Як управляти холдингом на основі фінансової структури

Ілля Діскін

Організаційна та фінансова структура повинні випливати з стратегії розвитку холдингу. Безладна скупчення під одним дахом компаній різної специфіки без вертикальної або горизонтальної інтеграції виглядає скоріше як «збирання каменів », ніж як продумані дії з консолідації бізнесу. При цьому потрібно завжди пам'ятати про те, що фінансова структура буде для Вас не гарантією відсутність проблем, а лише зручним інструментом для побудови короткострокового бюджетного циклу холдингу. Розробкою фінансової структури в холдинги, безумовно, повинна займатися фінансова служба або залучені консультанти. Розглянемо найбільш важливі аспекти цього процесу, що корисно знати Генеральному директорові, щоб контролювати процес і оцінювати результат.

Роль фінансової структури в управлінні холдингом

У Росії в переважній більшості холдингів поки ще, на жаль, головним інструментом планування є саме фінансова структура, а не показники стратегії - як фінансові, так і нефінансові. Однак сама по собі фінансова структура - це усього лише зручний базис для побудови бюджетного процесу на окремому підприємстві або в холдингу. І відображає вона далеко не всі компоненти стратегії, а лише її фінансову складову. Та й то, здебільшого, - показники рентабельності, у той час як власників цікавить насамперед зростання вартості бізнесу. Крім фінансової структури повинні бути розроблені також стратегічні показники роботи з клієнтами, показники внутрішніх бізнес-процесів, інновацій і зростання. Сполучені разом, вони дадуть повну картину стратегічних цілей холдингу.

Нерідко організаційна структура компанії повторює фінансову. Це призводить до того, що, наприклад, відділ маркетингу у фінансовій структурі позиціюється як простий центр витрат, хоча таким чином явно принижується його значення в рамках стратегічних орієнтирів холдингу. Строго кажучи, організаційної та фінансової структурам у рамках холдингу краще існувати автономно, оскільки відносини підпорядкування і фінансова відповідальність - різні речі.

Типовий приклад -- історія успіху банку «Російський стандарт». На певному етапі маркетингові дослідження показали, що ринкова ніша в області споживчого кредитування пустує. Тоді банк закупив дороге програмне забезпечення і став лідером у даному сегменті. І зі стратегічної точки зору відділ маркетингу та IT-відділ були нітрохи не менш значущими, ніж будь-який з заробляють центрів холдингу.

Варіанти фінансових структур холдингової компанії

Як показує досвід, російські холдинги еволюціонують наступним чином: спочатку центрами прибутку стають окремі підприємства, потім - агреговані бізнес-одиниці, об'єднують підприємства за певною ознакою (найчастіше по виробничого переділу в вертикально-інтегрованої ланцюжку), і потім відбувається перехід до стратегічних показниками діяльності - фінансовим і нефінансовим - по всім структурним підрозділам холдингу.

Варіанти організації фінансової структури, як правило, відображають стратегічні орієнтири бізнесу. Наприклад, в одного з наших клієнтів - агропромислового холдингу, що володіє десятками переробних виробництв у різних регіонах Росії, - була досить химерна фінансова структура. Центрами прибутку були виробниче, торговельне і зовнішньоекономічне управління.

У свою чергу до складу виробничого управління входили заводи. Як Ви думаєте, які контрольні показники діяльності були в цих заводів? Прибуток? Ні. Позитивний операційний грошовий потік? Ні. Може бути, виконання кошторису витрат? Теж немає. Головним показником діяльності заводів було виконання виробничих нормативів з переробки давальницької сировини, що заводи отримували від керуючої компанії. При цьому керуюча компанія закуповувала для заводів сировина, комплектуючі, викуповувала всю продукцію (за цінами, що забезпечує мінімальні податкові відрахування). Тобто практично господарська діяльність заводів здійснювалася в точності як за радянських часів при плановій економіці. Керівництво холдингу пояснювало свою політику тим, що директори заводів крадуть, а даний метод управління дозволяє вирішити цю проблему.

