Формування лояльності в бізнесі

Фрідріх Ф. Райхельд (Frederick F. Reichheld), керівник Bain & Company, однієї з провідних консалтингових компаній світу.

Більшість викладених тут ідей ви напевно зустрічали і раніше. Бізнес покликаний служити своїм покупцям. Люди - найцінніший актив. Будьте обережні при виборі партнерів і переконайтеся, що вони поділяють ваші погляди. Вчіться на власних помилках. Не можна керувати тим, що неможливо виміряти. Ставтеся до людей так, як хотіли б, щоб вони ставилися до вас. Прибуток - далеко не все в цьому житті.

Всі це ніяк не можна назвати новими ідеями. Деякі з них були висловлені дуже давно, багато хто і так очевидні. Зараз усі вони стали банальними фразами. Але, незважаючи на це, багато компаній все частіше ігнорують їх. Тенденція проголошувати короткострокову прибуток «альфою і омегою бізнесу» поширюється все ширше - як в аудиторіях бізнес-шкіл, так і в дорадчих кімнатах корпорацій. Зміна місць роботи, інвестиції на час, байдужі співробітники, прагнення розширювати бізнес за рахунок агресивних маркетингових технологій і бездумного залучення все нових споживачів стали нормою в сучасному бізнесі. Вибирати партнерів з обережністю - чи варто морочити собі голову? Все одно ваша співпраця не триватиме довше кількох років, а то й місяців.

Однак хоча наведені нижче ідеї і не нові, принципи лояльності, що дозволили лідерам добитися неймовірних успіхів, все ж таки є щось більше, ніж здоровий глузд і етичні норми. Вони здатні принести вам гроші: в довгостроковій перспективі набагато більше грошей, ніж цинічний і недалекоглядний підхід до бізнесу. Уміло використовуючи економічні взаємозв'язки між створенням цінності, прибутком і лояльністю компанії десятиліттями генерували потужний грошовий потік.

Лояльність - Це не тактика, а стратегія бізнесу. Лояльність покупців, співробітників і інвесторів настільки взаємопов'язана, що розуміння і управління одним аспектом вимагають розуміння та управління двома іншими. Наріжний камінь філософії лояльності полягає в тому, що головна мета бізнесу - створення цінності, а не отримання прибутку.

Спостерігаючи поведінка споживачів, співробітників та інвесторів, можна з достатнім ступенем точності визначити, в чому саме, з їхньої точки зору, полягає цінність і наскільки вашої компанії вдається створювати її для них в довгостроковому аспекті. Тому менеджмент на основі лояльності включає методику оцінки господарської діяльності компанії та ряд критеріїв для контролю за підвищенням її ефективності.

Лідери лояльності - компанії, що встановили нові стандарти діяльності в своїх галузях, - можуть багато розповісти про те, як треба діяти, щоб досягти високого рівня лояльності своїх партнерів. Хоча досвід кожної з цих компаній унікальний, є й загальні рекомендації.

1. Формування унікальної концепції цінності для споживача. Кожна з цих компаній, перш за все, розробила концепцію цінності, що обіцяє ключовим споживачам дійсно унікальну цінність в порівнянні з конкурентами.

2. Вибір потрібних споживачів. Лідери лояльності добре розуміють, який сегмент споживачів вважати цільовим, і розробляють комплекс заходів щодо виборчому залученню споживачів саме з цього сегменту. Успіх у залученні потрібних покупців більше залежить від унікальності і правильної орієнтованості концепції цінності, а також від відгуків тих, хто вже випробував її на власному досвіді, ніж від мистецтва збутових агентів компанії.

3. Завоювання лояльності споживачів. Лідери лояльності вважають своїх споживачів одним з найцінніших активів і роблять все, щоб придбати цей актив і збільшити його цінність з часом. Цінова політика, номенклатура продукції, мотивація персоналу, якість сервісу - все спрямовано на завоювання лояльності споживачів.

4. Вибір потрібних співробітників. Успішний бізнес на основі лояльності вимагає такого ж ретельного вибору цільових співробітників, як і споживачів. Компанії -- лідери лояльності шукають людей, що розділяють їх корпоративні цінності, талановитих, енергійних, кваліфікованих і здатних досягти найвищої продуктивності праці.

