Нова модель управління для XXI століття

Робін Фрейзер (Robin Fraser), консультант в області управління, партнер компанії IBM Business Consulting Services; дипломований бухгалтер.

Кожен керівник бізнесу мріє про успіх в конкурентній боротьбі, про кращу команді менеджерів, про постійні інновації, нижчими цінами лояльних клієнтів і високі стандарти корпоративного керівництва і контролю. Але для більшості ці цілі залишаються нездійсненними мріями. Незважаючи на витрачання величезних сум на корпоративні інформаційні системи і ряд інструментів, таких, як збалансована система показників, вони, ймовірно, знаходяться так само далеко від здійснення своїх мрій, як і раніше. Деякі вважають це наслідком неправильно обраної стратегії. Але, хоча стратегічних помилок було достатньо, також існувало безліч відмінних прикладів винахідливих і майстерних стратегій. У цілому невдача полягає не тільки в одній стратегії. Це невдача виконання.

Проблема в тому, що модель управління, яка використовується більшістю організацій сьогодні, не призначена для тієї роботи, для якої її застосовують. Вона була розроблена, щоб дати можливість керівникам планувати і контролювати їх організації з центру. Можливість відділів та підрозділів по всій організації сфокусуватися на створенні цінності для клієнтів і акціонерів ніколи не була частиною цих розробок. Але це саме те, що потрібно зробити зараз. Збалансована система показників забезпечила стратегічну основу, щоб допомогти подолати деякі з цих проблем, але більшість систем показників все ще грають другу скрипку в основному процесі управління, веденим щорічним циклом бюджетування.

До процесу управління за допомогою бюджетів накопичилося багато питань. У тому, що він занадто довгий, дуже дорогий і додає мало корисного, немає сумнівів. Також безперечно, що багатьох менеджерів не треба особливо переконувати в тому, що він не годиться для роботи в конкурентному середовищі. Проте використання бюджетів веде до ще більш згубних наслідків, які, ймовірно, не так очевидні.

Спочатку функція бюджетів була в тому, щоб орієнтувати свідомість керівників на захист коштів акціонерів і гарантувати, що менеджери турбуються про контроль витрат. Керівники і менеджери в цілому вели себе відповідно. Але з тих пір бюджети потрапили у владу покоління захоплених побудовою фінансових схем менеджерів, які використовували їх, щоб «керувати за допомогою цифр». Вони перетворили бюджети в угоди з заданими результатами діяльності, які змушують менеджерів усіх рівнів відповідати за досягнення певних фінансових результатів, навіть якщо багато хто з змінних, що визначають ці результати, їм непідконтрольні.

Бюджети приносять мало користі. Вони не відповідають нинішньому рівню конкурентних вимог. Напевно, дивно, що все більша кількість великих організацій приваблює ідея відмови від пастки щорічних результатів. Їм хочеться вчитися у організацій, які вже позбулися бюджетів, щоб знайти доступні альтернативні можливості.

Таких прикладів більш ніж достатньо. Ми відвідали ці організації і за багатьма з них склали звіти за останні роки. Вони охоплюють різні галузі, країни та культури. У більшості випадків керівники вчилися на своїх помилках. Незважаючи на те, що це були в цілому не пов'язані випадки, ми змогли зібрати разом загальний набір процесів і принципів (хоча їх застосування істотно різнилася), щоб показати дорогу їхнім послідовникам.

Проблема в тому, що бюджети і угоди з заданими результатами діяльності припускають відсутність довіри. Їх необхідно замінити новими угодами, що виходять із того, що люди будуть використовувати всі наявні можливості для безперервного покращення результатів. Довіра - це поетапний процес побудови впевненості. Його потрібно заслужити. Ніхто не говорить, що це легко. Потрібно набратися сміливості, щоб кинути виклик глибоко вкоріненим підходам до управління і в підсумку замінити їх. Однак якщо для вас важливі швидке реагування, низькі витрати, лояльні клієнти, більш етичні принципи, а також стійкий конкурентний успіх - тоді ваша сміливість буде щедро нагороджена.

Концепція управління за рамками бюджетів пропонує альтернативну модель управління на основі потреб менеджерів на операційному рівні. Вона складається з альтернативних, взаємопов'язаних процесів, за допомогою яких здійснюється підтримка відносних цільових завдань та винагород, безперервне планування, надання ресурсів на вимогу, динамічна координація в масштабі підприємства, а також широкий набір багаторівневих механізмів контролю. Жодне з цих коштів не призводить до зниження стандартів ефективності. Зовсім навпаки: відповідальність за результати передається від центру до підрозділів і в найбільш опрацьованих випадках - до безпосередніх виконавців. Зростання почуття відповідальності та прихильності за рахунок залучення людей на місцях до процесу встановлення цілей і планів дій є рушійною силою для безперервних поліпшень.

