повинен ставити як перед собою, так і перед своїми підлеглими, - а потім колективний розгляд результатів виконаної роботи. Менеджерам слід не витрачати енергію на оперативну роботу, а сконцентруватися на тому, що вони вміють робити краще, а саме:

на визначенні програми дій;

на визначенні цілей і постановці їх перед співробітниками;

на навчанні персоналу;

на поясненні співробітникам, як краще виконати роботу.

Відповідно зросте ефективність роботи, оскільки кожен підлеглий буде знати, що саме від нього вимагається і де він отримає допомогу у разі виникнення проблем.

Визначення програми дій

Ваша робота складається з поєднання щоденних і глобальних завдань. У завдання повсякденні входять відповіді на запити, підготовка звітів, оплата рахунків і т. д. Глобальні завдання включають в себе виправлення недоробок, вирішення важких ситуацій, впровадження нових систем, визначення всього необхідного для ходу повсякденної роботи.

Програма дій - це найпростіший спосіб визначення глобальних завдань. Очевидно, що існує їх ліміт на певну одиницю часу, інакше кажучи, межа можливості організації впоратися з даними завданнями. Таким чином, програма полягає, по суті, з набору пріоритетів, справитися з якими належить до найкоротші терміни.

В контексті бізнесу ці пріоритети можна встановити. Співробітникам потрібно знати наступне:

Які бізнес-плани організації?

Яких результатів необхідно досягти за певний період часу в найближчій перспективі?

Чим вимірюється успіх?

Відомі Чи потенційно проблемні області?

Всі Чи розуміють, яким чином потрібно виконувати бізнес-план на кожному з робочих місць і які корективи очікуються від кожного співробітника?

Можна Чи надати допомогу групі співробітників або одному співробітникові у визначенні тих сфер, де вони незамінні для виконання плану?

Визначення цілей

Наметове програму (обсяг завдань, які потребують виконання), ви повинні визначити цілі. Для цього потрібно вирішити наступні питання:

Яку ключове завдання необхідно виконати кожному співробітникові?

Знають Чи співробітники, які завдання кожний з них виконує, і чи здатні вони надати своєчасну допомогу один одному у випадку виникнення труднощів?

Наведено Чи цілі у відповідність з існуючими виробничими ролями стосовно вдосконалення - як організаційного, так і особистого?

Якщо якась мета вимагає комплексного підходу, участі декількох співробітників, чи готові вони взяти на себе її виконання?

Яким чином співробітник сповіщений про поставлене перед ним завдання - шляхом погодження з ним її характеру, або вона йому нав'язана? У першому випадку він обов'язково буде відчувати відповідальність за її виконання.

Управління обставинами

Хто стежить за змінами в зовнішній і внутрішній бізнес-середовищі, які можуть призвести до корегування планів замість продовження непотрібної діяльності лише тому, що вона колись була затверджена?

Яким чином відбувається управління подіями в рамках виконання робіт, з тим щоб вони прийшли до успішного завершення?

Хто перевіряє наявність ресурсів, необхідних для успішного досягнення планових показників? (Ця сфера - одна з найголовніших в роботі самого менеджера.)

Навчання персоналу

Управління персоналом схоже на підготовку спортивних зірок, як окремих осіб, так і команд: для того щоб їх успіхи ставали дедалі значніше, їм потрібно допомогу. Навчання зовсім не припускає, що персонал поганий, воно дає йому можливість стати краще.

Наскільки охоче співробітники просять менеджера допомогти їм? Не бояться вони до нього звертатися, вважаючи, що керівник не допоможе їм, а зробить догану?

Як менеджери ставляться до того, що їх підлеглі поправляють їх в роботі над завданнями, які вони знають краще?

Вітаються Чи в організації навчання і «зворотний зв'язок»?

Оцінка досягнень

Бажано раз на квартал проводити невеликі збори, розглядати досягнення та представляти їх як головні події в житті компанії. Після зборів менеджерам рекомендується переходити до роздачі конвертів з преміями.