Фінансова структура поступово розвивається від простого до складного, і це природний процес, все більше проявляється в міру посилення конкуренції на більшості ринків. Наведу як приклад нашого клієнта - регіональний холдинг фінансового типу, де є керуюча компанія, при цьому бізнеси не інтегровані, а склад акціонерів по кожному з напрямків діяльності різний. Спочатку керівництво ставило перед бізнес-одиницями завдання забезпечувати норматив перераховуються у керуючу компанію дивідендів. Скоріше це були навіть не дивіденди, а обов'язкові платежі або свого роду корпоративний податок. Яким вважати тип фінансової структури цього бізнесу? Бізнес-одиниці в даному випадку - Це щось схоже на центри прибутку. Однак з огляду на непрозорість управлінської звітності розмір корпоративного податку не залежить від прибутку бізнес-одиниці, а суб'єктивно визначається головним акціонером холдингу. Ці платежі, виходить, більше нагадують старовинний оброк. Саме цим словом найчастіше називають такі платежі в деяких російських холдинги.

Рік тому згаданий холдинг видозмінив фінансову структуру. У ньому було виділено дев'ять центрів прибутку і три «кандидата» на цю роль. Термін «кандидат на роль центру прибутку» означав, що у бізнес-одиниці є всі передумови стати повноцінним центром прибутку, однак поки що доходи його невеликі. Крім того, основна виручка цих трьох бізнес-одиниць припадала на підприємства холдингу, тобто на внутрішні обертів. Між тим центром прибутку бути вигідніше - його керівництво отримує відсоток від управлінської прибутку. При досягненні «кандидатом» певного порога виручки і при збільшенні частки виторгу від зовнішніх контрагентів до 51% він стає центром прибутку холдингу. Чим більше в холдингу центрів прибутку, тим краще для його акціонерів: збільшується кількість керівників з менталітетом підприємця.

На малюнку показана схема ухвалених нами рішень по фінансовій структурі холдингу. Видно, що тип фінансової структури залежить не тільки від бажаного результату акціонерами, але й від менталітету керівників підрозділів. Перехід від більш авторитарного управління до менш авторитарного нагадує процес демократизації суспільства в мініатюрі. Демократизація приречена на провал, якщо підрозділи звикли виконувати накази, а стратегія передбачає амбітні плани по розширення бізнесу. Потрібно або змінювати персонал (на щастя, у бізнесі це можливо, на відміну від товариства), або коригувати стратегію.

Класифікація центрів

Фінансова структура підприємства являє собою сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Їх керівники несуть відповідальність за конкретні ділянки будівництва.

Залежно від повноважень і відповідальності керівників структурна одиниця може бути центром інвестицій, центром прибутку або центром витрат.

Центр інвестицій -- підрозділ, керівник якого несе фінансову відповідальність за виконання затвердженого на його підрозділу бізнес-плану, тобто відповідає за виконання плану дисконтованих грошових потоків.

Центр прибутку -- підрозділ, керівник якого відповідає за прибуток своєї бізнес-одиниці.

Центр витрат -- підрозділ, керівник якого відповідає за виконання поставлених завдань в рамках виділеного бюджету витрат.

Іноді виділяють і інші центри - наприклад, центр доходів, центр обліку. Кожне підприємство може вибрати підходить саме йому класифікацію або розробити свою. Головне, щоб все на підприємстві розуміли, чим одні центри відрізняються від інших, хто за що відповідає і як оцінюється робота кожної структурної одиниці.

Схема прийняття рішення по фінансовій структурі

Розповідає практик

Роман Лиманів, фінансовий директор холдингу «Солігран», Москва

У нас три бізнес-одиниці: керуюча компанія в Москві і дві виробничі майданчики в регіонах. З точки зору розподілу за центрами фінансової відповідальності центром прибутку є управляюча компанія. З одного боку, вона займається продажами. З іншого боку - здійснює закупівлі основної сировини для виробництва, що становить від 70 до 85% прямої виробничої собівартості. Проте сказати, що всі 100% відповідальності за отримання прибутку лежать на керуючої компанії, було б неправильно, тому що виробництво здійснюється в регіонах і центр регулює не всю виробничу собівартість.

Два виробничих підрозділи нашого холдингу - центри витрат. Вони займаються виробництвом ПВХ-композицій, які використовуються в будівництві, для виробництва панелей, вікон і т. п. Недавно в холдингу змінилася команда менеджерів і була намічена реструктуризація. Ми не прагнемо наділити підприємства повної фінансової відповідальністю за результати їх діяльності.

На нинішньому етапі доцільніше зосередити управління фінансами, бюджетний процес, контроль виконання бюджетів у керуючої компанії. Ми хотіли б зробити акцент на відповідальності наших підприємств за повну виробничу собівартість. Зараз цього не відбувається, оскільки закупівлями значної частини сировини займається керуюча компанія, але надалі повинна скластися ситуація, коли виробничі майданчики будуть формувати повну виробничу собівартість. Для цього в холдингу впроваджується єдина система бюджетного планування та управлінської звітності. При складанні останньої будуть використовуватися коректування, щоб адекватно консолідувати управлінську звітність всієї групи і виключити взаєморозрахунки.

