Побудовані навічно: основні елементи структури успішної організації

Сергій Володимирович Дохолян, доктор економічних наук, професор кафедри менеджменту Дагестанського державного університету.

Проектування організації пов'язане з прийняттям її керівництвом рішень, що відносяться до багатьох областям життєдіяльності організації.

Серед основних елементів проектування організації можна виділити наступні:

поділ праці і спеціалізація,

департаментізація і кооперація;

зв'язку між частинами та координація;

масштаб керованості і контролю;

ієрархія організації та її звенность;

розподіл прав і відповідальності;

централізація і децентралізація;

диференціація та інтеграція.

Поділ праці та спеціалізація

Як відомо, поділ праці призводить до створення в організації все нових і нових видів робіт. В організації вся робота ділиться на окремі ділянки, в рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, утворюють ту чи іншу роботу. Роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і за конкретним додатком цих функцій до вирішення окремих завдань.

Поділ праці в організації відбувається за двома напрямками:

постадійного розділення робіт в організації, починаючи з надходження до неї ресурсів і кінчаючи виходом з неї продукції або послуги (постачання, планування, виробництво, збут). Такий поділ робіт називається горизонтальної спеціалізації;

поділ робіт по рівнях ієрархії в організації як в цілому, так і в її окремих частинах. Цей шлях спеціалізації має вертикальну природу.

Спеціалізація дає ряд переваг:

сприяє пошуку шляхів вдосконалення роботи завдяки тому, що її виконавець має можливість до найдрібніших деталей розібратися в суті справи;

веде до виявлення найбільш важливих, критичних областей діяльності в організації і тим самим допомагає адекватно спроектувати саме ці напрямки в роботі;

спрощує потреба комунікації та процес прийняття рішень по відношенню до індивідуальній роботі, так як вузькоспеціалізований працівник не включена в часті контакти з колегами і своїм керівництвом;

полегшує процес формалізації роботи.

В той же час спеціалізація породжує і негативні результати:

відводить загальну мету організації від працівника і служить причиною відомої організаційної хвороби - функціоналізму;

приводить до посилення координаційної діяльності;

розвиває внутрішньоособистісних орієнтацію і породжує відмінності в мікрокультуре праці;

приводить до зниження рівня моралі та задоволеності роботою і як наслідок цього породжує відсутність і плинність кадрів.

В певних обставин позитивна сторона спеціалізації - підвищення продуктивності - може нівелювати її негативну сторону - зниження моралі. Однак у процесі проектування організації завжди необхідно пам'ятати і про ту, і про інший бік спеціалізації.

Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями їх координації. Для вирішення цієї проблеми починають групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто проводять певне організаційне відокремлення виконавців схожих робіт. Даний процес організаційного відокремлення називається департаментізаціей. За допомогою департаментізаціі організація може розширюватися практично безмежно.

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Двома основними напрямками, за якими може здійснюватися департаментізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності.

Департаментізація і кооперація

Департаментізаціям, заснованим на досить-таки простих принципах лінійного поділу організації: за чисельності; за часом; по території або природних факторів, властиве відсутність при групуванні робіт яскраво вираженої переваги їх спеціалізації.

З розвитком спеціалізації роботи, пов'язаної з отриманням і розподілом ресурсів в організації, виникла функціональна департаментізація. При функціональному поділі організації на частини спеціалізовані роботи групуються переважно навколо ресурсів. Для виробничої організації це означає, що нерідко поряд з лінійним розподілом робіт в її основному ланці до цього додається функціональне розміщення виробництва.

Різновидами функціональної департаментізаціі є групування робіт по процесу, тобто за типом виробництва, і за технологією, тобто за типом устаткування. В обох випадках роботи групуються за принципом їх схожості.