Преміальні - Питання дуже делікатне. Розмір оплати праці залежить від індивідуального внеску співробітників у загальну справу. Зазвичай вважається, що єдиною мотивацією до підвищення продуктивності праці служать гроші, і чим вище заробітна плата і преміальні, тим вище і вона. Зрозуміло, кожен із співробітників сподівається, що його робота буде адекватно оцінена, і чим менше премія та заробітна плата, тим нижче стимул до роботи. Разом з тим, немає статистичних даних, що підтверджують цей постулат, а ось докази того, що нерідко люди працюють не заради збільшення премії, існують.

Самим розумним тут буде підвищувати заробітну плату, виходячи з визнання роботи і вкладу співробітника. Одночасно слід розуміти, що гроші ніколи не замінювали і не замінять ефективний менеджмент, навчання і «зворотний зв'язок», а співробітники повинні самі знати рівень свого професіоналізму та мати мотивацію, щоб брати на себе додаткову відповідальність і підвищувати ефективність своєї праці. Так що при вирішенні питань оплати праці керівникам слід бути обачними.

Засоби зв'язку

Навіть якщо завдання зрозумілі, культура в компанії - на заздрість конкурентам, а система винагороди цілком задовільна, це не означає, що організація буде працювати оптимально. Є ще один аспект, від якого залежить бізнес, і цей аспект - внутрішній зв'язок.

Комунікації являють собою, метафорично кажучи, кров бізнесу, що циркулює по всьому його організму, при постійному спостереженні за нею, аналізі та покращення. Всі ми визнаємо це як аксіому, проте у своїй практичній діяльності нерідко забуваємо про неї. Ми дуже зайняті, щоб про це пам'ятати, у нас постійно виникають термінові справи, проблеми, що вимагають негайного рішення, і питання зв'язку ми постійно відкладаємо на потім. Комунікації повинні стати для кожного менеджера справою першорядної важливості. У процесі перебудови бізнесу дуже важливо не випустити з уваги такі категорії, як рішучість і ефективність виконання роботи. Гарний зв'язок забезпечує:

поділ управління: люди повинні знати, як їх діяльність співвідноситься з роботою всієї організації; коли робота йде швидко, спільне бачення мети сприяє змін у всьому;

інформування про прийняття рішення: ефективна робота на всіх рівнях залежить від швидкості передачі інформації по всій організації; недостатньо спускати інформацію тільки на нижній рівень;

бойової дух: людям потрібно надавати можливість обмінятися особистими поглядами щодо передбачуваних змін, то вони набувають впевненості в тому, що потрібні організації і що з їх думкою вважаються; крім того, успіхи необхідно заохочувати усно і письмово, наприклад через внутрішню або місцеву друк;

навчання індивідуальне, колективне, обмін знаннями по всій організації: в людях закладена потреба поділитися досвідом - як поганим, так і хорошим, виправляти свої і чужі помилки, допомагати іншим вчитися на них; навчання в межах організації повинно вести до поліпшення всієї її роботи до професійного зростання кожного з працівників;

ділову інтеграцію в організації та орієнтацію на споживача: якими б не були передбачувані зміни, вони багато в чому залежать від зв'язку всередині організації, причому споживачеві, як правило, не хочеться бігати по кабінетах, він вважав за краще б все зробити в одному місці, навіть якщо в організації проводиться безліч змін, необхідно їх зв'язати воєдино, інакше виникне дублювання діяльності, і ефект від змін значно знизиться.

Чотири принципи успішних комунікацій

1. Справи красномовно переконливим. Керівникам старшого ланки необхідно роз'яснити співробітникам, який організація стане в недалекому майбутньому. У цьому випадку їх поведінка, вселив в персонал віру, буде впливати на них сильніше, ніж будь-який корпоративний відеоролик. Наприклад, якщо новим лозунгом компанії став девіз «Споживач - наш цар і Бог», то співробітники, які безпосередньо працюють зі споживачами, почнуть з неприязню ставитися до менеджерів якщо ті будуть в важкі минуть, дотримуватись старих традицій і відфутболювати докучливих клієнтів.

2. Спілкування лицем до лиця. Слова «внутрішній зв'язок» часто викликають в умах співробітників кадри з корпоративних відеороликів і тексти інструкцій. Разом з тим керівники приблизно 75% компаній, де така форма впливу використовується, вважають її малоефективною. Необхідні особисті контакти. Саме співробітники мають стати першою ланкою комунікації та підтримки, особливо в період впровадження змін, коли вони відчувають себе найбільш уразливими.