Особливості фінансового управління в холдинги різного типу

1. Централізований холдинг

Якщо управління сильно централізовано, як в описаному вище агропромисловому холдингу, все фінансове управління зводиться до перевірки виконання планових виробничих нормативів регіональних заводів. У цьому випадку всі межі фінансового управління зміщуються у бік керуючої компанії. Саме там приймаються ключові рішення, і, значить, якість управлінської звітності та бюджетів керуючої компанії безпосередньо впливає на ефективність бізнесу.

Типи холдингів

Залежно від організаційної структури виділяють наступні типи холдингів:

Горизонтальні холдинги - Об'єднання однорідних бізнесів (приклади: загальноросійські телекомунікаційні компанії, роздрібні мережі). Вони являють собою по суті філіальні структури, якими управляє головна компанія. Вертикальні холдинги - об'єднання підприємств в одному виробничому ланцюжку (видобуток сировини, переробка, випуск продуктів споживання, збут). І була більшість нафтових холдингів. Диверсифіковані холдинги - об'єднання підприємств, безпосередньо не пов'язаних ні торговими, ні виробничими відносинами (наприклад, АФК «Система», «Базовий елемент», «Альфа-груп »).

За ступенем централізації холдинги можна розташувати між двома полюсами. На одному полюсі перебувають фінансові холдинги. Вони складаються з самостійних бізнес-одиниць, що мають слабкі зв'язки з керуючою компанією. Функції керуючої організації полягають насамперед у фінансовому контролі, що здійснюється шляхом бюджетування прибутку і грошового потоку.

На іншому полюсі -- галузеві холдинги. Вони зазвичай розвивають тільки один напрям бізнесу, але мають декілька заробляють підрозділів, які або працюють в різних регіонах, або виробляють різні товари. Прикладом можуть служити агропромислові або металургійні корпорації. У таких компаніях управління, як правило, централізовано. Між двома цими полюсами знаходяться холдинги, до яких риси фінансових та галузевих холдингів змішані у різних пропорціях.

Каже Генеральний Директор

Євген Добровольський, генеральний директор ВАТ «Холдингова компанія« Володимирський текстиль »

У фінансовій структурі нашого холдингу центрами витрат є виробництва, центрами прибутку -- торговий дім і закупівельна (давальницька) компанія. Відповідно до цієї схеми показники промислових майданчиків пов'язані виключно з їх виробничої діяльністю - обсягом продукції та її собівартістю в частині витрат на обробку. Директори підприємств стурбовані лише такими питаннями, як модернізація виробництва, ремонт, запчастини, заробітна плата. Всі показники, пов'язані з прибутком, - відповідальність центрів прибутку.

Така структура дозволяє оптимально використовувати можливості, що існують сьогодні в Росії. Об'єктивно кажучи, на даному етапі виробничники не готові мислити «Комерційно». Маркетингове, а тим більш вартісне мислення поки не досягли такого рівня, щоб директор підприємства, приймаючи управлінські рішення, міркував з позицій ринку. Тому на сьогоднішній день така фінансова схема найбільш ефективна і прозора - як для топ-менеджменту керуючої компанії, так і для власників.

Ми максимально централізували прийняття в холдингу управлінських рішень. Бізнес-одиниці самостійні тільки при вирішенні конкретних завдань в рамках затверджених бюджетних лімітів.

На жаль, поки кваліфікація регіональних менеджерів не дозволяє нам ширше делегувати фінансову відповідальність. Більш ефективним виявляється жорсткий контроль з центру.

Навесні минулого року бухгалтерський, управлінський облік і бюджетування в холдингу були об'єднані і повністю автоматизовані. Для прийняття управлінських рішень ми розробили систему єдиної звітності, правила консолідації даних. Єдиний регістр управлінського обліку забезпечує нам уніфікацію всіх даних, що збираються на різних підприємствах.

2. Децентралізований холдинг

У випадку з децентралізованим управлінням акцент робиться на уніфікації управлінської звітності кожної бізнес-одиниці з точки зору методології і звітних форм. Перед вибудовуванням фінансової структури такого холдингу необхідно розробити єдину для всіх бізнес-одиниць систему управлінської звітності та бюджетування. Якщо цього не зробити, управлінська прибуток в центрах прибутку буде розрахована різними методами і результати роботи підрозділів неможливо буде порівняти (див. Помилки при розробці фінансової звітності в холдингу).