В відношенні традиційної моделі управління існують три основних критичних зауваження. По-перше, її ключовий процес управління бюджетами занадто повільний, обходиться занадто дорого і додавав недостатню вартість його користувачам. По-друге, він не відповідає конкурентному середовищі в інформаційну економіку. По-третє, він спонукає до спотвореного і неетично поведінці. Проблема полягала не тільки в неадекватних процесах, але також і в невідповідному культурі.

Замінивши бюджетний процес більш гнучкими процесами і передавши більше поле для діяльності та прийняття стратегічних рішень безпосереднім виконавцям, організації можуть з часом подолати ці проблеми. У деяких випадках це призвело до вражаючому успіху впродовж тривалого періоду часу.

Як ж за допомогою адаптивної і децентралізованої організації досягається новий погляд на модель управління для XXI століття? Це бачення грунтується на трьох критерії:

1. Чи є модель простий, низьковитратної і адекватною для користувачів?

2. Чи відповідає модель тим факторів успіху, які притаманні інформаційної економіці?

3. Чи стимулюватиме модель принципів доброго управління та етичного поведінки?

Є Чи модель простий, низьковитратної і адекватною для користувачів?

Суть моделі адаптивного та децентралізованого управління полягає в тому, що після передачі здатним і відповідальним людям влади та можливості прийняття швидких рішень вони будуть діяти відповідально, адекватно реагувати на що з'являються перед ними загрози і можливості, і доб'ються стійких результатів. У порівнянні з пануючих бюрократії більшості великих компаній сьогодні (навіть після «скорочення» рівнів управління та реінжинірингу) це досить проста модель.

Раніше організації були меншими за розміром, з більш тісними колективами, де люди довіряли один одному робити все, що в інтересах бізнесу. Як минуло десятиліть, для того щоб змусити людей відповідати жорстким правилам і вказівок, з'явилися різні рівні контролю, включаючи бюджети. Поступово вони ставали все більш нав'язливими. Як приклади можна назвати директиви з головного офісу про все, від рівня відрядження до розміру можливих витрат на святкування Різдва. Бюджет спеціально створений для того, щоб корпоративний контролер міг простежити за кожною копійкою, яка пройшла не за затвердженим планом Простота та швидкість йдуть разом, так само як бюджет і механізм контролю. Разом з тим вони відображають зовсім різні підходи до того, як необхідно управляти бізнесом в новій економіці.

Плоска, проста ієрархія з невеликою кількістю контролерів; добре навчений персонал; відсутність бюджетів як бар'єру до зниження витрат, а також невелика кількість простих для розуміння показників - все це фактори, які внесли свій внесок у створення простої організації та низький рівень витрат. Іншими словами, відповідальні люди з правильною інформацією в руках не потребують особливої підтримки.

Бюджети займають багато часу і дуже дорогі. І хоча це очевидно, варто собі нагадати, що ці витрати повторюються щороку. Такі фірми, як Borealis і Volvo, виявили, що бюджети забирали до 20% усього часу менеджерів. У компанії Borealis підрахували, що ці втрати були усунуті на 90% після відмови від бюджетів. Це не значить, що десятки людей негайно стають непотрібними. Але це означає, що у цих же людей з'являється більше часу, щоб подумати про те, як покращити бізнес. А у довгостроковій перспективі це перетворюється в більш низький рівень накладних витрат і більш високу прибутковість.

Нова модель управління також більш адекватна для її користувачів. Фінансисти, від яких раніше була потрібна щомісячна підготовка звітів та пояснення відхилень, тепер можуть присвятити більше часу осмислення та підтримки що працюють під сильним тиском операційних менеджерів.

Фокус в моделі змістився з центрального до місцевого контролю. Це означає, що саме команди на місцях здійснюють планування і виконання. Саме вони стикаються з діями конкурентів і потреб клієнтів. І саме вони в цієї моделі наділені свободою і можливістю діяти.