Використання функціональної департаментізаціі та її різновидів у проектуванні організацій пов'язано з низкою переваг:

можливість здійснення тієї чи іншої роботи найбільш ефективним способом. Це досягається завдяки розвитку функціональної спеціалізації, яка економить час, спрощує підготовку працівника і, головне, дозволяє кваліфіковано обслужити будь-яку іншу частину організації в області спеціалізованої функції;

здатність надавати силу і престиж найважливіших функцій. Наслідком цього є зміцнення вертикальних зв'язків і комунікацій в організації та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів в організації.

Однак при надспеціалізація виникає функціоналізм, що створює непроникні організаційні перегородки між згрупованими роботами і послабляє таким чином горизонтальні зв'язки. У результаті відбувається розмивання загальної організаційної мети. Створюється замкнутість в рамках відділів, і стає менше людей, які думають про організацію в цілому. У підрозділах організації починає розвиватися інстинкт самозбереження, що веде до консерватизму, складається ситуація, при якій непотрібну роботу неможливо видалити з організації. Все це призводить до виникнення протиріч, конфліктів між функціональними ділянками.

що виникли проблеми функціональної департаментізаціі частково були вирішені шляхом групування робіт навколо результату, тобто департаментізаціей по продукту. Згодом з'явилися її різновиди: по споживачеві; по ринку. Принцип схожості, як і у функціональному варіанті, залишився, але тепер він став відноситися не до роботи з ресурсом, а до роботи над отриманням результату.

Департаментізація по продукту дозволила ряд проблем, що виникли при ресурсному підході:

вдалося виключити текучку з роботи керівництва організації шляхом відділення оперативного рівня управління, концентрується на виробництві конкретного продукту, від стратегічного, що відповідає за зростання і розвиток організації в цілому;

значно підвищити увагу до кінцевого результату (продукту, споживачеві, ринку). Перенесення центру уваги в оперативному управлінні на продукт полегшує інтеграцію всередині відповідального за його виробництво підрозділи і згуртовує людей;

підняти відповідальність «продуктового» керівника, що сприяє розвитку децентралізації, ініціативи та автономії. В результаті в рамках продуктової організації зростає ефективність.

В Водночас продуктова департаментізаціі має й ряд недоліків:

розвиток продуктової ієрархії веде до дублювання в роботі і відповідному збільшення чисельності персоналу, а також до неефективного використання ресурсів. В результаті цього зростають витрати на утримання додаткових служб;

зростання організації і автономізація її частин ускладнюють проведення контролю зверху. Розвиток диверсифікації збільшує множинність ролей, виконуваних працівником в організації, а отже, може призводити до збільшення стресу, викликаного роботою.

Матрична департаментізація стала відображенням спроб одночасно максимізувати переваги і мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так і продуктового підходу. Вона являє собою збалансований компроміс між поділом та групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату.

Відмінною рисою матричного підходу до департаментізаціі є формальна наявність у працівника одночасно двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування базується на комбінації двох начал -- функціонального і продуктового.

Кожна матриця відносин включає в себе три типи ролей в організації:

головний керівник, що підтримує баланс у системі подвійного підпорядкування;

керівники функціональних і продуктових підрозділів, «ділять» підлеглого в комірці матриці між собою;

керівники комірок матриці, так само і звітують перед функціональним, і перед продуктовим керівником.

Технологія переходу до використання матричного підходу в проектуванні організації складається з трьох стадій.

На першій стадії створюються тимчасові цільові групи по продукту, проекту або території. Ці групи формуються з представників різних частин організації. Формально ці представники залишаються в підрозділах, їх делегували, але вони вже повинні також підкорятися керівникові цільової групи.

На друга стадії такі групи отримують статус постійних підрозділів у організації. Але їх учасники як і раніше, ще представляють інтереси направили їхніх служб.

На третій стадії в цій постійній групі призначається формальний керівник, відповідальний за інтеграцію всіх робіт у групі від початку до кінця. Він вже вступає в ділові стосунки з керівниками функціональної і продуктової частин.

