Формування команди управління для середніх і великих фірм

Олексій Ремович Горбунов, кандидат економічних наук, старший науковий співробітник Інституту США і Канади.

Людський капітал є не менш значущим чинником комерційного успіху, ніж основні активи і устаткування і технологія. Формування людського капіталу -- ланка практики корпоративного управління в Росії, ключова підприємницька стратегія. Особливого значення набуває формування виробничої та штабної команди керування. Ми пропонуємо розглядати штат великої компанії як сукупність професійних кадрових команд. Офісні команда холдингу складається з маркетингової, фінансової, інженерної команди, команди безпеки та ін Ми рекомендуємо кадровикам складати списки цих команд, незалежно від того, де знаходиться співробітник у центрі або на місцях або в резерві. До формування кожної команди потрібен свій підхід, свій «тренер», своя політика. Поняття команди тісно пов'язане з бізнес-процесом. Бізнес-процеси формуються саме на базі бізнес-команд.

Кадрова стратегія

Управління холдингом (групою фірм) - завдання особлива. Можна сказати, що саме тут починається менеджмент в сучасному розумінні цього слова. При переході до холдингу (багатопрофільної фірмі) на порядок збільшується число можливих варіантів і альтернативних рішень. Значно складніше стає сам об'єкт управління - багатогалузева, багатопродуктових фірма (компанія з філіями, холдинг, група фірм). Середній рівень кваліфікації як правило стає недостатнім. Особливості функцій управління холдингом вимагає комплексного системного підходу. Завдання управління холдингом зазвичай припускають розгляд декількох об'єктів - дочірніх фірм, продуктових груп, ринків і висувають відповідні вимоги до кругозору, рівнем мислення і освіти менеджера. Комплексними є функції маркетингу та збуту, управління виробництвом та інженерно-технічного забезпечення, фінансове планування та оперативне управління.

Управління холдингом передбачає вироблення корпоративної політики (технологічної, маркетингової, фінансової, виробничої). Під корпоративною політикою розуміється вироблення стійких пріоритетів і правил ведення бізнесу. це господарська система, тому системні аспекти існують у всіх планових, маркетингових, фінансових і організаційних завданнях. Завдання управління холдингом завжди включає стратегічний елемент. Саме тому слід застосувати:

Принцип розвитку корпоративної культури;

Принцип комплексних галузевих і функціональних команд (стійких або тимчасових груп фахівців);

Принцип делегатів управління (представників керівника компанії та керівників її служб з широкими повноваженнями);

Формування повноважних центрів прийняття оперативних рішень (реальних «центрів влади» під контролем вищих інстанцій);

Формування кадрового резерву.

Ключове значення має організації перехресного (міжгалузевого) взаємодії співробітників компанії. Формування інтегрованих бізнес процесів практично здійснюється або шляхом організації перехресних і додаткових органів управління (робочих груп, нарад, тимчасових команд тощо), або шляхом створення невеликого числа укрупнених центрів управління, відповідальних за певні групи функцій. Горизонтальні зв'язки повинні функціонувати автономно. Інтегрований бізнес-процес в «першому наближенні» означає ситуацію, коли група фахівців компанії, що знаходяться в різних службах і підрозділах, здатна ефективно співробітничати один з одним на основі загальних цілей і регламентів, засобів програмного забезпечення.

Керівнику холдингу необхідно сколотити основну та резервну команду. Основна команда -- це група діючих фахівців, резервна команда група включає дублерів, тобто найбільш перспективних фахівців центральних та периферійних підрозділів, а також співробітників, що проходять тренінги і навчання.

Основний тактичний прийом - укрупнення посадових функцій та наділення посадових осіб досить широкими адміністративними повноваженнями - це елемент стратегії дебюрократизації. При цьому організація бізнесу в холдингу розглядається як спеціалізована централізована функція. Реалізація цієї функції покладається на спеціалізований орган управління - виконавчу дирекцію або організаційний відділ штаб-квартири холдингу.

