Реорганізація фінансово-економічної
служби компанії
Олег Моісеєв, фінансовий
директор групи компаній "АвтоСпецЦентр"
Консолідація фінансових
підрозділів групи компаній в єдиний департамент дає можливість отримувати
більш прозору та достовірну звітність, уникнути податкових ризиків, приймати
більш якісні управлінські рішення, а також поліпшити умови
фінансування. Як свідчить досвід ГК «АвтоСпецЦентр», успішність
реформування ФЭС багато в чому залежить від ступеня підтримки проекту персоналом
компанії, тому мотивації співробітників необхідно приділити якомога більше
уваги.
Причини реструктуризації
Група компаній
«АвтоСпецЦентр» була утворена на початку 2005 року на базі чотирьох торгових
компаній (див. довідку). Після об'єднання група зберегла ді-візіональную
організаційну структуру: кожне з підрозділів (дивізіонів,
спеціалізуються на реалізації легкових автомобілів певної марки) являло
собою самостійна юридична особа з власною бухгалтерією та фінансовим
відділом. Тоді ж була створена керуюча компанія і введена позиція
фінансового директора групи компаній. У дивізіонах головні бухгалтери
підпорядковувалися директорам дивізіонів, а фінансові менеджери - фінансовому
директору групи компаній (рис. 1).
Через відсутність єдиного
керівника фінансово-економічні служби дивізіонів суттєво різнилися
між собою як за розподілом функцій між бухгалтерією та фінансовим відділом,
так і за методологією обліку.
Наприклад, в одному
дивізіоні фінансовий менеджер займався бюджетуванням і складанням
управлінської звітності, тоді як за управлінський облік відповідала
бухгалтерія, в іншому дивізіоні веденням управлінського обліку займався
фінансовий менеджер, але головний бухгалтер планував фінансові потоки.
У ФЭС дивізіонів
застосовувалися різні облікові політики і плани рахунків. Зокрема, в одних
дивізіонах виручка з ремонту автомобілів, спрямованих страховими компаніями,
відбивалася в бухгалтерському обліку в момент підписання клієнтом замовлення-наряду
(відповідно, виникала дебіторська заборгованість страхової компанії),
інших - приблизно через місяць, коли страхова компанія оплачувала ремонт
(дебіторської заборгованості не було, але з'являвся податковий ризик). У
управлінському обліку одні дивізіони визнавали виручку і витрати в момент
надходження грошових коштів, інші - у момент реалізації. У таких умовах
неможливо було порівнювати результати діяльності торгових підрозділів,
готувати достовірну консолідовану звітність, акціонери були змушені
розглядати управлінську звітність по кожному дивізіону окремо.
Ще одним недоліком
сформованої структури ФЭС була відсутність централізованого казначейства, і,
як наслідок, неможливість перерозподілу вільних грошових коштів між
дивізіонами, а також контролю проходження платежів. Працюючи з банками
самостійно, дивізіони не могли претендувати на поліпшення умов
обслуговування і кредитування.
Думки фахівців
Катерина Ємельянова,
фінансовий директор компанії «Делойт Туш СНД»
У даній ситуації потрібно виробити план синхронізації, застосувавши один з
двох підходів: впровадження узгоджених регламентів або реструктуризація самої
ФЭС. У першому випадку можуть виникнути проблеми з дотриманням регламентів, так
як розрізняються адміністративне та функціональне підпорядкування, але зате даний
підхід вимагатиме менше часу і витрат на його впровадження. У другому випадку
процес реструктуризації сам по собі є досить складним, трудомістким,
витратним і довгим, але в разі його успішного завершення результати обіцяють
бути вражаючими.
Довідка про
компанії
До складу
групи «АвтоСпецЦентр» входять «УК-Менеджмент», «УК-Фінанси», а також п'ять
центрів продажу та обслуговування автомобілів. Група компаній була утворена в
початку 2005 року, до цього її торговельні підрозділи були саме? самостійності
юридичними особами з загальними акціонерами.
Сьогодні в групі працює 1200 чоловік. Бізнес зосереджений у Москві та
Московської області. У 2006 році було реалізовано 8643 автомобіля, загальна
виручка склала $ 380 млн.