Основним перевагою матричної департаментізаціі є укладений в ній високий потенціал адаптації до змін зовнішнього середовища шляхом простої зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними та адміністративними цілями.

Використання матричного підходу до департаментізаціі породжує ряд негативних наслідків для організації. В основі труднощів, з якими у випадку використання даного підходу стикається організація, лежить система подвійного підпорядкування. За відсутності балансу, що не так легко встановити, подвійне підпорядкування може стати джерелом багатьох конфліктів в організації. Зокрема, матрична система породжує двозначність ролі працівника і його керівників. Це створює напруга у відносинах між членами організації, збільшує їх стрес.

Зв'язок між частинами та координація

В організації, що складається з багатьох частин, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Ця координація виступає основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.

В організації зв'язок - це вираження відносин. Вони розрізняються не тим, що робиться в їх рамках, а тим, як реалізуються відносини координації, що в свою чергу визначається тим, які відносини лежать в основі зв'язку.

Найбільш часто аналізу піддаються наступні пари зв'язків в організації:

вертикальні і горизонтальні;

лінійні і функціональні;

формальні і неформальні;

прямі і непрямі.

Вертикальні зв'язку з'єднують ієрархічні рівні в організації та її частинах. Дані зв'язку служать каналами передачі розпорядчої та звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади та впливу. Зазвичай ріст організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, тому за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації. Вертикальні зв'язки є єдиним типом зв'язків у рамках лінійної департаментізаціі. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної і продуктової департаментізаціі, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між двома або більше рівними за положенням в ієрархії або статусу частинами або членами організації. Основна функція цих зв'язків -- сприяти найбільш успішної взаємодії частин організації при вирішенні що виникають між ними проблем.

Горизонтальні зв'язку створюють низку важливих переваг:

допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різних зовнішніх і внутрішніх змінах;

економлять час і підвищують якість взаємодії;

розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють острах ризику.

В відміну від вертикальних горизонтальні зв'язки, за винятком матричної департаментізаціі, зазвичай не формалізуються в ході проектування організації.

Особливий інтерес представляють аналіз практики та вивчення способів встановлення таких зв'язків. У разі коли горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищестоящим керівником, вони звичайно мають прив'язку до часу, до події або до людей. В основному в цих випадках використовується метод встановлення прямих контактів між тими, хто має відношення до проблеми. У ряді випадків для посилення механізму горизонтального взаємодії призначаються спеціальні особи для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації.

Наступною групою методів встановлення горизонтальних зв'язків є створення цільових груп і команд, що складаються з представників різних частин організації і призначених для вирішення завдань на стику підрозділів або проблем. Цільові групи частіше створюються на тимчасовій, а команди - на постійній основі.

Лінійні зв'язки - це відносини, в яких керівник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть у організаційної ієрархії зверху вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо

Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) дорадча. За допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації. Функціональні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору і виступають у формі ради, рекомендації, альтернативного рішення і т.п.

Формальні зв'язки - це зв'язки координації, що регулюються встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою та процедурами.

Вважається, що регулюють правила встановлені і прийняті, якщо на їх основі:

члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

члени організації бажають робити те, що вони роблять;

мета об'єднує людей.

Неформальні зв'язку з'являються тоді, коли формальні зв'язки не виконують своєї ролі: або не служать інтересам працівника, або інтересам організації. В основі неформальних відносин лежать відносини не між встановленими посадами, а між конкретними індивідами. Неформальні зв'язки існують завжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі особливості реальному житті.

Поява неформальних зв'язків є індивідуальною захисною реакцією людей на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв'язків в ієрархічній субординації з реалізації владних прав та інформаційного забезпечення може спостерігатися зміна позицій.

Неформальні зв'язку є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної організації.

Масштаб керованості і контролю

В даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, впливають на визначення масштабу керованості. До враховується факторів відносяться фактори, пов'язані з виконуваною роботою:

схожість робіт;

територіальна віддаленість робіт;

складність робіт.