А чи може компанія існувати взагалі без адміністративних департаментів? Може, якщо кадрова команда фірми - це спільнота фахівців. У такій компанії створюється єдиний офіс управління. Співробітники фірми «веде» групу взаємозалежних функцій. Більшість завдань вирішуються спільно. Взагалі, в світовій практиці популярні невеликі компактні центральні офіси. Цінуються такі якості як соціальність і творчі можливості команди (креативність). Жорстка сегментація функцій управління більше не є єдиною домінантою. В управлінні фірмою бере участь весь її персонал. Думати повинен не один генеральний директор, а хоча б кілька людей. Тоді персонал стає фактором розвитку компанії.

Дану кадрову та організаційну стратегію можна класифікувати як «Дивізіональної-функціональну з організацією перехресних бізнес-процесів (метод корпоративних команд) ». Функціональна сегментація може зберігатися: вирішальне значення має Корпоративна культура - здатність посадових осіб створити єдину кадрову команду. Зрозуміло, все можна залишити як завжди -- тверде керівництво, сегментацію компанії з адміністративних функцій, ієрархічні відносини.

В принципі до поняття бізнес-процесу існує два підходи:

деяка послідовність (ланцюг) операцій (технологічний підхід);

деяка комплексна функція, яку реалізує команда бізнес-процесу (управлінський підхід).

В роботі над організаційними методиками логічно застосовувати другий, а при створенні автоматизованих систем обліку та управління - перший підхід. У багатопрофільної фірмі кожному напрямку буде кілька бізнес-процесів. Але глобальних бізнес процесів два - виробнича програма і інвестиційна програма.

«Команда мрії» ( «dream team»)

Стандартна кадрова практика полягає в тому, щоб заповнити стандартну вакансію спеціалістом відповідної кваліфікації. Однак функції кадрової служби значно ширше; «полювання за талантами», корпоративний тренінг, вивчення характеристик персоналу компанії. З'ясовується, що фінансові ресурси самі по собі не є достатньою гарантією для успішного розвитку бізнесу. Відтворення інтелектуальних кадрів стає для досить чутливої больовий точкою і для найбільш рентабельних нафтових і фінансових фірм. З проблемою кадрового резерву в особливо гострій формі стикаються оборонні підприємства і компанії наукомісткого профілю.

В цьому світі кадрова служба компанії стає чи не центральною стратегічної службою фірми. Її функціями стає реалізація кадрової політики, яка включає такі елементи.

«Полювання за талантами »;

Організації бізнес-процесу кадрового забезпечення компанії;

Аналіз ділових якостей та процесу виконання ними посадових функцій.

Останній пункт означає, що у сфері відповідальності Служби перебувають не тільки вузько спеціальні кадрові питання, але і сама фірма в цілому, функціонування її систем.

Ми вважаємо, що склад основної штабної команди холдингу може бути таким:

Фінансист холдингу (економіст-бухгалтер, начальник фінансової служби). Обов'язкова економічна кваліфікація. У холдингу на перший план виходить саме економічний аналіз функціонування фірми. У холдингу середнього масштабу можливе об'єднання економічних фінансово-організаційних функцій в одному особі шляхом адміністрування системи автоматизованого обліку та управління. Фінансовий директор (економіст-бухгалтер) в цьому випадку стає адміністратором цієї системи. Фінансист холдингу відповідає за комплексний аналіз фінансово-економічної ситуації холдингу, забезпечення прийняття стратегічних рішень.

Маркетолог (начальник служби маркетингу). Проблеми розвитку і перспективи контроль за безліччю різноманітних товарних позицій на ринку. Для фахівця такого класу необхідно системне мислення: він має організувати управління всією маркетингової і збутової системи холдингу як єдиним цілим. На нього покладається висунення пропозиції і реалізовувати плани щодо нових продуктів, ринків, фірмовому стилю, прийомів реклами і комерційної пропаганди. Якщо не спеціального планово-аналітичного підрозділу, то його розумно створити на базі маркетингової служби.