5. Завоювання лояльності співробітників. Лідери лояльності інвестують великі кошти у підготовку та навчання персоналу, займаються плануванням кар'єри своїх співробітників, прагнуть створити таку організаційну структуру, яка стимулювала б їх до максимального розкриття всіх своїх здібностей і потенціалу. Чим довше співробітник працює в компанії, тим краще він знає свою роботу і своїх покупців; лояльність споживачів і лояльність працівників нагадують сполучені посудини. Лояльний працівник отримує від своєї роботи задоволення, що незмінно позитивно впливає на лояльність споживачів, яких він обслуговує. Компанії - лідери лояльності розподіляють додатково створену в результаті зростання лояльності споживачів цінність зі своїми співробітниками, підвищуючи їх зарплату або виплачуючи премії.

6. Завоювання лідерства по витратах за рахунок зростання продуктивності праці. Зростання продуктивності праці в результаті підвищення лояльності споживачів і співробітників забезпечує економію на витратах. Хоча співробітники отримують більше високу зарплату - часто на 10-50% вище, ніж у конкурентів, - її частка в обсязі продажів звичайно знижується. Більш того, партнерська модель оплати праці сприяє особистої зацікавленості співробітників в економії витрат.

7. Вибір потрібних інвесторів. Для стабільності компанії та її стійкості в бурхливому море сучасного бізнесу і безперервних конкурентних загроз дуже важливий вибір потрібних інвесторів. Часто лідери лояльності віддають перевагу інвестиційним фондам або приватній особі, розуміла мета і сенс їхньої роботи. Для акціонерних компаній за потрібне інвестором стає той, хто купує акції в розрахунку на довготривалу прибуток, ретельно вибирає об'єкти інвестування і переконаний, що його особиста вигода нерозривно пов'язана з вигодою споживачів і співробітників.

8. Завоювання лояльності інвесторів. Біля керма компаній - лідерів лояльності, як правило, стоять партнери, процвітання яких нерозривно пов'язано з процвітанням всіх. Іншими словами, інвестори повинні отримати справедливий дохід на свої інвестиції ще до того, як хоча б один долар премії буде виплачено топ-менеджерам. Це стимулює останніх інвестувати прибуток компанії лише в такі проекти, які обіцяють солідний приріст цінності для всіх учасників. Кращий спосіб завоювати лояльність інвесторів полягає в тому, щоб звертатися з їх грошима, як зі своїми власними. У наш час важко переоцінити важливість цього чинника, оскільки оборотність цінних паперів у інвестиційних портфелях весь час зростає.

Огляд досвіду

Звичайно, ніякі системи матеріального стимулювання самі по собі не гарантують вам лояльності співробітників. Певною мірою лояльність - риса характеру людей, яку неможливо сформувати, а можна тільки посилити і розвинути. Тому лідери лояльності ретельно вибирають співробітників, які через деякий час стануть їхніми партнерами. Їм потрібні люди відповідальні і з сильним характером. Такі не побіжать до виходу, як тільки щось піде не так. Причинно-наслідковий аналіз лояльності має сенс тільки тоді, коли респонденти довіряють вам і прагнуть чинити правильно з об'єктивних причин. Якщо цього немає, то ви просто витратите гроші на чергове академічне дослідження.

Шлях до унікальної концепції цінності і 100%-ної лояльності всіх партнерів має початок, але не має кінця. Для більшості компаній на даний момент головна проблема полягає в переорієнтації з цілей отримання прибутку на цілі створення цінності. Більшість топ-менеджерів хотіли б не стільки послухати теоретичні міркування на цю тему, скільки отримати список конкретних заходів, з яких треба почати в понеділок вранці. Найчастіше в цьому списку хочуть бачити щось схоже на приблизний перелік вказівок і розпоряджень для підлеглих. Але починати треба не з розсилки підлеглих по всіх усюдах, починати треба з себе - свого розуму і душі. Необхідно вирішити, наскільки концепція цінності і лояльність важливі для вас особисто. У більшості випадків на це ж питання доведеться відповісти не тільки виконавчому директору, а й усім топ-менеджерам компанії. Тому, перш ніж роздавати вказівки, дайте відповідь на наведені в наступних абзацах питання і попросіть зробити те ж саме всіх топ-менеджерів вашої компанії.