Перед такими холдингами постають завдання, неактуальні для централізованих холдингів. Наприклад, розподіл витрат керуючої компанії з бізнес-одиницям. Це необхідно для розрахунку рентабельності кожного центру прибутку, як якби вони були самостійними компаніями і мали б містити в своєму штаті фахівців з маркетингу, кадрів, юристів і т. п.

У холдингах з децентралізованим управлінням організація процесу внутрішньокорпоративної звітності йде важче. Адже потрібно розробити єдину методику збору фінансової інформації, навчити людей на місцях і налагодити підготовку звітності. Практика показує, що на розробку методологічної бази для управлінської звітності йде близько одного-двох місяців. На навчання спеціалістів центрів прибутку та налагодження процесу - від двох місяців (для середніх холдингів) до півроку (для великих). Протягом цього періоду то тут, то там виникають помилки, нестиковки, затримки в наданні звітності в керуючу компанію. Приблизно такий же часовий розклад для розробки та впровадження бюджетного процесу на рівні холдингу в цілому.

Розповідає практик

Людмила Кутуева, фінансовий директор групи компаній «Бекар», Санкт-Петербург

Наші бізнес-підрозділу є центрами прибутку. Це самостійні одиниці, які повинні заробляти. Винагорода керівників залежить від фінансових результатів діяльності підрозділу.

Всі наші бізнес-структури працюють в одній сфері - нерухомості. Але профіль у них різний: рекламні вуслуги, управління будинками, послуги з купівлі, оцінці, здавання в оренду комерційних приміщень та ін Для кожної бізнес-одиниці ми ведемо управлінський облік окремо, але є також централізовані облік і фінансування. Наша інформаційна система дозволяє і зводити всі дані на рівні холдингу в цілому, і вести окремий деталізований облік будь-якого, навіть самого маленького підрозділу. Існує обслуговуючий відділ, куди входять юристи, фінансисти, бухгалтери. На послуги фахівців відділу введені внутрішні розцінки, витрати розподіляються між компаніями в залежності від обороту та обсягу послуг. До кожному підприємству ми підходимо індивідуально і переглядаємо ціни раз на рік.

Якщо всередині компанії утворюється нове заробляє підрозділ, ми виділяємо його в самостійний центр прибутку. Воно продовжує адміністративно підкорятися своєму директору, але з'являється інший ступінь відповідальності. Менеджери бізнес-одиниць дуже зацікавлені в тому, щоб їх підрозділ стало центром прибутку - керівники починають отримувати відсоток від чистого прибутку, а людині цікаво заробляти гроші, він бачить стимул, його робота оцінюється за заслугах.

Взаємовідносини між центром і бізнес-одиницями

Важливий інструмент внутрішньої роботи холдингу - це регламент взаємовідносин між керуючою компанією і бізнес-одиницями. Причому в ідеалі повинні бути розроблені окремі регламенти, що визначають порядок взаємодії у кожній сфері діяльності керуючої компанії - в галузі фінансів, маркетингу, продажів, кадрів, реклами, PR та ін

Логічно доручити процес розробки регламенту профільних фахівців компанії, що управляє. Але, зрозуміло, якщо управління в холдингу децентралізоване, до процесу потрібно підключати і центри прибутку. Найголовніше - домовитися про поділ повноважень і відповідальності між керуючою компанією та підрозділами. Більшість проблем у російських холдингах виникає саме через розмитих меж відповідальності. Генеральний директор холдингу має виступити модератором процесу розробки регламенту.

Мабуть, найгостріше питання в організації взаємодії всередині будь-якого холдингу: чи варто покладатися на сервісні підрозділи керуючої компанії або кожної бізнес-одиниці вигідніше утримувати свої відділи маркетингу, персоналу, PR-службу і т. п.? Єдиного рецепту немає і бути не може.

В одному холдингу керівництво бізнес-одиниць готовий утворити власні сервісні підрозділи, а в іншому - довіряти вибору управляючої компанії. Це питання сили й авторитету центру. У холдингу «з оброком», описаному вище, формально існувала керуюча компанія. Але вона була слабка, кваліфікація фінансистів була низькою, тому з часом центри прибутку відокремилися і здавали в керуючу компанію звіти для проформи, дозволяючи собі ігнорувати запити її економістів і маркетологів.

