Притирання, ближній бій, консенсус: етапи побудови колективу

Олександр Лукич Гапоненко, доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри загального та спеціального менеджменту Російської академії державної служби при Президенті РФ.

Під етапами побудови колективу розуміють періоди в його розвитку, які відрізняються зміненим (у фазі переходу) поведінкою людей по відношенню один до одного і до роботи. Кожен етап починається прийняттям людьми певних принципів поведінки і закінчується виробленням більш досконалих і ефективних, що є основою майбутніх змін на новому етапі.

Фаза переходу - це момент освоєння колективом якогось якісного елемента змін, наприклад перехід від доручення завдання керівником до самораспределенію роботи: від розгляду завдання керівником до обговорення її колективом.

Перший етап у житті колективу отримав назву «притирання». Неважко помітити, що люди, вперше поєднуючи в групи, виявляються в ситуації, коли перш за все їм необхідно зорієнтуватися. У цей період люди швидше готові до виконання вказівок і доручень, ніж до прояву самостійності та ініціативи; вони прагнуть приховати свої почуття, намагаються бути раціональними, недостатньо прислухаються один до одного.

На період «притирання» доводиться кілька перехідних фаз:

перехід до розуміння та оцінки нової виробничої задачі;

перехід до нової оцінці власної компетенції як в професійній сфері, так і в області групового спілкування і т.п.

На цьому етапі керівник є лідером колективу. Саме від нього співробітники чекають розпоряджень, висунення ідей і цілей, організації роботи. Керівник являє собою зразок, модель поведінки для всього колективу. У Відповідно до цього будуються і його основні дії.

Орієнтуючись на завдання колективу, керівник:

концентрує увагу людей на спільному плануванні та організації справи в ході загальних зборів і планерок;

визначає мети, стимулює розподіл.

Орієнтуючись на підтримку особистостей, керівник:

веде спостереження за кожним працівником, надає йому допомогу в пошуку особистої участі;

з'ясовує ступінь особистої заклопотаності працівника використанням або розвитком його професійних здібностей.

Другий етап отримав назву «ближній бій». Тут зростає увагу працівників до проблем власної групи і переживаємо ситуації. Члени групи пізнають, хто має схоже сприйняття і аналогічні позиції, зближуються між собою. Починається критика існуючих методів і правил роботи, долаються упередження, що виникли по відношенню до певних осіб, відбувається зіткнення думок, зростає критика форм і методів управління, колектив починає висувати і обговорювати нові рішення, розглядати шляхи можливого розвитку.

Для цього етапу характерні наступні перехідні фази:

засвоєння необхідності для себе і вимога від інших демонстрації особистих якостей, відповідних концепції колективної діяльності;

незгоду зі старою моделлю керівництва на основі вказівок і пошук нової, більш прийнятною для колективу.

На цьому етапі, орієнтуючись на завдання колективу, керівник:

уточнює і підтримує інтереси людей на бажаних ними ролях;

направляє високий конфліктний потенціал на коригування подальших спільних дій колективу.

Орієнтуючись на підтримку особистостей, керівник:

управляє емоціями людей, знижує рівень конфліктності;

спільно з групою формулює нові правила ставлення до роботи, стиль взаємин.

Третій етап - «консенсус». Після того як група на другому етапі вирішила міжособистісні проблеми, різко зростає взаємна довіра співробітників. Люди стають відкритими, все більше згоди встановлюється відносно цілей роботи і задач спільних дій, врешті-решт відбувається ідентифікація цілей і завдань членів групи з цілями і завданнями колективу. Суперництво поступається місцем кооперації, суперечки - консенсусу. На цій стадії в колективі формується почуття «Ми», яке високо котирується його членами.

Для цієї стадії характерні наступні фази переходу:

від керівництва на основі вказівок до самоврядування;

від конфронтації до співпраці.

На цьому етапі, орієнтуючись на завдання колективу, керівник:

веде в режимі консенсусу прийняття рішень, вироблення ідей і планів подальшого розвитку;

підтримує самоорганізацію колективу, а роботу доручає методом делегування.

Орієнтуючись на підтримку особистостей, керівник:

підтримує і зміцнює колективний стиль відносин і співробітництва;

підтримує і розвиває виявляємо готовність людей ділитися ідеями, заохочує конструктивний зворотний зв'язок і емоційну відкритість.

Четвертий етап - «зрілість колективу».

Тепер всі працівники виконують роботу якісно, піклуються одне про одного, у них спільні, колективні цілі та інтереси. Усі члени колективу зближуються, проявляють увагу і прихильність один до одного. Однак і на цьому етапі колектив може переживати ряд фаз переходу:

до розуміння та ідентифікації своїх особистих поглядів і дій з цілями і діями всієї організації або фірми;

до розуміння якості продукції як найважливішого чинника стилю та іміджу колективу і в цілому організації.

На цьому етапі, орієнтуючись на завдання колективу, керівник:

концентрує увагу працівників на якості продукції;

оцінює ефективність діяльності колективу.

Орієнтуючись на підтримку особистостей, керівник:

розвиває потенціал працівників;

підтримує готовність людей проявляти ініціативу.

Потенційно колектив є найбільш гнучким і компетентним інструментом, відомим людству. Основні переваги колективу, що забезпечують підтримку позитивної стратегії його керівника, - це комплексне управління, швидке реагування, висока мотивація, високоякісні рішення, колективна сила.

Крім позитивних проявів колективна діяльність може іноді супроводжуватися і неприємними ефектами, що керівник повинен передбачати і бути готовим відрізнити дійсно позитивний дух колективу від феномена групового одностайності. До таких небажаних ефектів колективності відносяться: ілюзія невразливості, прагнення до усунення будь-яких можливих заперечень, негативне ставлення до суперників, що супроводжується точкою зору «ми» проти «них», відкрите тиск на членів колективу, ілюзія одностайності оцінок власної діяльності.

В випадку активного прояву цих феноменів вплив керівника має бути спрямовано на заохочення в колективі різнодумства, стимулювання критичного ставлення співробітників до пропонованих рішень, уважне ставлення до думки меншини.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/