Керівники також виграють. Вони отримують більше часу для того, щоб ставити амбітні завдання і надавати підтримку безпосереднім виконавцям, а також вводити в дію принципи і обмежувачі діяльності. Вони завжди поінформовані. Оперативна, прозора інформаційна система забезпечує достатня кількість перевірочних точок і врівноважують чинників для того, щоб забезпечити сильні механізми контролю.

Відповідає Чи модель чинників успіху, властивим інформаційну економіку?

Стійкий конкурентний успіх і створення вартості залежать від чотирьох прямих факторів: інноваційних стратегій, низьких витрат, лояльних і прибуткових клієнтів, а також етичної звітності. Розглянемо докладніше тут перераховані фактори. За кожному з них наводиться аналіз того, чому модель управління бюджетами НЕ може підтримувати їх, а потім того, як принципи адаптивної і децентралізованої організації дійсно дозволяють їх реалізовувати на практиці.

1. Стійкий конкурентний успіх і створення вартості. У своїх несамовитих зусиллях по задоволенню акціонерів деякі компанії ставлять все більше і більше високі цілі для того, щоб підтримувати розмір щоквартальної прибутку. Але це годиться лише до певного моменту, тому що у менеджерів в кінці кінців просто не залишається варіантів для подальшого збільшення ефективності або зниження витрат. Найчастіше в результаті ми бачимо графік прибутку, що нагадує американські гірки, а не стійку піднімається криву - компанії ростуть для досягнення агресивних цілей, але відкочуються тому, як тільки вони стають неможливими. Для досягнення послідовних, стійких результатів, випереджальних показники конкурентів (відносна ефективність нейтральна до будь-яким ринкових впливів) потрібно привести стратегічні рішення в відповідність з довгостроковим завданням створення вартості, а також орієнтація системи вимірювання та винагороди на випередження конкурентів, а не на досягнення якогось певного показника.

Керівники в адаптивних та децентралізованих організаціях фокусують свою увагу на створення вартості в довгостроковому періоді: на постановку високих очікуваних результатів і розширення амбіцій людей. Це досягається шляхом постановки бажаних цілей на основі набору конкурентних критеріїв, а також наділенням менеджерів свободою і можливістю для їх досягнення. Ті компанії, які застосували ці принципи, згодом випередили своїх конкурентів. Зокрема, Handelsbanken, Ahlsell і IKEA протягом багатьох років були на голову вище аналогічних компаній у своїх галузях.

2. Пошук та утримання найкращих людей. Згідно з опитуванням тисяч менеджерів по всьому світу, проведеного компанією McKinsey, менеджери цінують свободу, автономність і можливість вирішення амбітних завдань набагато вище, ніж рівень оплати і винагороди. Так що не варто дивуватися, що хороші менеджери тягнуться в ті фірми, в яких прийнята плоска, розподілена структура управління і які дають їм шанс «керувати своїм власним бізнесом», при цьому зберігаючи всі переваги великої організації.

Ієрархічні структури, якими керують за допомогою фінансових бюджетів, дають амбіційним менеджерам обмежені можливості щодо вирішення складних завдань і особистісного росту і розвитку. Вони також не пристосовані для підприємницької діяльності та прийняття ризиків. Вони створені для здійснення контролю. Точно також процес управління бюджетом не допомагає в залученні ключових людей, коли вони могли б прийти до організації. Дійсно, талановитих людей не завжди можна отримати негайно, в той момент, коли вони потрібні. Тому коли з'являються ознаки, що їх можна залучити в організацію, що їх необхідно брати. Однак бюджетна модель може стати серйозним бар'єром, заважаючи здійснення необхідних дій.

Адаптивні і децентралізовані організації залучають талановитих людей, забезпечуючи культуру відповідальності, в рамках якої вони мають у своєму розпорядженні свободою і можливістю прийняття рішень. Наділення повноваженнями дуже важливо. Також важливий стиль керівництва, що створює атмосферу змін і амбіцій. Але жоден з цих елементів не буде дієвим до тих пір, поки компанія не створить достатньої кількості відповідальних позицій, які дають людям можливість використовувати їх знання для забезпечення виключно високої корисності для клієнтів і досягнення результатів, які постійно будуть перевищувати результати конкурентів.

До Наприклад, Ahlsell і Handelsbanken вирішили цю проблему шляхом створення сотень центрів прибутку. Це дає амбітним менеджерам ті можливості, до яких вони прагнуть. Компанії також ретельно підбирають і розвивають співробітників, які можуть діяти в умовах такої високої відповідальності. Це є справжнім конкурентною перевагою і захисною оболонкою. Ті, хто стоїть перед ними завдання і темпи власного розвитку менеджерів ускладнюють для них повернення в більш стандартну ієрархічну організацію.