Однак можливо економічне обгрунтування рішення про те, що краще - оплачувати послуги керуючої компанії або утримувати власний штат центрів витрат. Для цього потрібно порівняти суми, які платили б центри прибутку за власні центри витрат, якби вони були самостійними гравцями на ринку, із сумами общехолдінгових витрат керуючої компанії, які розподіляються на центри прибутку за обраною базі розподілу.

Каже Генеральний Директор

Кирило Подільський, генеральний Директор ВАТ «Югтранзитсервис», Таганрог

Наша компанія являє собою вертикально інтегрований холдинг. До нього входять підприємства, розташовані в Ростовській області: чотири елеватора (загальною ємністю 486 тис. тонн), два з яких - морські перевантажувальні комплекси, а також агропромисловий комплекс (18 сільськогосподарських підрозділів).

У холдингу два центри прибутку - торгівля і сільськогосподарське виробництво. Загальне керівництво здійснює керуюча компанія - ВАТ «Югтранзитсервис». У ній працюють 64 людини. ВАТ володіє контрольними пакетами акцій всіх дочірніх підприємств, є емітентом облігаційної позики. Акціонерному товариству «Югтранзитсервис» передані всі функції виконавчих органів дочірніх фірм: єдині фінансова служба, бухгалтерія, казначейство, юридичний відділ, відділ з управління майном. Складання управлінської звітності - теж завдання головної компанії.

Існують ще два керуючі компанії - ТОВ «ЮТС-Агропродукт» і ТОВ «Агропродукт ЮТС-2». За ними закріплені виконавчі функції, вони керують сільгоспвиробниками. Юридичний відділ, казначейство та інші служби все одно знаходяться в вищестоящої керуючої компанії (ВАТ «Югтранзитсервис »).

Активи, які ми набуваємо, повинні сприяти основним профілем нашої діяльності -- виробництва зернових і олійних культур і торгівлі ними. Єдиний непрофільний актив у структурі холдингу - ЗАТ «Тревел-Сіті» (торгова марка Avantix.ru). Компанія була придбана в 2002 році як перспективний бізнес-проект з великим торговельним оборотом і високою рентабельністю. Avantix.ru-це інтернет-ресурс, що надає послуги з бронювання авіаквитків міжнародного та внутрішнього напрямків, готелів та залізничних квитків. Компанія входить у десятку провідних агентів більшості авіакомпаній, що працюють в Росії.

Зараз ми намагаємося змінити схему управління, зробити її більш придатною для холдингової компанії. Буде створено колективний керівний орган, який об'єднає головних менеджерів напрямків і дозволить рядовим співробітникам краще розуміти пристрій холдингу.

Помилки при розробці фінансової звітності в холдингу

Коли фінансовий директор та його команда приступають до роботи в холдингу, впровадження управлінської звітності звичайно йде відразу за двома напрямками. Готуються, по-перше, звіти «верхнього рівня»: баланс, звіт про прибутки і збитки, про рух грошових коштів і про рух капіталу. По-друге, документи «нижнього рівня»: деталізовані звіти про продажі, про виробничої собівартості з урахуванням прямих і непрямих, а також змінних і постійних витрат та ін Іноді доводиться спостерігати, як фінансисти в першу чергу розробляють звіти «Нижнього рівня», не думаючи про те, що підсумкові цифри в них повинні відповідати показникам «верхнього рівня» (скажімо, суми виробничої собівартості у звітах обох рівнів повинні співпадати).

Я знаю багато випадків, коли фінансовий директор опинявся в пастці хибних уявлень акціонерів про управлінської звітності, по бюджету та інших фінансових питаннях і в кінцевому рахунку відсутність потрібних результатів призводило до його звільненню.

Наприклад, фінансовий директор одного промислового підприємства, ідучи на поводу у керівництва, готував єдиний звіт - щомісячне рух оборотного капіталу підприємства (то є розгорнуті короткострокові активи за мінусом розгорнутих короткострокових зобов'язань). Ні про яке балансі або звіті про прибутки і збитки не йшлося. Боязкі спроби фінансового директора їх впровадити відкидалися, тому що «ці звіти нічого цікавого не показують ». Однак бізнес став швидко розширюватися, з'явилося ще два аналогічні підприємства. Єдиний звіт про рух оборотного капіталу вже не міг об'єктивно відображати фінансовий стан холдингу.

У результаті все одно довелося розробляти загальноприйняті управлінські звіти, методику відображення в них господарських операцій і механізм консолідації звітності. Але це робив вже інший фінансовий директор.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru