Патології організацій та управлінських рішень

Аркадій Ілліч Пригожин, доктор філософських наук, професор, керівник Національного інституту сертифікованих консультантів з управління.

Подібно лікаря або адвоката, керівникові організації доводиться мати справу з патологіями і помилками в побудові організацій і управління ними, що слід кваліфікувати як відхилення від норми. Питання про те, чи можна сформулювати якусь організаційну норму і в яких випадках це можливо, неясний. Повного відсутності хвороб, абсолютного здоров'я не буває. Інакше кажучи, саме по собі уявлення про організаційну нормі, про організаційні нормативах дуже суперечливе.

Оргпатологіі можна розділити на дві групи: в будові організацій і в управлінських рішеннях. Розглянемо їх по порядку і проілюструємо прикладами з досвіду практичної роботи.

Патології в будові організацій

Панування структури над функцією. Є такий управлінський інстинкт у багатьох керівників: якщо виникла проблема, потрібно створити організацію або підрозділ для її вирішення. За радянських часів це було особливо поширене: якщо погано з овочами - утворити Міністерство плодоовочевої продукції; якщо негаразд з кормами для худоби - народжувалося Міністерство машинобудування для кормовиробництва і т. д. Міністерств та відомств виходило безліч, їхні доводилося поєднувати в спеціалізовані бюро Ради Міністрів, але й цих бюро ставало все більше ... Словом, структура розросталася жахливо, держава виглядало культуристом.

Але реальні справи за оргструктура не розведеш. За законом департаменталізаціі мети у кожної організації були свої, межі між ними поділяли спільну справу, воно борсалось в узгодженнях на стиках, придушувалося неадекватною структурою.

Наведемо приклад: коли Б. М. Єльцин очолив Московський міськком КПРС, групу соціологів запросили оцінити проект нової структури партійних органів у місті. У оргвідділі міськкому вивісили плакати зі схемами, була розповідь про проекти. Потім запитали: як фахівці дивляться на все це? Відповідь була така: «Оцінити нову структуру ми не можемо тому, що, згідно з нашою науці, функція визначає структуру, а не навпаки. І якщо Ви скажете - як змінюються функції в Москві, ми скажімо, наскільки пропонована структура їм відповідає ». Домовившись про проведенні оргдіагностікі, вони скоро прийшли до висновку, що політичним функцій діяла тоді галузева оргструктура міськкому, райкомів абсолютно не відповідала, а збудований під неї апарат був в змозі виконувати тільки контрольно-господарські функції, а не політичні.

В нової Росії, як і в усьому світі, цей різновид оргпатологій теж проявляється нерідко, особливо у великих організаціях. Іноді вони і великими стають саме цим патологічним способом, коли структура панує над функцією.

Отже, функція є первинною по відношенню до структури. Остання, взагалі, потрібна тільки в тій мірі і в тому вигляді, в якому вона найкращим чином забезпечує виконання функції.

Вірний шлях попередження такої оргпатологій - уникнення чисто структурних рішень організаційних проблем і завдань. Намагатися там, де тільки можна, замість підрозділу чи організації створювати механізм (типу програми, мотивації, нових пріоритетів і т. д.). Структури тим корисніше, чим менше в них рівнів, тобто їх треба будувати «плоскими».

Бюрократія. Це особливий вид оргпатологій. Рутина, плутанина, апаратні, культ процедур на шкоду цілям і т. п., звичайно, мають пряме відношення до теми бюрократії, але суть не в цьому.

Будь-яка посаду є стандарт на виконання. Але це такий стандарт, який не може не допускати коливання в службовому поведінці. Ніхто не в силах формалізувати посаду так, щоб не залишалася деяка амплітуда коливань у виконанні тим або іншим способом, - на розсуд виконавця, коли той і інший спосіб поведінки законний і прийнятний для організації. Феномен особистого розсуду властивий будь-якій посаді. Однак він може «приватизувати» цю можливість вибору конкретного поведінки, використовувати назване розсуд в особистих інтересах. Перш за все - поставити інших в односторонню залежність від себе, штучно підняти свій статус, підсилити свій вплив в організації.

Отже, бюрократизм властивий не тільки влади, він виникає і в горизонтальних відносинах. Його джерело, на наш погляд, - експлуатація «особистого розсуду».

Сказане тут означає, що цей різновид оргпатологіі, на відміну від попередньої, усуваються. Кращий спосіб опору їй - прозорість діяльності, уніфікація обліку та доступність його для огляду. Сильний засіб - позначення пороку публічно або у вузькому колі, тобто пред'явлення працівнику розуміння середовищем типу його поведінки як саме такої форми оргпатологіі. А ще більше надійний шлях - формування корпоративної культури, тобто об'єднання персоналу навколо Загальнофірмові цілей.

безсуб'єктні. Виникає тоді, коли від працівника нічого не залежить, і він не в змозі прийняти своє рішення, тим більше - реалізувати його. Тобто він - не суб'єкт в своєї діяльності, в організації. Це наша стара хвороба.

І зараз безсуб'єктні працівників обертається для фірм слабкою ініціативністю, нерухомістю, байдужістю персоналу. Хоча ставка на подвійне ретельність глибоко вкоренилася в нас і в приватних, і державних організаціях.

Нерідко буває, що на підприємницьку по суті посаду беруть людини з психологією службовця, а на посаду службовця хочуть посадити явного підприємця. Тут серйозна дилема: службовець буде лояльний і дисциплінований, але - малоефективний. Підприємець буде досить успішний, але одного разу він скаже: спасибі за все, але тепер я почну власну справу.

Так що визначення міри суб'єктності, рівня суб'єктивація конкретного працівника -- важке завдання.

Стагнація. Цей вид оргпатологіі означає нездатність до проведення змін, ухилення від назріває нововведень або невміння їх здійснювати. Ще точніше: стагнація є пасивний ризик, який виникає від дефіциту змін, на відміну від активного ризику, що супроводжує радикальні оновлення.

В ході оргдіагностікі нерідко доводиться констатувати стагнацію у багатьох клієнтів. Іноді навіть введення їх в обіг поняття «пасивний ризик» саме по собі насторожує керівників і спонукає замислитися над небезпеками такий нерухомості. Справа в тому, що основна проблема нововведень аж ніяк не в відсутності необхідних нововведень, тобто проектів бажаних станів. Проблема -- в переході від початкового стану до бажаного. А цей перехід є особлива технологія, про яку мало хто з керівників має уявлення. І тому зазвичай тиснуть, змушують. Буває, виходить. Але довго, з перенапруженням сил, конфліктами і звільненнями.

Треба сказати, що розробка технологій змін в останні десятиліття виявилася в центрі уваги багатьох консультантів і керівників. Більш того, ефективність управління, мотивації, стратегії оцінюються сьогодні в розвинених країнах саме за здатністю до змін, уміння вчасно їх починати і швидко проходити перехідний етап.

Некерованість. Мається на увазі втрата контролю керуючої підсистеми організації над її керованою підсистемою. Звичайно, такий контроль ніколи не може бути повним. Керованість можлива лише в якійсь мірі, абсолютної вона не буває. Тому хоча б, що цілі керованих не тотожні цілям керуючих.

Найчастіше всього некерованість дає про себе знати в умовах зростання організації, появи у неї нових підрозділів, філій, збільшення чисельності і т. п. Тоді керівник відчуває перевантаження за двома параметрами: непомірний обсяг інформації та неохватное кількість підлеглих і відносин з ними.

Інша причина некерованості - в наростаючих розбіжності між формальною і неформальній структурами організації, коли керівник спрямовує свої впливу на одну систему зв'язків і норм, а в дію приходить інша, причому зовсім непередбачуваних для нього чином.

Причиною некерованості буває також слабка вмотивованість персоналу на цілі фірми. Тоді люди не зацікавлені в роботі і виконують свої обов'язки на нижньому межі допустимого. У результаті загальнофірмові цілі не досягаються, хоча кожен з роботою справляється, інструкцій не порушує.

Забезпечити керованість - значить, передусім, зняти суперечності між зростанням і розвитком. Інакше кажучи, встигати зі змінами в методах управління, стимулювання і т. д.

Якщо, наприклад, президент великого банку говорить: «Ми розвиваємося: створили кілька філій », то це означає, що для нього немає різниці між ростом і розвитком. Для нього керувати філіальною мережею те ж, що й відділами в центральному офісі: він так само часто і по дрібницях втручається в їхні справи. Багатьом доводилося бачити феномен «директора цеху»: просунувшись до верхньої сходинки на своєму підприємстві, він заводом керує як цехом, але просто дуже великим.

Керівник насилу змінює параметри необхідної інформації, навіть сферу своєї нової компетенції та відповідальності, намагаючись покрити збільшений діапазон контролю більшою енергією, тривалістю роботи.