3. Безперервні інновації. Незважаючи на запуск радикально нових моделей бізнесу в кожному сегменті ринку, багато компаній як і раніше, продовжують вважати, що інновації відносяться до компетенції дослідно-конструкторських підрозділів, а інновації в стратегії належать до сфери повноважень виключно старших керівників. Однак роздута бюрократія і бюджетний контроль є ворогами досліджень та інновацій. Вони пригнічують творчість жорсткими механізмами бюджетного контролю.

Адаптивна і децентралізована модель ставить під сумнів цей підхід. Менеджери з більшою ймовірністю будуть думати і діяти, використовуючи свою уяву, якщо над їх головою не буде висіти угоду з заданими результатами. Замість причіпок до бюджетних показників менеджери змушені більш творчо думати про те, як їм досягти двозначних темпів зростання. Викорінення бюджетного менталітету також відкриває шлях до ефективного обміну знаннями та передовим досвідом по всій компанії в міру того, як захисні бар'єри, споруджені бюджетним процесом, усуваються.

4а. Низькі витрати. Для того, щоб боротися з падінням цін, більшість організацій прагнуть стати якомога більш «простими і плоскими» за рахунок спрощення ієрархії, реінжинірингу процесів, зниження постійних витрат, а також підвищення ефективності, що зазвичай означає виконання тієї ж роботи меншим числом людей. Проблема в тому, що вихідні зверху вниз по ієрархічній драбині ініціативи щодо зниження витрат рідко бувають так само успішні, як прийняття розподіленої моделі управління, в рамках якої самоврядні команду мотивуються до безупинному пошуку та усунення непотрібних робіт. Питання тут в приналежності відповідальності і повноважень. У традиційної моделі відповідальність та повноваження щодо вирішення проблеми належать ієрархічнимської структурі, в той час як в розподіленої моделі вони належать безпосереднім виконавцям.

В результаті у адаптивних та децентралізованих організацій рівень витрат нижче. Операційні менеджери прагнуть скоротити рівень використання ресурсів, замість того щоб розглядати їх як гарантовані ним видаткові повноваження. Handelsbanken має найнижче співвідношення витрат і доходів серед усіх банків в Європі. Одна з причин полягає в тому, що не існує бюджету, який фіксував би рівень витрат. Замість нього є прозора система ключових показників (наприклад, у вигляді співвідношення між витратами і доходами) для кожної самоврядної команди. Ці показники переносять відповідальність за пошук шляхів для зниження витрат і відповідно підвищення ключових показників прибутковості (та їх частки прибутку) на всіх співробітників.

Краща можливість для зниження витрат полягає в переході до плоскої структурі керування, що дозволяє безпосереднім виконавцям швидко реагувати на запити клієнтів. Щорічні переговори про розмір бюджетів для підрозділів по своїм духом суперечать такому підходу. Ресурси розподіляються централізовано, а витрати розглядаються як затверджені повноваження, які є невід'ємною частиною цієї структури управління бізнесом.

Замінивши культуру залежності культурою особистої відповідальності, керівники передають тягар збільшення ефективності з верхівки організації на її середній, а часто і на нижній рівень.

4б. Прибуткові і лояльні клієнти. Знання точних потреб покупців не часто стоїть на порядку денному під час більшості зустрічей, присвячених планування продажів. Бюджети продажів, як правило, створюються і контролюються на основі сегментації покупців по продуктових групах, розміру, стилю життя або будь-яким іншим принципом угруповання, що дозволяє визначати цільову купівельну аудиторію без необхідності вислуховувати їхні приватні потреби. При такому орієнтованому зсередини назовні підході менеджери вважають, що покупців можна задовольнити за рахунок поліпшення продукту або послуги.

Адаптивні і децентралізовані організації знають, чого від них чекають клієнти. Ключовими питаннями є наступні: чи хочуть клієнти лише найнижчої ціни, або поліпшеного сервісу, або персоналізоване рішення. При такому орієнтованому зовні усередину підході компанії знають, як задовольнити ці вимоги. Вони прислухаються до своїх клієнтів та організовують свої процеси діяльності так, щоб у точності врахувати їх потреби.

Швидка реакція на вимоги клієнтів також важлива. Отже, люди на рівні безпосередніх виконавців повинні мати повноваження для прийняття швидких рішень. Однак ці рішення до того ж повинні приносити прибуток. Отже, критично важливо вимірювати прибутковість замовлень.