3. Не тільки говорити, але й вислуховувати. Зв'язок - процес двосторонній. Її канали, що ведуть наверх, так само важливі, як і канали, що ведуть вниз. Можливість викласти свою думку вселяє у співробітників віру в те що з ними вважаються і їх цінують. Найбільш уважно управлінці вищої ланки повинні прислухатися до думки людей, що безпосередньо контактують зі споживачами, оскільки саме їм відомо, як потрібно реорганізувати бізнес, щоб він працював успішніше. Розуміння практичної сторони справи дасть можливість керівникам діяти в згідно з порадами, а це гарантія успішності змін.

4. Планування, менеджмент, гнучкість і залучення. Найбільший ефект дають ті зміни, в яких значне місце відводиться комунікаціям і залучення в них співробітників. В основі змін лежить план, що охоплює всю організацію і весь її персонал, відповідно до нього закладаються інвестиції. Навіть у першій 100 днів проведення змін вкладення у зв'язок будуть не дуже великими, та й головним тут є не стільки самі вкладення, скільки підтримання належного рівня зв'язку, щоб кожне з'являється повідомлення, будь то план майбутнього наради, прес-реліз, інформація про останні успіхи, відеоматеріал, електронна пошта, навіть плакат на стіні чи випадкова розмова менеджера вищої ланки з групою співробітників, як можна швидше доводилася до кожного працівника організації.

Передумови для успішного здійснення змін

Необхідно зазначити, що якими б не були ці зміни - масштабними або дрібними, їх успіх або невдача в чому залежить від залучення людей, головним чином тих, що знаходяться всередині мінливої організації і яким належить скористатися їх результатами: новими методами роботи, новими процесами, новими очікуваннями.

Нижченаведені перелік (складений на базі ідей, вперше сформульованих і розроблених Роджером Плантом в 1987 р.) містить деякі ключові моменти, які зазвичай пов'язують з успішним проведенням змін. Менеджерам необхідно знати масштаб і глибину всіх змін, виміряти їх у величинах прогресу і успіху і вдосконалювати все, що сприяє росту шансів до благополучного завершення процесу.

Реальні мети: є цілі змін досить зрозумілими і реальними? Якщо ні, як їх такими зробити?

Швидкі перемоги: чи користь від змін побачити в самому найближчому майбутньому? Якщо ні, то якою вона буде?

Видиме завершення: чи віхи, по яких ви можете визначити фази змін? Якщо ні, то якими вони можуть бути?

Цілеспрямованість з боку менеджерів: демонструють чи менеджери бажання змін? Якщо ні, то яким чином вони повинні це робити?

Причетність: чи відчувають себе залученими в процес успішного проведення змін ті, хто зобов'язаний їх проводити? Якщо ні, то як їм потрібно діяти?

Винагорода за нове поведінка: яка реакція менеджерів на те, що люди починають вести себе по-новому? Зізнаються чи, заохочуються і винагороджуються чи подібні дії? Якщо ні, то яке саме поведінка слід заохочувати і визнавати?

Уявіть собі як можна ясніше, як дадуть відповідь на них інші люди, а що думаєте ви - вам вже відомо.

А тепер головне: чому так часто успішно стартують програми все-таки провалюються? Причин тому багато, але найбільш загальними є відсутність залученості та взаємозв'язку між тими людьми, які повинні проводити зміни. Саме від них залежить, провалиться процес або закінчиться успіхом. Особливо небезпечні:

нерозуміння суті процесу, його цілей і завдань;

недосконале планування: менеджери забули про сам процес, а всю свою увагу сконцентрували тільки на результаті;

постановка занадто довгострокових цілей: результати буде видно в далекому майбутньому;

перевагу не швидким перемог, а швидкому закріплення досягнутого;

боязнь провалу;

критичне ставлення до змін;

страх перед прийдешніми змінами з боку співробітників, особливо з боку менеджерів середньої ланки, і, як наслідок, протидія змінам.

Пам'ятайте про ці перешкоди, вживайте заходів для їх подолання, і тоді перспективи майбутнього успіху стануть райдужні. Залучіть всіх співробітників у процес змін, всі вони повинні розуміти, що відбувається, а вам необхідно знати надії людей - так ви станете союзниками і шанси на успішне проведення змін істотно зростуть.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/