Які заходи щодо підвищення, відновленню керованості? Подолання суперечностей між ростом і розвитком, точніше - визнання правила: зростання без розвитку небезпечний. Він повинен супроводжуватися агрегування цілей, параметрів контролю, а також декомпозицією системи на більш автономні частини. Почати ж треба з діагностики управління, виявлення точок некерованості. Бо, як уже говорилося, причини її різні.

Конфлікт. Це далеко не завжди патологія. Відносини між продукують і збутовими службами, конструкторами і технологами на виробництві теж нерідко антагоністичні: одні представляють інтереси покупця, інші обмежені можливостями виробництва, хтось прагне до оновлення конструкції що випускає вироби, а для інших це означає мороку з переналагодження устаткування і т. д. і т. п.

З якого ж моменту подібний конфлікт стає патологічним? З того, коли цей структурний, позиційний конфлікт насичується особистісним змістом, коли в нього залучаються індивідуальні, групові амбіції, упередження, негативи у взаімооценках і все інше, всім нам добре відоме. От тоді багато сил йде на боротьбу, співпраця виявляється неможливим. Організація руйнується.

Ось приклад з історії інституту, які проектували гідростанції. Був оголошений конкурс на черговий проект для ГЕС. На той час у цій справі вже склалися дві інженерні школи, прихильники кожної з них були приблизно однаково розподілені по різних відділах і лабораторіях і мирно вживалися. Але коли на конкурсі ім випала можливість відкритого і прямого змагання, журі визнало переваги і недоліки обох проектів приблизно рівновеликими, і все вирішували деталі. Боротьба навколо них запалили колектив, перебільшення слабкостей супротивника і дискредитація його особистих переваг (не тільки у справі, а й персонально) стали загальним заняттям. Усі ділилися за принципом: ти за кого? У відділах, лабораторіях, навіть у дирекції люди гуртувалися навколо своїх ідейних лідерів, лінія розділу вже торкнулася допоміжні служби.

І все-таки разюче не стільки такий розвиток подій саме по собі, скільки небажання керівників використовувати в подібних випадках професійні методи вирішення конфліктів, пропоновані консультантами. Це багато разів підтверджувалося в трудових конфліктах між адміністрацією (підприємстві, міст, областей) і профспілками.

Кліка. Цим терміном позначається група керівних або просто впливових працівників організації, що використовують її. Ресурси у власних, корисливих цілях, завдаючи їй втрата, породжуючи дисфункції.

Іноді явище кліки виникає протизаконно. Наприклад, навмисне доведення підприємства до банкрутства з певною вигодою для деяких керівників. Частіше ж Кримінальний кодекс ні до чого. Ось приклад. У будь-якій області є статистичне управління, яка зобов'язана займатися збором аналізу певної інформації. Але от в обласній адміністрації створюється і аналітичний відділ, зі штатом 18 чоловік, який теж зобов'язується збирати та аналізувати таку ж інформацію. Навіщо таке дублювання? Виявляється, колишній заступник губернатора, який залишався на час без посади до чергових виборів глави області, був на якийсь час прибудований на престижну посаду, щоб пересидіти до відповідного пропозиції. Чистий випадок кліки. На шкоду обласному бюджету, заради корисливих інтересів однієї людини з частиною його колишньої команди. Подібні структурні підробки настільки поширені, що навіть нічого поганого тут часто не помітно.

Подоланню цього виду оргпатологіі, очевидно, може найкраще сприяти введення поняття «кліка» в управлінський оборот із запропонованим тут змістом. А існуюче поняття вимагає своєї ідентифікації, напрошується на застосування.

Несумісність особистості з функцією. Почнемо знову з прикладу. Ось власник і директор власної фірми, що спеціалізується в діловому міжнародному туризмі. Фірма досягла розквіту на його неординарних ідеях, виросла за доходами і чисельності. Він запросив консультанта налагодити управління. Той з ходу запропонував оргструктуру, яка дійсно з об'єктивних параметрів найбільше підходить для такого бізнесу. Клієнт її радісно вітав зі словами «Нарешті у мене буде порядок! ». Персонал теж вважав її кращою з можливого. Через пару місяців консультант знову приїхав на цю фірму. І побачив, що від тієї структури залишилися лише жалюгідні сліди. Клієнт пояснив «Не виходить у мене дотримуватися чітке розподіл функцій. Ну як я можу давати доручення тому, хто зараз відсутній або зайнятий іншим, хоча формально він за це відповідає? Адже поруч виявляється більш вільний в даний момент співробітник, та він і прихильнішими до того ж ». Консультантові довелося звернутися до типології особистостей за методикою Майерс-Брігс, і стало ясно його клієнт - це суто інтуїтивний, творчий тип, добре що породжує ідеї, але не в змозі організувати їх виконання. Будь-яка система, що лімітує його поведінку, стосунки з персоналом, йому чужа, а то й нестерпна.