Питання перший: узгодження цілей. Перш за все, вам доведеться сісти і всім разом обміркувати дві основні речі.

1. Чи хочете ви стати партнерами один для одного на тривалий термін?

2. Чи готові ви визнати створення цінності для споживачів пріоритетною місією своєї компанії і своєї власної?

В компанії A. G. Edwards пошук відповідей на ці питання зайняв не мало не багато два року. Звичайно, прибуток буде невід'ємним наслідком руху по цьому шляху і нагородою для всіх учасників, але вона, тим не менш, не стане світлом у кінці тунелю. Для відповіді на ці питання були усвідомленими, треба тверезо представити собі всі можливі складнощі і проблеми. Топ-менеджери компанії повинні хоча б приблизно окреслити коло тих перетворень, які будуть потрібні для реалізації нової місії, в тому числі сюди відносяться переробка ділової стратегії, перерозподіл інвестицій, розробка нової системи показників, зміни в корпоративній культурі, процедуру прийняття рішень і т.п. Треба взяти до уваги міркування ваших підлеглих і ключових споживачів про те, в чому недоліки вашої нинішньої бізнес-моделі і чим вона відрізняється від моделі на основі лояльності.

Питання друга: економічна доцільність. Якщо топ-менеджери прийшли до згоди щодо характеру необхідних перетворень, то можна ставити наступний питання: «Чи має економічний сенс їх проведення саме у вашій галузі і в вашому виді бізнесу? »Такі речі, як мета і місія, звичайно, мобілізують вашу команду на деякий час, але в довгостроковому аспекті вони повинні спиратися на економічну доцільність. Менеджмент на основі лояльності успішний аж ніяк не в усіх галузях і не у всіх видах бізнесу. Особливо це стосується галузей, де потрібні мінімальні інвестиції в залучення клієнтів або довгострокові контракти з співробітниками недоцільні, оскільки кваліфікація та продуктивність праці не залежать від досвіду роботи. Постачальники сировини зразок нафтовидобувних компаній або представники високотехнологічних видів бізнесу, де визначальним фактором для споживачів виступає прогресивність пропонованих рішень, також виграють від впровадження принципів лояльності. Але для них лояльність - аж ніяк не головна конкурентна перевага.

Щоб вирішити, чи має сенс впровадження менеджменту на основі лояльності і саме в вашої компанії, треба спочатку побудувати принципову економічну модель її функціонування. До тих пір, поки у вас немає уявлення про те, які аспекти лояльності споживачів і співробітників впливають на фінансові результати, а також наскільки сильно цей вплив, ви не зможете визначити суму та пріоритетність необхідних інвестицій у зміцнення лояльності.

Питання третє: порозуміння з власниками. На наступному етапі необхідно вирішити питання про те, які перетворення реальні з урахуванням структури власності і складу власників вашої компанії. Власники повинні розуміти і схвалювати вашу стратегію, а також терміни її реалізації. Багато компаній (по суті, більшість відкритих акціонерних товариств) виявляють, що перш ніж запроваджувати менеджмент на основі лояльності, доведеться щось зробити для зміни психології своїх інвесторів. Починати радикальні перетворення, не впевнившись у підтримці ваших власників, - марна трата часу, а може, і кар'єрне самогубство. Іншими словами, чи варто докладати титанічних зусилля для максимізації створюваної цінності в довгостроковому аспекті, якщо ваші власники вимагають максимізувати прибуток наступного кварталу?

Питання четвертий: мотивація партнерів. Перш ніж розробляти план конкретних дій, запитайте себе: «Обіцяють чи плановані перетворення гідну мотивацію не тільки для купки топ-менеджерів, але і для рядових співробітників і взагалі для максимально широкого кола контрагентів (постачальників, споживачів, дистриб'юторів)? »У багатьох організаціях, де застосовуються програми участі в капіталі для топ-менеджерів, раптове зростання курсу акцій здатний їх збагатити, причому поза всякою зв'язку із зростанням добробуту співробітників і споживачів. Зустрічаються і такі випадок, коли топ-менеджери збагачуються саме тому, що співробітники і споживачі втрачають частину цінності. Краще почати з аналізу природи економіки лояльності у своїй компанії, а потім перейти до розробки партнерських відносин з розподілом додатково створеної цінності. Великі акціонерні товариства вкрай рідко мають ефективні партнерські програми.