Тимур Гаде,
заступник виконавчого директора компанії «Евроменеджмент» (Москва)
Перше що необхідно зробити в даному випадку, - уніфікувати процеси фінансового
управління в дивізіонах. При цьому важливо донести всі зміни до співробітників,
чітко прописати правила роботи в нових умовах.
Для вирішення
перерахованих проблем в кінці 2005 року було прийнято рішення про реструктуризацію
ФЭС. У ході її здійснення потрібно було організувати своєчасний, прозорий
і достовірний облік, зрозумілий менеджменту, акціонерам, зовнішнім інвесторам і
кредиторам, створити систему фінансування, що дозволяє оперативно залучати
кошти з найменшою вартістю і контролювати їх витрачання, а також
оптимізувати витрати на ФЭС.
Малюнок 1 Організаційна структура ФЭС до реорганізації
Основні організаційні
перетворення
У рамках
реструктуризації головними організаційними змінами стали висновок фінансових
служб зі складу дивізіонів, їх об'єднання у фінансовий департамент, створення
казначейства та реформування бухгалтерії (рис. 2 на с. 70). Крім цього
перерозподілили функції, уніфікували регламенти, облікові політики та
програмне забезпечення.
Функції та завдання
фінансового директора
Фінансовий департамент
був створений як окрема юридична особа, що надає послуги керуючої
компанії та дивізіонах з бухгалтерського обслуговування і фінансовому
супроводу. Глава департаменту - фінансовий директор - підпорядковується безпосередньо
акціонерам групи компаній. На думку акціонерів, наявність у групі компанії
двох незалежних один від одного директорів, генерального і фінансового,
мінімізує ймовірність прийняття неправильних рішень.
До реорганізації
фінансовий директор підпорядковувався генеральному директору компанії, що управляє, в
його завдання входила лише підготовка звітності по групі. У новій структурі
функції фінансового директора кардинально змінилися, і він став займатися, в
Зокрема, наступним:
- Управління вартістю компанії, стратегічне планування, оцінка поточного
стану компанії та прогнозування її діяльності;
- Оперативне управління прибутком, грошовими потоками і ризиками;
- Управління фінансовим департаментом, методологічний супровід його
діяльності, моніторинг системи мотивації в компанії та вироблення пропозицій
щодо її вдосконалення.
Думки фахівців
Олексій Бойко, керівник
проектів консалтингової групи «Борлас» (Москва) Виділення фінансового
департаменту в окрему юридичну особу може призвести до виникнення
управлінського ризику. Акціонери, підпорядковуючи собі напряму фінансового директора,
тим самим ставлять його на один рівень з директором керуючої компанії і дають
право проводити власну політику. У рішенні стратегічних завдань такого
роду двовладдя може стати перешкодою на шляху взаємодії двох
директорів
Крім того, мене бентежить
те, як розподілені і закріплені функції фінансового департаменту в новій
структурі, а саме те, що він займається стратегічним плануванням, оцінкою
поточного стану компанії та прогнозуванням її діяльності. На мою
думку, це завдання керуючої компанії. Фінансовий департамент повинен відповідати
за фінансове забезпечення створених у керуючої компанії планів: пропонувати
варіанти рішень з фінансових схем
Катерина Ємельянова,
фінансовий директор компанії «Делойт Туш СНД»
На мій погляд, ідея підпорядкувати фінансового директора акціонерам ризикована, так
як може привести до неузгодженості дій двох директорів, а це, у свою
чергу, - до небезпеки прийняття неправильних рішень. Я б не виводила
фінансового директора з підпорядкування генеральному, а знижувала ризик прийняття
невірних рішень введенням на рівні ради директорів різних комітетів,
курують фінансові питання (наприклад, аудиторського комітету)
До складу фінансового
департаменту увійшли управління методології і ведення бухгалтерського обліку
(централізована бухгалтерія), управління економічного планування та
аналізу, казначейство і фінансово-юридичний відділ. Останній веде договори
на фінансове і бухгалтерське обслуговування, що укладаються між службами
фінансового департаменту, що управляє компанією і дивізіонами, займається
внутрішнім ціноутворенням на послуги, що надаються і контролює правильність
оформлення первинних документів з метою мінімізації податкових ризиків.
