Рівень зрілості організації
Сергій Олександрович Мішин, кандидат
фізико-математичних наук, генеральний директор ТОВ "АЛНАС
Електрон ", спеціаліст з розробки та впровадження корпоративних стандартів і
побудови корпоративних інформаційних систем.
Термін
«Рівень зрілості», також, як і термін «життєвий цикл» проник в економіку з
біології, науки про живі організми. Справді, всі люди проходять однакові
цикли протягом свого життя, але люди, що мають приблизно однаковий вік,
можуть сильно відрізнятися за своїм розумовим і/або психологічного розвитку,
обсягом накопичених знань, здатності до самоконтролю і самовладання і т.п.
До
теперішнього часу в Росії поняття «зрілості організації» стало дуже модним,
особливо для ІТ-компаній, хоча на Заході це поняття відоме і
використовується близько 30 років. З іншого боку, якщо абстрагуватися від поточної
«Модності», то слід визнати безперечну ефективність цього поняття саме
для Росії.
Типовим
прикладом оцінки людини є шкільні випускні іспити. Очевидно, що в
величезному числі випадків середній випускний бал дає об'єктивну оцінку знань
молодої людини. Не менш очевидно, що в такому ж великому числі ситуацій
випускний бал не дає інформації для висновків. Класичний приклад з області
просто знань: Ейнштейн мав в школі погані оцінки, що не завадило йому, у
Врешті-решт, зробити концептуально нові відкриття і навіть стати публічно
знаменитою особистістю. Здібності людини не зводяться лише до знань. Також
важливі і риси характеру: здатність до самоконтролю, самовдосконалення,
витримка і володіння, вміння вести себе в критичній ситуації, чесність.
Ймовірно, саме тому не існує універсальної методики оцінки людини.
Аналогічно і для організації неможливо говорити про універсальний метод оцінки
зрілості.
І
дійсно, навіть у Росії відомі різні моделі зрілості:
SW
СММ (Capability Maturity Model for Software), 1993 р. (з'явився в результаті
взаємодії міністерства оборони США та інституту Software Engineering
Institute - SEI);
модель
ОРМЗ, 2003 р. (від співтовариства PMI): визначає рівень зрілості за напрямом
управління проектами; існують й інші моделі, що оцінюють зрілість в
управлінні проектами;
частково
ідеї зрілості містяться в стандарті ІСО 9000 у версії 2000 року;
модель SPICE (Software Process Improvement
and Capability determination);
стандарт
ISO 15504;
CMMI
інтегрована модель технологічної зрілості;
моделі
зрілості консалтингових фірм.
Більшість
моделей використовують п'ятирівнева систему градацій. Можливо, це нагадує
шкільну п'ятибальну систему оцінок. У кожній п'ятизначної моделі використовується
своя термінологія. Зведена характеристика кожного рівня наведена в таблиці.
Рівень зрілості (оцінка, бал)
Характеристика рівня
Рівень 1
Початковий, нульовий рівень
Працівники діють результату зі своїх власних уявлень про
цілях роботи. Відсутні внутрішні регулюючі документи. Дії не
документуються, бізнес-знання не відокремлені від працівників (знання пропадають
при звільненні працівників). Бізнес-процеси в організації не описані і,
відповідно, не класифіковані. Діяльність компанії непрозора навіть
для основного персоналу.
Рівень 2
Рівень усвідомлення
Керівництво компанії вирішило перевершити початковий рівень.
З'являються внутрішні стандарти, що описують основні бізнес-процеси
компанії. Виникає повторюваність: виконання нових проектів грунтується на
досвіді виконання попередніх проектів.
Рівень 3
Рівень керованості
В організації задокументовані і стандартизовані всі
бізнес-процеси. Система керування є відокремленою від усього персоналу
організації, тобто з'являється внутрішній «звід законів». Цим законам слід
весь персонал організації, включаючи топ-менеджмент.