Інша група факторів пов'язана з тими, ким керують і хто керує:

рівень підготовки підлеглих;

рівень професіоналізму керівника.

Самая численна група факторів має відношення до самого керівництва та організації:

ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;

ступінь чіткості у постановці цілей;

ступінь стабільності (частота змін) в організації;

ступінь об'єктивності у вимірі результатівроботи;

техніка комунікації;

ієрархічний рівень організації;

рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.

В залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються якісь усереднені величини, які можуть бути прийняті в якості орієнтира під час визначенні масштабу керованості.

Обмеження, задаються масштабом керованості в ході росту організації, якщо не змінюються організаційні змінні, змушують керівництво постійно збільшувати кількість рівнів ієрархії. Вертикальний ріст організації має відомі недоліки, що призводять в остаточному підсумку до зниження загальної ефективності її функціонування. Спроби вирішити цю проблему привели до виділення двох типів масштабу керованості - вузькому і широкому.

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшується кількість ієрархічних рівнів.

Таке групування людей і робіт має ряд переваг:

при меншій кількості підлеглих керівникові легше здійснювати контроль за їх роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно;

керівник також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих.

Однак за такої побудови зв'язків є й недоліки:

у керівника, дуже завантаженого контролем невеликого числа працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу;

багаторівневість робить зв'язку громіздкими, довгими і дорогими.

Широкий масштаб керованості характеризується максимально можливою кількістю підлеглих в одного керівника і мінімальною кількістю рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується наступними перевагами:

маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх всіх завантажити роботою;

наділяючи своїх підлеглих правами щодо виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести:

ситуацію, що приводить до перевантаження керівника у розв'язанні рутинних завдань;

втрату контролю над підлеглими, що знаходяться за межами можливостей керівника.

Всі це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, яким не всі з них відповідають.

Рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того чи іншого типу масштабу керованості. У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за спільне справа. У міру зростання групи поступово вводиться вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний баланс цих двох крайнощів.

Ієрархія організації та її звенность

Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади або звенность.

Рівнем управління в організації вважається та її частина, в рамках якої і відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов'язкового узгодження з вище-або нижчерозташованими частинами.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язку, кількість рівнів у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих - дев'яти.

Кількість рівнів управління тісно пов'язане з можливістю успішного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації.

Ці зв'язку в контексті рівнів управління розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язаний з такими змінними чинника координації, як реалізуються права і обмінюємося інформацією.

Розподіл прав та відповідальності

В практиці управління в організаціях застосовуються дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії.

Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування.

Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що працівник повинен отримувати розпорядження, що відноситься до виконуваної роботи, тільки від одного начальника. Ця система побудована так, що права і відповідальність вищого керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчестоящого керівника.

Друга система - система подвійного або множинного підпорядкування. Дана система побудована так, що права і відповідальність вищого керівника повністю поглинають права і відповідальність усіх нижчестоящих керівників. При такій системі права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації, і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося.

Централізація та децентралізація

На практиці дилема централізації чи децентралізації є однією з найважливіших проблем проектування організації.

Централізація - Це концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручення інформації при передачі її через що все збільшується кількість рівнів управління.

Децентралізація - Це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідних цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією.

Поняття «Централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми спотворення інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по вертикалі управління.

Ступінь централізації чи децентралізації в організації або її підрозділах може вимірюватися за допомогою наступних змінних:

число рішень, що приймаються на кожному з рівнів управління;

важливість рішення для організації в цілому;

ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

При проектуванні організації на вибір між централізацією і децентралізацією можуть впливати наступні фактори:

капіталомісткість прийнятих рішень. На практиці в регулюючих документах компаній вказується навіть конкретна сума, в межах якої керівник може приймати ті чи інші рішення. Відповідно, якщо організація допускає відносно великий розмір цієї суми для середнього або нижнього рівня управління, то вона будує свою діяльність на основі децентралізованої.

