Стратегії росту для малих, середніх і великих фірм
Валерій Іванович Ляско, кандидат технічних наук,
доцент Московського автомобільно-дорожнього інституту (Державного технічного
університету).
Розвиток
ділової активності фірми (підприємства) визначається наступними
обставинами: на якому ринку вона діє, тобто освоєний Чи це ринок або
він є для неї новим, і з яким товаром або видами послуг вона виходить на
ринок (товари, які є новими для даного ринку, чи ні).
Практикою
ринкових відносин розроблено декілька базових напрямів, які формують
активність поведінки фірм.
Розширення
активності фірми (підприємства) «вглиб», тобто сегментація існуючих ринків з
метою захоплення своєю продукцією нових груп споживачів.
Розширення
активності фірми (підприємства) «вшир», тобто диверсифікація виробництва шляхом
випуску нових видів товарів (виробів) як зв'язаних з основним профілем
підприємства, так і не пов'язаних з ним.
Розширення
активності фірми «кількісно» - зростання обсягів реалізації продукції за рахунок
нарощування обсягів виробництва незмінної номенклатури товарів для
діючого ринку.
Розширення
активності фірми «через кордони», тобто забезпечення збільшення випуску продукції
за рахунок виходу на нові ринки.
Як
правило, ці стратегії представляються у вигляді матриці, побудованої в залежності
від товару і ринку (табл. 1).
Таблиця
1. Матриця базових стратегій
Ринок старий
Ринок новий
Товар старий
Поле А1: вичерпання можливостей ринку і товару
Поле А2: Освоєння нових ринків. Нова сегментація ринку
Товар новий
Поле Б1: Проникнення в незаповнені ніші з новими або
вдосконаленими виробами
Поле Б2: Диверсифікація ринків і виробів
Для
поля А1 характерна стратегія глибокого проникнення ( «старий» товар - «старий»
ринок). Ця стратегія успішна тоді, коли ринок ще не насичений. Конкурентного
переваги фірма може досягти за рахунок зниження витрат виробництва і
цін реалізації послуг.
Для
поля А2 характерна стратегія розширення ринку ( «старий» товар - «новий» ринок).
При використанні цієї стратегії фірма намагається збільшити обсяги реалізації
своїх товарів (послуг) на нових ринках або на нових сегментах наявного ринку.
Для
поля Б1 характерна стратегія розробки товару ( «новий» товар »-« старий »
ринок). Ця стратегія ефективна при створенні нових модифікацій товару для
існуючих ринків.
Для
поля Б2 характерна стратегія диверсифікації ( «новий» товар - «новий» ринок).
Ця стратегія застосовується для усунення залежності фірми від виробництва
якого-небудь певного товару (послуги) або від якогось ринку.
Базові
стратегії росту фірми визначають і основні види стратегії стратегічних
господарських підрозділів, з яких можна виділити три основні види.
Стратегія
настання (атакуюча) - стратегія завоювання і розширення ринкової частки.
Стратегія
оборони - стратегія утримання існуючої ринкової частки.
Стратегія
відступу - стратегія скорочення ринкової частки з метою зростання прибутку в результаті
поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.
Застосування
фірмою того чи іншого виду стратегії визначається положенням фірми на ринку,
яке характеризується його ринковою часткою (у відсотках). Залежно від частки
ринку розрізняють наступні положення фірми та її стратегії:
1.
Лідер (частка на ринку - 40%) відчуває себе впевнено, перша проявляє
ініціативу в області цін на нові товари. На захист лідер вдається до різних
дій:
«оборона
позиції »- лідер створює бар'єри (цінові, ліцензійні) на основних
напрямках атак конкурентів;
«флангова
оборона »- лідер виділяє ключові зони, висунуті укріплені точки як для
активної оборони, так і для контратаки;
«випереджала
оборона »- лідер організує випередження суперника з використанням особливих
сигналів, що нейтралізують атаку, наприклад поширює відомості про майбутній
зниження цін;
«контрнаступ»
- Після настання лідер робить паузу, а потім б'є в слабке місце
конкурента, наприклад показує надійність свого товару і ненадійні вузли
продукції конкурента;
«мобільна
оборона »- лідер розширює свій вплив за рахунок різноманітності виробництва,
виявлення глибинних потреб клієнтів;
«стискаюча
оборона »- лідер йде з ослаблених сегментів ринку при одночасному
посилення найбільш перспективних.
2.
