Маркетингові стратегії росту

Анатолій Федорович Крюков, доктор економічних наук, керівник кафедри організації виробництва і управління на підприємствах АПК Красноярського державного університету.

Для розгляду маркетингових стратегій зростання в даній публікації скористаємося їх класифікацією, розробленою професором О. Виханский. Їм дається більше розширена класифікація в порівнянні із запропонованою П. Діксоном. Виханский розглядає стратегії зростання як єдино можливі і називає їх еталонними стратегіями. Діксон крім стратегій зростання виділяє портфельні і конкурентні стратегії.

За класифікації Виханский першу групу стратегій зростання складають стратегії концентрованого зростання, тобто стратегії, пов'язані зі зміною продукту і ринку. У разі проходження ним організація намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи галузевої приналежності. Що стосується ринку, то вона веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або переходить на новий ринок.

Типи стратегій зростання

стратегіями першої групи є:

1. стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить усе, щоб з конкретним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для її реалізації потрібні великі маркетингові зусилля. При цьому допускається здійснення «горизонтальної інтеграції», при якій підприємство намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

2. стратегія розвитку ринку, яка полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

3. стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту та його реалізації на вже освоєному нею ринку.

Другу групу стратегій зростання складають стратегії бізнесу, які припускають розширення організації при додаванні нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай їх застосовують, якщо в організації є сильний бізнес, але вона не може використовувати стратегію концентрованого зростання, однак у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Організація здійснює інтегрований ріст як шляхом придбання додаткової власності, так і шляхом внутрішнього розширення. При цьому в обох випадках її положення всередині галузі змінюється. Виділяють два основні типи стратегій інтегрованого росту:

1. стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати сприятливі результати внаслідок зменшення залежності від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. При цьому постачання для підприємства як центру витрат можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

2. стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або посилення впливу на кінцевих споживачів, вигідна в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи;

3. стратегії диверсифікованого росту реалізуються в тому випадку, якщо організація не може далі розвиватися на даному ринку з наявним продуктом в рамках певній галузі. Стратегіями даного типу є:

стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні ув'язнених в наявному бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуючі виробництва залишаються в центрі бізнесу. А нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, технології, що використовується або інших сильних сторонах функціонування фірми,

стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка потребує нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництва таких технологічно не зв'язаних продуктів, які використовували наявні її можливості, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживачів з продуктом, то за своїми якостями він повинен відповідати вже виробленого продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка організацією власної компетентності у виробництві нового продукту,

стратегія конгломератна диверсифікації полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже що виробляються і реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку. Її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема, від компетентності персоналу (особливо менеджерів), сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей.

4. стратегії скорочення реалізуються тоді, коли організація потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання. Це робиться у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади або кардинальні зміни в економіці, наприклад структурна перебудова. Реалізація даних стратегій часто проходить хворобливо. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і стратегії росту. За певних обставин їх неможливо уникнути, так як це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу.

Виділяють чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1. стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

2. стратегія «збору врожаю», що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується до безперспективних бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час збору врожаю. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі і робочу силу. Стратегія «Збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

3. стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває або продає одне зі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокове зміна бачення кордонів основного бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами, якщо одне з виробництв не поєднується з іншими. Виконується ця стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективного бізнесу;

4. стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення заходів щодо скорочення витрат. Її особливості: вона більше орієнтована на усунення невеликих джерел витрат; її реалізація має характер тимчасових чи короткострокових заходів (зниження виробничих витрат, підвищення продуктивності, скорочення найму і навіть звільнення персоналу, припинення виробництва неприбуткових товарів і закриття неприбуткових потужностей). У практиці підприємств може одночасно реалізовуватися кілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Може проводитися і певна послідовність в реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Порівняльна характеристика різних стратегій зростання

Процес вибору стратегій зростання включає такі основні кроки:

1. з'ясування поточної стратегії;

2. аналіз портфеля продукції;

3. набір стратегій розвитку організації;

4. оцінка обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення про те, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропонований Томсоном і Стрікланд. Вони вважають, що існує п'ять факторів як зовнішньої, так і внутрішнього середовища, які необхідно оцінити, щоб розібратися з реалізованої стратегією. До них відносяться наступні.

Зовнішні фактори:

розмах діяльності фірми і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється, диверсифікованість продукції;

загальний характер і природа недавніх придбань організації та продажів нею частини своєї власності;

структура і спрямованість її діяльності за останній період;

можливості, на які вона була орієнтована останнім часом;

ставлення до зовнішнім загрозам.

Внутрішні фактори:

мети організації;

критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень по виробленої продукції;

ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з її реальною практикою і здійснюваної фінансовою політикою;

рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;

стратегії окремих функціональних сфер (маркетингу, виробництва, в кадрах, фінансах, НДДКР).

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/