Розглянемо докладніше,
як проходило перепідпорядкування служб, що входять у фінансовий департамент, і як
змінилися в результаті їх функції.
Малюнок 2 Нова
організаційна структура ФЭС
Централізована
бухгалтерія
Як уже зазначалося,
бухгалтерії дивізіонів і керуючої компанії об'єднали в централізовану
бухгалтерію (або управління методології та ведення бухгалтерського обліку). Завдання
цього підрозділу - забезпечення інформацією про фінансовий стан групи компаній
як зовнішніх (банки, контрагенти, податкові органи та ін.), так і внутрішніх
користувачів. Інформація повинна грунтуватися на єдиному методологічному
підході до відбиття господарських операцій, а також відповідати необхідним
критеріям достовірності, доречності, зрозумілості та своєчасності.
Дивізіональна
організаційна структура бухгалтерської служби була замінена на функціональну:
створені нові відділи по обліку реалізації, витрат на виробництво, розрахунків з
персоналом, непрофільних активів, а також податкового обліку та звітності.
Введена нова позиція - начальник управління методології та ведення
бухгалтерського і податкового обліку в ранзі заступника фінансового директора. У
його підпорядкуванні - колишні головні бухгалтери дивізіонів, вони отримали статус головних
бухгалтерів проекту і очолили нові відділи в об'єднаній бухгалтерії.
Думка фахівця
Катерина Ємельянова,
фінансовий директор компанії «Делойт і Туш СНД»
Перехід до функціональної структури бухгалтерії - єдине правильне
рішення з точки зору довгострокової перспективи. Дивізіональна структура не
могла б функціонувати так само злагоджено, тому що неможливо було б
«Примусити» всіх головних бухгалтерів працювати за єдиною методологією обліку.
За об'єднаної
бухгалтерією були закріплені наступні функції: методологічне забезпечення
бухгалтерського та податкового обліку, в тому числі підготовка та прийняття єдиного
робочого плану рахунків, формування єдиної облікової політики; ведення
бухгалтерського обліку у всіх юридичних осіб групи компаній; податкове
планування, а також підготовка та здача податкової та бухгалтерської звітності;
вибір зовнішнього аудитора і організація проведення регулярних аудиторських
перевірок.
У своїй роботі
централізована бухгалтерія керується положенням по бухгалтерському
обліку, єдиної облікової політики, графіком документообігу. Програмне
забезпечення було уніфіковано на платформі «1С: Бухгалтерія 7.7».
Думка фахівця
Олексій Бойко,
руководітельпроектов консалтингової групи «Борлас» (Москва)
З точки зору побудови організаційної структури фінансового департаменту
були зроблені дуже розумні кроки. Заміна дивізіональної організаційної
структури на функціональну - дуже грамотне дію Не менш далекоглядне,
хоч і трудомістка рішення - уніфікація бухгалтерської програми для всіх
дивізіонів: перехід на єдину платформу як правило, окупається сторицею. Вельми
цінна і можливість застосування єдиної податкової та бухгалтерської політики для
всіх дивізіонів завдяки єдиному методологічного забезпечення податкового та
бухгалтерського обліку.
Управління
економічного планування та аналізу
На відміну від
централізованої бухгалтерії в управлінні економічного планування
ня та аналізу збереглася дівізіональ-ва структура: за кожним фінансовим
менеджером закріплений окремий дивізіон. Головні зміни в цьому підрозділі
полягають в уніфікації облікової політики та програмного забезпечення.
Думка фахівця
Тимур Гаде,
заступник виконавчого директора компанії «Евроменеджмент» (Москва)
Я б не назвав таку структуру дивізіональної, тому що всі фінансові менеджери
підпорядковуються начальнику управління економічного планування та аналізу.