Претендент на лідерство (частка ринку - 30%) відчуває себе впевнено, тільки якщо
атакує першим. Можливі різні варіанти атак:
«фронтальна
атака »ведеться у багатьох напрямках (нових товарів і цінами, рекламі та збуту),
вимагає значних ресурсів;
«оточення»
- Спроба атакувати всю або значну частку ринкової території лідера;
«обхід»
- Перехід до виробництва принципово нових товарів, освоєння нових ринків або
здійснення стрибка в технології;
«партизанська
атака »- невеликі рвучкі атаки не зовсім коректними методами для
деморалізації суперника.
3.
Послідовник або підпорядкований (частка на ринку - 20%) - ця роль полягає в
проходженні за лідером на значній відстані, економлячи сили та засоби.
4.
Новачок (окопалися в ринковій ніші) (частка на ринку - 10%) - з цієї ролі
починають новачки. Це пошук ринкової «ніші» достатньо задовільних
розмірів і прибутковості.
Стратегії
зростання можуть бути реалізовані за допомогою:
розширення
обсягу продажів продукції з метою більш повного використання потенціалу ринку;
виходу
з новими продуктами на вже освоєні ринки;
виходу
з уже виробленими продуктами на нові, ще не освоєні ринки;
диверсифікації;
придбання
нових підприємств;
виходу
з новими продуктами на нові ринки.
Необхідно
зазначити, що найменш ризикованим є розширення обсягу продажів уже
вироблених товарів. Потім йде вихід з новими продуктами на старі ринки та
вихід зі старими продуктами на нові ринки. Найбільш ризикованим є вихід
з новою продукцією на новий ринок.
Стратегія
зростання націлена на використання надаються ринком можливостей. Робота зі
старим продуктом на старому ринку не вимагає нових знань і умінь ні в області
маркетингу, ні в області технологій. Тому стратегія розширення обсягів
продажів продукту, що випускається на вже задіяних ринках схильна
мінімального ризику.
В
Водночас цю стратегію складно реалізовувати на вже освоєних ринках,
перебувають у стадії зрілості. Пов'язано це з тим, що розширення обсягів продажів
на зрілих ринках вимагає відібрання покупців у конкурентів. Завоювання ж
вірних конкурентам покупців може зажадати значних фінансових
витрат.
Трохи
більш ризикованим є вихід з уже випускається продуктом на нові ринки.
Такий вихід може зажадати додаткових фінансових вкладень з метою
проведення рекламних кампаній та адаптації продукції під нові вимоги. Вихід
на нові ринки потребує також значних маркетингових досліджень,
виявляють нові вимоги і смаки споживачів.
Розробка
нових продуктів вимагає крім значних фінансових вливань ще й
придбання ліцензій, дозволів на виробництво і різні види
діяльності. Додаткові вимоги до фінансових ресурсів спільно з
невідомої реакцією споживачів на нову продукцію приносять нові ризики.
Диверсифікація
(вихід на нові ринки з новими продуктами) є найбільш ризикованим
заходом при реалізації стратегії зростання, оскільки тут ризик освоєння
нової продукції поєднується з ризиком виходу на нові ринки.
Стратегії росту малих фірм
Основна
особливість розвитку малих фірм в ринкових умовах полягає у їх гнучкості,
тобто здатності оперативно перебудовувати свою виробничу діяльність у
залежно від ринкової ситуації. Основні стратегії поведінки малої фірми
представлені в матриці (табл. 2).
Таблиця
2. Основні види стратегії малої фірми
Продукт малої фірми
Подібний продукт великої фірми
Оригінальний
Форма існуючої фірми
Незалежна від великої фірми (суверенітет)
«Помилковий гриб» (поле 1): Стратегія кооперації
«Премудрий піскар» (поле 2): Стратегія оптимального
розміру
Пов'язана з великою фірмою (симбіоз)
«Хамелеон» (поле 4): Стратегія використання переваг
великих фірм
«жалячих бджола» (поле 3): Стратегія участі в продукті
великих фірм
Поле
1. Стратегія копіювання ( «Помилковий гриб»). Суть полягає в тому, що мала
фірма, використовуючи результати науково-дослідних робіт більш великих фірм
за оригінальними продуктами, випускає копії цих продуктів за цінами і якістю
значно поступається, як правило, оригіналу.
Поле
2. Стратегія оптимального розміру ( «Премудрий піскар»). Мала фірма
здійснює свою діяльність під девізом: «не висуватися» за рамки своєї
ринкової ніші. Ця стратегія хоча і забезпечує виживання малої фірми, але
служить перешкодою розширення діяльності фірми.