Однаковість політики. Наприклад, організація банківської справи або торгівлі передбачає, що одна й та сама компанія у всіх своїх відділеннях повинна однаково якісно будувати свої відносини зі споживачами. Це ж в свою чергу змушує її використовувати високостандартізірованние процедури.

Розміри підприємства. Раніше вже називалися можливі межі успішно керованою організації. Так як в будь-якому випадку існує межа, до якого централізація дає ефект, то після перевищення цієї межі постає питання про децентралізації.

Організаційна культура. Придбані організацією з моменту її створення ціннісні орієнтації, норми та зразки поведінки носять, як правило, стійкий характер і не можуть ігноруватися при виборі проектованої системи.

Філософія управління. Суб'єктивна віра вищого керівництва в один з управлінських підходів може певний час утримувати організацію від нового вибору.

Прагнення частин до самостійності. У соціальних системах, якою є організація, відділення частини від цілого супроводжується прагненням цієї частини перетворитися на нове ціле, стати самостійною. Тенденція виявляється тим сильніше, чим більше розходження між колишнім цілим і що відокремилася частиною.

Наявність відповідних кадрів. Відсутність у керівників нижчих рівнів готовність взяти на себе велику відповідальність не може сприяти розвитку процесів децентралізації, а часом може перерости на приховане опір цьому процесу.

Розвиток техніки контролю. Широке впровадження в організаціях електронних інформаційних систем різко знижує спотвореної інформації і дозволяє швидше переходити до децентралізації.

Ступінь поділу праці. Високодіверсіфіцірованние компанії, як правило, будуються на децентралізованої основі за: продукту, проекту, споживачеві, ринку, території.

Тип підприємництва. Кожен бізнес має свою динаміку, що характеризується різною швидкістю змін. Відомо, що висока швидкість змін неможлива в умовах жорсткої централізації.

Зміни зовнішнього середовища. Державна політика в галузі демонополізації, оподаткування і т.п. може сприяти розвитку одного з розглянутих процесів.

Децентралізація має низку переваг:

збільшує швидкість і підвищує об'єктивність прийняття рішень;

робить організацію гнучкою і своєчасно реагує на зовнішні зміни;

створює для працівників певні зручності і здешевлює діловодство;

розвиває здібності керівників і творче, довірче початок в їх діяльності.

В той же час децентралізація має і негативну сторону:

може увести в сторону від головних цілей організації;

може послабити контроль і єдність дій;

може призвести до того, що рішення зовсім не буде прийнято.

Диференціація та інтеграція

Диференціація означає поділ в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певний ступінь завершеності в рамках даного підрозділу.

Для визначення ступеня диференціації в організації фахівцями було запропоновано використовувати чотири параметри:

визначеність з метою або завданнях. Чи є цілі ясними і легко вимірюваними, або вони вирішення проблем і мають сильний якісний відтінок;

є Чи структура формальної, з жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучкий, з політикою, що орієнтується на поточний момент;

рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособистісні та міжгрупові зв'язку та кооперація чи ні;

тимчасові кордону зворотного зв'язку. Чи отримують люди інформацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.

Чим більше підрозділи всередині організації відрізняються один від одного за цим чотирьом змінним, тим більше диференційованою є організація. Роботу в високодиференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є глибоко диференційованою і глибоко децентралізованої з точки зору управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів. Це певні люди чи навіть ціле підрозділ, які повинні виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково повинні бути наділені правом приймати рішення, але вони повинні забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.

Інтеграція означає рівень співпраці, який існує між частинами організації та забезпечує досягнення їхніх цілей в рамках вимог, що пред'являються зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції спочатку створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації.

Вивчення ступеня диференціації частин організації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а знаходження відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності. Всі разом сприяє підвищенню ефективності організації в її взаємодії із зовнішнім середовищем.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/