Стимулює Чи модель принципів доброго управління та етичного поведінки?

Очевидно, що услід за потоком корпоративних скандалів, що відбулися в 2001-2002 роках, люди вже досить втомилися від наспіх зроблених поправок, обману, шахрайських маніпуляцій і жадібності, які сьогодні, здається, стали загальноприйнятою нормою життя, що в багатьох великих корпораціях. Їм хотілося б працювати в більш справедливо і чесно влаштованої організації. Їм хочеться дотримуватися балансу між роботою та особистим життям, довіряти людям, бути частиною команди. Вони знову хочуть бути в контакті з їх керівниками. Їм хочеться розуміти, навіщо існує організація і в якому напрямку вона рухається. Вони хочуть грати свою роль у цій подорожі і розділити частину успіху. І, що найбільш важливо, вони хотіли б зробити свою робочу життя більш осмисленим.

Тим не менш деякі компанії сьогодні можуть запропонувати їм такі перспективи. Замість цього успіх розглядається крізь призму агресивного угоди з заданими результатами, які повинні бути досягнуті за всяку ціну. Таке угоду перешкоджає творчої поведінки. У ньому передбачається, що люди ведуть себе як «раціональні» економічні істоти, які будуть працювати тільки в тому випадку, якщо у них перед носом підвісити достатньо великі фінансові стимули. Воно грає на людських страхах - страх не отримати премію, страх не отримати просування, боячись втратити репутацію і, нарешті, страху втратити роботу Воно зіштовхує команди в щорічному бою «стінка на стінку »за володіння ресурсами та привілеями з боку центрального офісу. Така атмосфера управління подобається небагатьом.

Однак для того щоб домогтися необхідних етичних змін необхідна як процедурна, так і культурна трансформація.

У адаптивних та децентралізованих компаній більше шансів досягти цього балансу. Шалена щоквартальна сутичка за досягнення заданих цифр була усунена разом із супутніми переробками і стресами. Однак піти шляхом управління за рамками бюджету не так просто. Він висвічує тих, хто працює погано. Не можна більше просто узгодити цифру. Ви повинні показувати людям, що дійсно можете досягти справжніх поліпшень в результатах, і повинні бути готові, що вас будуть оцінювати в порівнянні з тими, хто стикався зі схожими проблемами і можливостями.

Відкритість, прозорість, а також підзвітність - ключові цінності даної системи. Питання про фінансування статей витрат більше не варто. Все стало прозорим. Більше немає угод із заданими результатами, які стимулюють махінації. Прибуток не ділиться по компанії, тому немає спотворень рентабельності, не пов'язаної з реальними клієнтами. Ні проміжної ланки співробітників, переробних інформацію або представляють її в певному світлі. При цьому інформація повністю відкрита. Імовірність того, що хтось помилково або навмисно введе невірні дані і це залишиться непоміченим, низька.

Повернути зв'язок між організацією і безпосередніми виконавцями

Як можна повернути зв'язок між співробітниками і вищим керівництвом, і навпаки? Що точно не працює, так це пусті розмови або навіть семінари з управління. Ми віримо, що на багато питань дасть відповідь адаптивна і децентралізована модель управління. Люди на всіх рівнях відчувають себе учасниками. У них є зв'язок з їх керівниками. Вони можуть вільно висловлювати свої ідеї і пропонувати нові ідеї розвитку. Вони самі контролюють свою роботу. Вони емоційно прив'язані до організації. Вони, зазвичай, йдуть на роботу з бажанням. Крім того, вони відкриті і чесні по відношенню один до одного.

В пошуках найкращого шляху вперед іноді корисно озирнутися назад і подивитися, як організації працювали раніше, до того як в їхньому житті стала домінувати сфера вимірювань. Квакерів було не так вже й багато і у Великобританії, і в США, однак вони створили левову частку багатств в обох країнах в кінці вісімнадцятого століття. У Філадельфії в 1769 році (тоді найбільшому місті США) більше трьох чвертей найбагатшою еліти мало квакерскіе коріння, хоча вони складали всього одну сьому частину в загальному населенні. Подібним же чином квакери заснували в Великобританії металургійні, фінансові, хімічні та кондитерські компанії.