Поле
3. Стратегія участі в продукті великої фірми ( «жалячих бджола»). Використання
даної стратегії можливо тоді, коли окремий дрібний елемент продукції більш
великої фірми - це кінцевий продукт для даної фірми. Щоб уникнути залежності
від більш великої фірми мала фірма повинна прагнути обмежити частку обороту,
що припадає на одного великого клієнта, тобто дрібна фірма повинна прагнути
поставляти кільком великим фірмам товари таким чином, щоб частка для
кожній з них у загальному обсязі продажу фірми не перевищувала 20%. Це дозволяє малим
фірмам, як «жалячих бджолам», примушувати більш великі фірми «крутитися» і в
силу встановлення низьких цін на реалізацію продуктів змушувати великі фірми
позбавлятися від непродуктивних підрозділів.
Поле
4. Стратегія використання переваг великої фірми ( «Хамелеон»). Це т.з.
стратегія франчайзингу, згідно з якою укладається договір між
дрібної і великою фірмою, згідно з яким велика фірма зобов'язується постачати
дрібну фірму власними товарами, рекламними послугами, відпрацьованими
технологіями бізнесу, представляє короткостроковий кредит на пільгових умовах,
здає в оренду своє обладнання. У свою чергу мала фірма зобов'язується мати
ділові контакти винятково з даною великою фірмою, вести бізнес «по
правилами »цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку від суми
продажів на користь великої фірми.
Особливості
стратегії росту середніх фірм
Середні
фірми стиснуті лещатами преса великих фірм і жалячими уколами малих. Для їх
виживання характерні стратегії нішовою спеціалізації. Свою діяльність середні
фірми будують у залежності від темпів зростання ринку і від можливих темпів свого
зростання (табл. 3).
Таблиця
3. Матриця стратегій середніх фірм
Темпи росту фірми
помірні
прискорені
Темпи росту фірми
помірні
Поле 1: стратегія збереження
Поле 2: стратегія пошуку загарбника
прискорені
Поле 3: стратегія виходу за рамки ніші
Поле 4: стратегія лідерства в ніші
Поле
1. Стратегія збереження існуючого становища. У цій стратегії є
небезпека втрати ніші через зміну потреб.
Поле
2. Стратегія пошуку загарбника. Використання цієї стратегії продиктовано тим
обставиною, що у фірми відчувається гостра нестача коштів для збереження
свого становища в межах ніші. Середня фірма починає шукати велику компанію,
яка могла б поглинути її, зберігши її як відносно самостійна,
автономне виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів
великої компанії дозволяє середньої зберегти своє місце в ніші. Використовуючи цю
стратегію, середня фірма може постійно змінювати власників, зберігаючи свою
нішеву спеціалізацію.
Поле
3. Стратегія виходу за рамки ніші. При використанні цієї стратегії у фірми
виникають проблеми, пов'язані як зі зростанням, так і з потребою в ресурсах:
фірма
зростає так само швидко, як і ринкова ніша;
фірма
повинна мати відповідні ресурси для підтримання свого прискореного росту.
Поле
4. Стратегія лідерства в ніші. Ця стратегія успішна тільки тоді, коли рамки
ринкової ніші надто вузькі для середньої фірми. Фірма, за обсягом реалізації дійшовши
до меж ринкової ніші, зіткнеться з конкуренцією більш великих фірм. Для
цього «вирішального бою» фірма повинна накопичити відповідні ресурси.
Стратегії росту великих фірм
Великі
фірми на відміну від малих мають більш широкі можливості для:
організації
масового стандартизованого виробництва;
розширення
сфери своєї діяльності (диверсифікація виробництва) за напрямками.
В
зв'язку з цим стратегії росту великих фірм будуються в залежності від ступеня
диверсифікації та темпів росту (табл. 4).
Таблиця
4. Матриця стратегій зростання великих фірм
Ступінь диверсифікації
низька
середня
надмірна
Темпи зростання
високі
Поле 1
середні
Поле 2
низькі
Поле 3
Поле
1. «Горді леви». Це стратегія фірм-лідерів у виробництві продукції, зростання
обсягів випуску якої здійснюється високими темпами, але невеликого
асортименту (наприклад виробництво побутової електроніки).
Поле
2. «Могутні слони». Це стратегія фірм, які займають стійке положення
на ринку і мають середні темпи зростання обсягів продукції, що випускається, але в
відміну від вищенаведених фірм ступінь диверсифікації їх виробництва ширше,
наприклад, вони можуть охоплювати виробництво всієї електротехніки.
Поле
3. «Неповороткі бегемоти». Ця стратегія характерна для фірм з високою
ступенем диверсифікації та невисокими темпами зростання продукції, що випускається, тобто
для фірм, що виробляють все, аж до «цвяха», власними силами. Асортимент
продукції, що випускається таких фірм надзвичайно широкий від досить простих
(наприклад бритви) до унікальних за своєю складністю приладів (наприклад прилад
для лікування нервів).
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