Люди подібного типу можуть бути успішні в створенні бізнесу і в його збагаченні нововведеннями. Але їм протипоказано займатися практичним управлінням, поєднувати фундація і володіння з посадою директора. Для них ці функції слід ретельно розділяти, підібрати вмілого адміністратора на поточне управління. Щоправда, і тут залишається труднощі: налагодження відносин власника з керуючим. Перший буде раз у раз прагнути втручатися в роботу друга, підминати його під себе.

Патології управлінських рішень

Маятникові рішення. Розділити-об'єднати, централізувати-децентралізувати - повторення подібних коливань і складає цей вид оргпатологіі.

Одного разу до консультанта з управління звернувся за порадою головний конструктор одного дуже великого заводу: «В управлінні головного конструктора у нас є відділи, лабораторії, групи. Років п'ять тому стало ясно, що кордони відділів занадто гальмують взаємодію конструкторів різних напрямків, призводять до неузгодженість їх рішень. Ми скасували рівень відділів. Але два роки тому ми їх відтворили, тому що важко координувати роботу такого безлічі дрібних підрозділів. Тепер шкодуємо: відділи все-таки сильно тиснуть. Напевно, їх треба знову прибрати, як Ви вважаєте? »Консультант відповів контрвопросом:« А потім Ви знову будете скаржитися на труднощі координації? »

Всі справа в тому, що за маятниковим рішеннями стоять якісь проблеми, які автори цих рішень не бачать або навмисно не помічають. Та ж проблема координації може вирішуватися не обов'язково структурним шляхом. Набагато успішніше можуть працювати механізми горизонтальних зв'язків між конструкторами різних спеціальностей.

Розрив між рішенням і виконанням. Дивно, як у нашої управлінської культури відносяться до реалізації прийнятих рішень. Реалізація взагалі не сприймається як самостійна стадія і технологіяуправлінського процесу. Більш того, рішення майже не прораховуються на реалізації. Хоча ще на стадії його вироблення і прийняття повинна виявлятися зв'язка з можливостями і труднощами його здійснення: тривалість стадії виконання завдань, що співвідношення сил, сприяють і протидіють цьому, ймовірність викривлення, зміни умов та інше.

Між тим здійснюване з управлінських рішень є найважливіший показник керованості організації. У наших умовах він зазвичай коливається близько 60%. Але, що особливо характерно, серед причин невиконання рішень однакові або цілком порівнянні обсяги припадають на низьку виконавську дисципліну, так і на вади, помилки в самих рішеннях. Однак 90% керівників на питання про подібних причини чи не всі їх з ходу відносять саме на «виконавську дисципліну ».

демотивувальний стиль керівництва. Суть його: явна перевага вказівок на упущення працівників над оцінками їх досягнень Дефіцит позитивів! - Так слід діагностувати характер таких відносин керівництва - підпорядкування в організації, систему їх мотивації. Показово, що самі керівники рідко вважають це патологією і взагалі скільки-небудь значущої проблемою. Так надходили і надходять з ними, так повелося навколо, вони не бачили іншого. Чутливість підлеглих до цієї стороні відносин їх дивує, але вони схильні бачити за скаргами з цього приводу будь-які інші мотиви: невдоволення оплатою, фізичними умовами праці та ін

Втрачені можливості звідси величезні: безініціативність, незадоволення позначаються на кількості та якості праці. Подолання цього виду оргпатологіі пов'язано з розвитком культури і тому вимагає чималого часу. Процедурно ж почати це рух є через запровадження етичних стандартів (так, спочатку саме стандартів) в документи, засідання (подяки за зроблене, просто ввічливість, накази за досягнення і т. д.).

Інверсія означає стан, коли результат управлінського впливу виявляється протилежним його мети. До речі, демотивувальний стиль керівництва призводить саме до такої патології, тобто демотивований співробітники ускладнюють досягнення цілей.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/