Відмінність полягає в тому, що обов'язки в бухгалтерії розподілені по
функціональним принципом (ділянках бухгалтерського обліку), а в управлінні
економічного планування та аналізу - по підприємствах групи. З досвіду нашої
компанії рішення абсолютно правильне, тому що в бухгалтерії робочі процеси
формалізовані і добре піддаються уніфікації, а у фінансово-економічному управлінні
вони більшою мірою відображають унікальність основних бізнес? процесів компанії
Управління
економічного планування та аналізу отримало частину функцій, якими раніше
займалася бухгалтерія (наприклад, управлінський облік і планування платежів),
крім того, з'явилися нові аналітичні функції. У цілому за підрозділом
закріплені розробка методології підготовки всіх видів бюджетів та ведення
управлінського обліку, фінансове планування та моделювання, управлінський
облік, аналіз ефективності діяльності компанії, інвестиційне планування і
т.д.
У своїй роботі
управління керується положенням з бюджетування, єдиної облікової
політикою, регламентами управління дебіторською та кредиторською заборгованістю,
регламентом з інвестиційної політики компанії.
Фінансовий підрозділ
використовує в роботі програму управлінського обліку власної розробки.
Казначейство
Функції казначейства
групи компаній досить традиційні. Це робота з банками, управління
ліквідністю, вибір схем фінансування інвестиційних проектів, розміщення
тимчасово вільних грошових коштів, управління кредиторською заборгованістю
постачальників, хеджування валютних ризиків, встановлення лімітів дебіторської
заборгованості та авансування контрагентів.
У своїй роботі казначейство керується регламентом проходження платежів,
використовує програму управління казначейськими операціями в online-режимі
(послуга банку).
Думка фахівця
Катерина Ємельянова,
фінансовий директор компанії «Делойт і Туш СНД»
Наявність централізованого казначейства допомагає уникнути проблеми, спільної для
холдингів, коли вільні гроші є, але не «в потрібному місці в потрібний час».
Оскільки питання ліквідності є критичними для компаній, то оптимізація
управління грошовими потоками шляхом створення централізованого казначейства --
абсолютно вірне рішення, але не настільки просте у виконанні, особливо якщо мова
йде про групу різних юридичних осіб. Але якщо бізнес структурований через
філіальну мережу, то централізоване казначейство дозволить скористатися
такими технологіями як zero balancing або cash polling1
Складнощі в
реорганізації
При реорганізації ФЭС
існувала небезпека, що ключові співробітники втратять впевненість у своєму
майбутньому і віддадуть перевагу звільнитися з компанії. Для того, щоб цього уникнути,
використовували як матеріальну, так і нематеріальну мотивацію. По-перше, всім
співробітникам гарантували, що розмір їх заробітної плати збережеться на колишньому
рівні, а в перспективі - збільшиться, що ніхто не буде звільнено з ініціативи
адміністрації. По-друге, вели роз'яснювальну роботу: пояснювали цілі і завдання
реструктуризації, переваги нової структури, яким чином зміняться умови
роботи та кваліфікаційні вимоги до персоналу. По-третє, сплатили
додаткове навчання (підвищення кваліфікації, МСФЗ, технології управління
персоналом, тайм-менеджмент). Ключових співробітників втягували в розробку
проекту реорганізації, преміювали за участь у проектній роботі. Бухгалтерам
надали можливість вибрати відділ в централізованій бухгалтерії, в
якому вони б хотіли працювати. Таким чином, співробітники усвідомили, наскільки
цінна для компанії їх робота і що завдяки проекту їх вартість на ринку
праці підвищиться мінімум удвічі за рахунок додаткового навчання та участі в
планований проект впровадження ERP-системи.
Близько 15% співробітників
ФЭС не підтримали реструктуризацію та звільнилися, але це не вплинуло на якість
роботи департаменту
Тим не менше, близько 15%
співробітників ФЭС не підтримали реструктуризацію і звільнилися за власним
бажанням, серед них були переважно бухгалтери, в тому числі три головні
бухгалтера дивізіонів. Це можна пояснити тим, що організаційні зміни
вели до зниження статусу керівних працівників, перегляду функціональних
обов'язків та зростання кваліфікаційних вимог. Але необхідно відзначити, що
догляд цих співробітників не позначилася на якості роботи департаменту, навпаки,
таким чином було вирішено питання «роздутого» штату бухгалтерії і не довелося
приймати рішення про його скорочення. Крім того, за рахунок економії ФОП вдалося
збільшити заробітну плату інших співробітників.