Офіс-менеджер (начальник організаційного відділу або відділу персоналу). Менеджер нейтрального офісу - ключовий фахівець компанії з широким колом обов'язків і широкими повноваженнями. На нього покладається завдання сприяння генеральному директору в організації бізнесу, підготовка кадрових команд, організація кадрових резервів. Офіс менеджер центрального офісу холдингу займається питаннями навчання персоналу «Холдинговим» аспектів управління. У великих холдингах вводиться посада виконавчого директора (керуючого справами), що охоплює функції організації бізнесу.

Юрист (начальник юридичного відділу). Для юриста холдингу потрібно не тільки знання стандартних правових дисциплін, а й предметних областей бізнесу компанії. На нього покладається правове забезпечення системи управління та бізнесу холдингу, включаючи питання охорони інтелектуальної власності або, наприклад, регулювання трудових відносин в холдингу. До компетенції юриста входять нестандартні контракти і схеми, юридичне оформлення консорціумів, партнерств та альянсів. Рішення великих суперечок рекомендується покладати на зовнішніх юристів: юридичні фірми та відомих адвокатів.

Кадровик фірми (начальник служби персоналу). Кадрова служба холдингу керує самим важливих з факторних ресурсів: персоналом. Успіх холдингу це успіх його команди професіоналізм підготовка і навчання. На неї покладається один з найбільш тонких аналітичних функцій - аналіз ділових якостей посадових осіб і формування ділового клімату та корпоративної культури. Керувати доводиться персоналом нерідко знаходяться у віддалених одна від одної точках, нерідко різних державах. Кадровик - найбільш «мігруючий» фахівець компанії (він весь час переміщується між її підрозділами). Кадровик - це також довірений консультант і помічник її керівника. Кадрові рішення здатні значно посилити стратегічні позиції фірми. Нерідко кадровик і згаданий вища начальник організаційного відділу є однією особою.

системника (начальник відділу інформаційних технологій). До компетенції цього фахівця входить налагодження систем автоматизації обліку та управління, експертні програмні системи. Останнім часом істотно зросло значення сфери Інтернету. Системника забезпечує управління сайтом компанії і організовує більше складні форми присутності компанії в мережі.

Агент компанії (начальник служби безпеки). Корпоративна безпека - це складна спеціалізована функція. Тут відзначимо лише зросла роль інформаційних функцій служб безпеки, тобто збір та аналіз інформації про внутрішніх і зовнішніх загроз. У даній концепції безпека - бізнес-функція, частина менеджменту.

Аналітик компанії. Мається на увазі начальник аналітичного або аналогічного департаменту з комплексними планово-прогнозними і експертними функціями. У малих холдингах функції аналітика компанії нерідко поєднані з функціями фінансового управління, маркетингу або начальника організаційного відділу або кадровика фірми. Але інтелектуальна складова в управлінні компанії повинна бути присутнім. Бізнес-аналітик стає стандартною посадовий позицією, наявною у багатьох наших фірмах.

Ні необхідності говорити, що всі функції та підрозділи тісно взаємодіють один з одним при вирішенні міжвідомчих проблем. У списку немає керівників бізнес-одиниць компанії, підприємців, здатних фактично розвивати компанію. Вони утворюють команду господарників холдингу, людей практичного справи. Роль діючих господарників завжди відрізняється від штабних функціонерів. У великих інтегрованих компаніях роль штабних функціонерів і підприємців дуже близька. У цьому випадку в фірмі немає інших підприємців крім спільноти вищих керівників - основної команди холдингу.

В даному випадку завдання генерального директора - координувати ці процеси, вибирати загальний напрямок, а то і кардинально змінювати концепцію бізнесу. За всі відповідають спеціалізовані служби, що діють за сталими внутрішнім регламентам. Наявність центрів прибутку та бізнес-одиниць за великим рахунком нічого не міняє - все визначає рішення співтовариства корпоративних номенклатур. На практиці, однак, у холдингах середнього масштабу, так само як і в дуже великих компаніях, де неминуче виникає один або безліч центрів бізнесу, роль підприємців (господарників) високою.

Тут знову виходить на перший план індивідуальність, здатна до самостійних діям. У російських холдингах положення «господарників» зазвичай не дуже строго регламентовано, але генеральний менеджер (власник) фірми звичайно точно знає, до якої категорії належить той чи інший керівник фірми.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/