Що ж стало причиною такого великого успіху? Багато в чому це пояснюється протестантською етикою у відношенні до роботи і релігійним запалом, але секрет полягав у тому, як вони організували свій бізнес. У квакерів була загальна система цінностей, вони стежили за моральним станом один одного, а також відкривали школи для своїх дітей. Вони подавали щедру підтримку які опинилися в біді і проводили багато часу на підприємствах один одного, утворюючи партнерства в бізнесі, які часто були закріплені узами шлюбу. Висловлюючись мовою сучасного бізнесу, вони були великими «мережевиками», але жодна з їхніх мереж не була побудована на бажанні експлуатувати корисність один одного. Дух співробітництва і робота над собою привнесли в їхні справи такі чесноти, як довіру і чесність. У них було багато спільного з сьогоднішніми «що навчаються організаціями ». Вони довіряли один одному, тому що у них були спільні переконання і цінності. Прибуток була лише засобом до досягнення мети, а не єдиною метою бізнесу. Вона використовувалася для оновлення підприємства шляхом реінвестування у виробничі потужності. У їх керівників був «Традиційний» спосіб мислення. Вони хотіли побудувати щось таке, що витримає перевірку часом, що й зробили в дійсності більшість їхніх організацій. Деякі з організацій до цих пір працюють на тих же принципах (наприклад, в некомерційних областях). Але ця модель далека від тієї ситуації, в якій знаходяться сучасні організації, де правлять бал короткострокові угоди з заданими результатами і де бізнес контролюють на відстані з фінансових показниками.

квакери у вісімнадцятому столітті домоглися симбіозу між особистою відповідальністю і показниками ефективності. Вимірювання показників не було формою віддаленого контролю. Підтримувати культуру саморегулювання. Як знову досягти переваг почуття спільної мети і взаємної підтримки, які були так очевидні в квакерскіх організаціях і яких ми досі не бачимо в сучасних некомерційні організації? І як їх застосувати до складних сучасним організаціям?

Ми віримо, що новий погляд на адаптивну і децентралізована модель, представлений у цій публікації, дає відповідь на це питання. Він полягає в вивільненні підприємливості, енергії, здібностей великої кількості людей при підтримки адаптивних процесів, відповідних інструментів управління, а також чітких принципів керівництва. Керівники повинні більше вірити у своїх людей, довіряти їм і наділяти їх відповідальністю. У результаті з'явиться модель управління, яка може стати унікальним джерелом конкурентних переваг. Її можна вивчити, навіть описати, але дуже складно скопіювати.

Резюме

Новий погляд на модель управління полягає в адаптивної і децентралізованої організації. Відповідність завданням двадцять першого століття відноситься до трьох аспектів:

1. Чи є модель простий, низьковитратної і адекватною для користувачів?

2. Чи відповідає модель чинників успіху, властивим інформаційну економіку?

3. Чи стимулюватиме модель принципів доброго управління та етичного поведінки?

З будь-якої точки зору адаптивна і децентралізована модель є простою, низьковитратної і адекватною для користувачів. Повільний щорічний цикл підготовки та узгодження бюджету усунуто. Оскільки відповідальність за результати перекладається на безпосередніх виконавців, немає необхідності містити численні рівні контролерів. При цьому стає значно менше бюрократії, усувається протекціоністський спосіб мислення щодо «Захищених» бюджетом витрат. Користувачі також задоволені. Вони бачать, що у фінансистів з'явилося більше часу на роботу з ними. Вони також отримують вигоду від використання оперативної, відкритої інформаційної системи, яка безпосередньо спрямована на вирішення їхніх проблем.

Нова модель більшою мірою відповідає інформаційну економіку. Її процеси і культура управління борються за досягнення постійних конкурентних переваг. Її культура відповідальності і сфокусованість на розвитку операційних менеджерів приваблює співробітників, особливо новобранців, які вибирають, до якій компанії їм приєднатися. У ній усунуто спрямований зверху вниз контроль, що перешкоджає інновацій. Співробітники на всіх рівнях беруть на себе відповідальність за усунення непотрібних витрат. Крім того, ця модель дає людям можливість прислухатися до клієнтів (внутрішнім і зовнішнім) і сфокусуватися на результати роботи з клієнтами, які приносять прибуток.

Нова модель також сприяє якісному корпоративного управління та етичної поведінці. Ключовий фактор, що стимулює неетичну поведінку (угоду з заданими результатами діяльності), ліквідовано. Замість нього використовується відносне угоду про покращення, яке діє в атмосфері відкритості, прозорості та відповідальності.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/