Питання п'ята: збір інформації. Якщо ви вивчили економіку лояльності у своїй компанії і приблизно погодили партнерські програми з розподілу частини додатково створеної цінності, то можна переходити до збору максимально повної інформації про те, які саме перетворення будуть потрібні в окремих бізнес-процесах. Для такого аналізу потрібні факти.

Багато компанії виявляють, що їм доведеться зібрати безліч інформації про свої споживачах і співробітників, зокрема про причини їх приходу в компанію або відходу з неї. Це абсолютно необхідно, інакше ви не отримаєте уявлення про основних джерелах цінності для компанії і основні шляхи її втрати. Іноді в результаті виявляються серйозні недоліки в стратегії. Наприклад, компанія встановлює, що ніхто й не намагався з'ясувати, який сегмент покупців можна вважати для неї цільовим (не кажучи вже про способи створення цінності для них і отримання цінності від них). Порівняння цих аспектів діяльності у своїй компанії з досвідом конкурентів допоможе визначити, чи достатньо вдосконалити окремі аспекти концепції цінності або її доведеться повністю переглянути.

Питання шостий: причини невдач. Зібравши необхідну інформацію, ви зможете задати ключове питання: «Які причини невдач?» Оскільки на основі цього аналізу буде потрібно розробити конкретний план дій, переконайтеся, що всі підрозділи вашої компанії «копають» на необхідну глибину і враховують всі фактори, на які вони можуть впливати. Якщо вже зрозуміло, що доведеться повністю переглядати концепцію цінності, то такий аналіз буде корисний, перш за все, на рівні топ-менеджерів. Так чи інакше, визначення справжнього масштабу невдач та їх причин є однією з головних завдань топ-менеджерів на цьому етапі.

Питання сьомий: показники, інструменти, і цілі діяльності. Значення цього питання важко переоцінити. Як ви будете оцінювати свої успіхи? Впроваджуючи різні заходи, необхідно ретельно стежити за їх ефективністю, використовуючи для цього показники потоків цінності та обігу трудових ресурсів. Найблискучіші бізнес-ідеї та надихаючі місії так і залишаться на папері, якщо ви не зможете кількісно проконтролювати їх втілення в життя. Якщо ви хочете завоювати лояльність споживачів, співробітників, інвесторів, то повинні створити таку цінність для першої групи, щоб її вистачило і для двох інших. Єдиний спосіб реалізувати цю стратегію полягає в ретельному вимірі плинності споживачів і співробітників, створення методики аналізу та навчанні персоналу роботі з нею, постійної і наполегливої «роботу над помилками». Іншого способу досягти 100%-ної лояльності не існує.

Під всіх успішних компаніях, які я знаю, дорога до 100%-ної лояльності починалася у кабінеті виконавчого директора. Вони не могли передоручити реалізацію цієї ідеї ні маркетинговому відділу, ні директора з фінансів, ні навіть раді директорів. Для них лояльність споживачів, співробітників, інвесторів стала справою честі і проявом цілісності їх характеру. Вони прагнули до чогось більш високим, ніж прибуток: вони хотіли, щоб їхня компанія створювала таку цінність для споживачів, що її хватало б і на гідне винагороду співробітників, і на щедрі виплати інвесторам. Вони зуміли вчасно зрозуміти, що втрата половини споживачів протягом п'яти років свідчить про серйозної хвороби компанії - і дійсно, з точки зору створення цінності це говорить про повний провал.

Вони прагнули створити зростаючу і довговічну компанію. Сконцентрувавши всі свої зусилля на формуванні партнерських відносин в бізнесі і на створенні цінності, вони зуміли успішно створити економіку лояльності у своїх компаніях: партнерство породжує мотивацію, мотивація - цінність, цінність - лояльність, лояльність ж породжує ще більшу цінність. На цій основі інвестори, співробітники і споживачі демонструють висхідний рух по спіралі прибутку, росту і неперехідною цінності.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/