Рівень 4
Рівень вимірюваності
У компанії вводиться кількісна система оцінки
ефективності бізнес-процесів (використовуються як фінансові, так і
натуральні показники). Одночасно використовується та чи інша система оцінки
роботи персоналу, наприклад, система ключових показників. Обидві системи,
опис бізнес-процесів та оцінки персоналу синхронізовані між собою --
ефективна діяльність компанії призводить до стимулювання персоналу
Рівень 5
Рівень вдосконалення
На основі аналізу кількісних показників в компанії
проводиться коригування (реінжиніринг) бізнес-процесів. Корекції
відображаються у внутрішніх документах. Важливо те, що процес корекції носить
постійний, системний характер.
В
теорії передбачається, що організація послідовно проходить рівні
зрілості. У реальності, звичайно, не так. За одними напрямах компанія може
просунутися далеко, за іншими, навпаки, сильно відставати. Наприклад, компанія
має добре налагоджене виробництво, але фінансове управління шкутильгає: у
компанії не знають, як конкретна виробнича операція впливає на
собівартість продукції. Може бути і зворотна ситуація: у компанії впроваджені
сучасне бюджетування і потужний управлінський облік, а виробництво
управляється по-старому. До якогось етапу в розвитку компанії такий розкид
може вважатися природним. Тим не менше, для будь-якої компанії завжди наступає
момент, коли потрібно гармонізувати виконання всіх бізнес-процесів. У
противному випадку розвиток компанії буде визначатися не передовими ланками, а
відсталими.
Сказане
вище не означає, що в компанії не повинно бути центрів, що виконують роль
просунутих локомотивів. Звичайно, такі центри повинні бути, але їх функції
повинні бути прив'язані до загального рівня зрілості організації. Припустимо, компанія
не може дозволити собі швидку тотальну перебудову. У цьому випадку може бути
створено центр (робоча група, міжфункціональних група, департамент, дочірнє
підприємство), де діють вже нові правила, а інша частина компанії продовжує
діяти за старими правилами. Поступово нові правила та досвід їх застосування
передаються всієї компанії.
Вимірювання рівня зрілості конкретної компанії
Саме
завдання вимірювання рівня зрілості відображає хірургічну небезпека поняття
«Зрілість». На Заході існують компанії, які дають оцінку компанії.
Природно, кожна така компанія застосовує свою модель аналізу. Як правило,
аналіз проводиться на основі знайомства з документами компанії і
документованих інтерв'ю з персоналом. Анкета для інтерв'ю може містити
сотні питань. Відповіді на питання градуіруются за прийнятою у компанії-оцінювача
методикою і комбінуються у зведені кількісні показники. Досить
очевидно, що застосування західної методики для ранжирування російської
компанії, непідготовленою до цієї оцінки, дасть цілком передбачуваний результат --
компанія буде мати початковий рівень. Навіть компанія, що має пристойні
фінансові показники, може мати нульову зрілість. Причина занижених оцінок,
перш за все, буде пов'язана з розбіжністю бізнес-термінології. Тому
поспішати з проведенням оцінки за західною методикою не варто.
Для
Спершу слід провести самооцінку компанії. Підберіть десяток експертів, з
своєї компанії або з боку. Запропонуйте їм дати анонімно оцінку компанії з
п'ятибальною системою. Середня експертна оцінка вже дасть масу інформації для
керівництва компанії. Переведіть середню кількісну оцінку у якісний,
див. таблицю.
Діапазон середньої оцінки
Якісна оцінка рівня зрілості
від 1 до 2
низький рівень
від 2 до 3,5
середній рівень
від 3,5 до 5
високий рівень
В
Залежно від якісної оцінки компанія може зробити наступні
дії:
Рівень зрілості
Рекомендовані дії
низький
Створіть перелік бізнес-процесів. Документуйте їх і
упровадите стандарти щодо їх виконання
середній
Проведіть гармонізацію виконання бізнес-процесів
Впровадити систему кількісних показників
високий
Можна запрошувати західну фірму для проведення оцінки, але
попередньо адаптують свою бізнес-термінологію до західної термінології
або зробіть таблицю перекладу однієї системи термінів в іншу систему
Чим вигідно використання поняття «рівень зрілості»
Як
б не було небезпечно використання поняття «зрілість» або як би не було прикро
отримати низьку оцінку, використання цього інструменту для російських компаній
надзвичайно продуктивно. Ефект використання відбувається за двома напрямками:
взаємодія
із західними контрагентами (залучення інвестицій, продаж бізнесу, вихід на
міжнародний ринок як в якості продавця, так і в якості покупця);
впровадження
в компанію сучасних технологій, як організаційних, так і виробничих
(просто використання обладнання).
В
першому випадку корисна будь-яка сертифікація: проведення фінансового аудиту,
сертифікація по ИСО, оцінка компанії, оцінка бізнесу і т.д. Чим більше таких
оцінок, тим продуктивніше взаємодія із західними контрагентами.
Другий
випадок має відношення практично до всіх російським компаніям. На простому
мовою ця ситуація звучить так: «не намагайтеся впроваджувати потужну сучасну
технологію, якщо рівень організації не відповідає рівню технології ». Цей
висновок ставиться навіть до використання нового виробничого обладнання.
Практично завжди сучасна техніка вимагає надзвичайно високого рівня обслуговування.
Якщо персонал в цілому не володіє необхідною виробничої та корпоративної
культурою, то дуже швидко це обладнання втратить свої параметри, або
просто буде зіпсовано.
При
появі пропозиції про запровадження нової технології слід усвідомлено прийняти
одне з таких рішень:
відмовитися
від нової технології;
застосувати
менше витончену технологію;
підтягти
рівень зрілості організації до рівня технології (часто це можна робити
паралельно);
якщо
зовнішнє середовище, ринок все-таки потребують нової технології, а компанія не готова в
Загалом до її впровадження, то рекомендується створити спеціальну бізнес-одиницю з
особливими, відмінними від всієї компанії правилами управління.
На
економічний термін «зрілість», на закінчення, можна подивитися і з глобальної
точки. У 1990 році Росія тотально і повально почала впроваджувати західну ринкову
систему. Результат відомий. Навіть закони, прийняті на початку 90-х років, зараз
у своїй більшості скасовані. Китай, на відміну від нас, не став кидатися в яму
тотальної перебудови, а поєднав такі, здавалося б, несумісні речі, як
соціалістичний лад з партійним керуванням і вільні економічні зони.
Результат теж відомий. Як би нам не хотілося, повернутися всій країні знову на
старт 90-х не вийде. Але, на рівні окремої компанії, обачність
зовсім не завадить.
Методи і події
Наведемо
ряд рекомендацій по методах і подіям батьківської організації:
При
виборі моделі бізнесу компанії необхідно прагнути, щоб проектний бізнес
був включений в неї найбільш органічно: при конструюванні нової системи
управління проектами або при реконструкції діючої потрібно провести аналіз
відповідності проектного бізнесу всього бізнесу компанії. Для проведення аналізу
достатньо взяти штатну, функціональну або процесну декомпозицію компанії і
для кожного елемента декомпозиції відповісти на питання: «чи є в цьому
елементі проблемні точки для проектного бізнесу ».
Компанія
повинна планомірно і послідовно підвищувати свій рівень зрілості. Якщо в
компанії ніколи не проводили оцінку рівня зрілості, то першу оцінку і висновки
з неї можна провести методом мозкового штурму, без залучення консультантосо
сторони. У подальшому підвищення рівня зрілості можна організувати на плановій
основі, доцільно вибрати річний цикл підвищення і тестування.
В
план стратегічного планування слід включати: джерела виникнення
ресурсів, перелік прогнозованих проектів і розподіл ресурсів, у тому
числі, резерви під заздалегідь непередбачені проекти.
Компанія
(її схема управління) повинна
мати
систему, яка максимально швидко сприймає події:
нові
ідеї власників; нові ідеї персоналу; виклики оточення бізнесу; зміни і
уточнення стратегії компанії;
мати
систему, яка демпфує вплив нових подій на вже діючі
проекти.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