Ще однією проблемою
стало невдоволення генеральних директорів дивізіонів виведенням бухгалтерій з
їх підпорядкування. Якщо раніше вони були вільні у визначенні пріоритетності
платежів, могли на свій розсуд розпоряджатися грошовими коштами в
рамках бюджету дивізіону, то тепер повинні дотримуватися більш жорсткий регламент
проходження платежів. Щоб нівелювати це невдоволення і уникнути
протидії з боку диви-зіональних директорів, на перший час ввели
матричну структуру управління фінансовими службами: функціонально
підрозділ підкорялося фінансовому директору, лінійно - директору дивізіону.
Але така структура додала складнощів: співкерівниками витрачали час на
переговори з приводу того, як вони розподіляють навантаження співробітника,
підлеглі, одержуючи відразу кілька вказівок, які потребують термінового виконання,
не могли визначити пріоритети. Через три місяці від матричної структури
відмовилися. На той час дивізіональні директора змінили своє ставлення до
реструктуризації ФЭС і оцінили одержувані переваги: їм більше не потрібно було
вирішувати оперативні проблеми, що виникають в бухгалтерії, бути присутнім при
податкові перевірки та ін. І, нарешті, потрібно зазначити, що процес
реструктуризації стримувався можливостями IT-служби, яка традиційно
витрачала більшу частину свого часу на обслуговування центрів продажів (CRM і
інші фронт-офісні системи). До того ж було вирішено не задіяти в проекті
сторонніх фахівців, оскільки існувала небезпека крадіжки комерційної
інформації. У таких умовах навантаження співробітників ФЭС значно збільшилася:
доводилося вносити більше даних вручну і перевіряти результати налагодження
робочих програм. Наприклад, в одному з дивізіонів процес уніфікації програми
управлінського обліку був затриманий на три місяці. Протягом цього періоду
фінансові менеджери змушені були вносити всі дані з центру продажів
вручну.
Думка фахівця
Тимур Гаде,
заступник виконавчого директора компанії «Евроменеджмент» (Москва)
У цій ситуації фінансовому директору потрібно було використовувати адміністративний
важіль впливу: керівник IT? служби зобов'язаний забезпечити вирішення нових завдань
в компанії. Фахівців IT? Служби, що задіяні в процесі реорганізації
ФЭС, необхідно було включити до складу проектної команди, синхронізувати їх
завдання, пов'язані з поточною та проектної роботою, а також реалізувати систему
матеріального стимулювання учасників проекту за результатами робіт.
До речі, той факт, що компанія реалізувала настільки великий проект самостійно,
побічно свідчить про те, що чисельність персоналу фінансового
департаменту, а також IT? служби завищена, оскільки у співробітників є час не
тільки на виконання своїх основних функцій, але й на розробку та впровадження
нових систем З нашого досвіду, в компаніях з оптимальною кількістю персоналу
впровадження такого роду змін можливо тільки з залученням зовнішніх
консультантів
Попередні підсумки
Після перетворень все
мети реструктуризації були досягнуті. Група компаній отримала прозорий і
достовірний облік, яку можна порівняти звітність з бізнес-одиницями і коректну
консолідовану звітність. Податкові ризики були мінімізовані. Що стосується
витрат на утримання фінансового департаменту, то за минулий рік вони
знизилися на 7-8%.
Також вдалося заощадити
на залучення коштів та поточному обслуговуванні в банках. По-перше, з'явилася
можливість перерозподіляти вільні грошові кошти між
бізнес-одиницями, тобто знизилася необхідність у залученні короткострокових
кредитів. По-друге, завдяки тому, що роботою з банками тепер займається
централізоване казначейство, вдалося скоротити кількість банків-партнерів з
семи до трьох. Банки не лише запропонували кращі умови кредитування (ставки по
рублевих короткострокових кредитах знизилися з 14 до 10% річних, валютним
довгострокових - з 12,5 до 9,5%), а й стали виділяти загальні кредитні ліміти і
овердрафти на всю групу компаній, що особливо актуально при відкритті нових
торгових підрозділів.
Що стосується управління
персоналом, співробітники стали взаємозамінними: звільнення співробітника або догляд
у відпустку більше не ставить під загрозу своєчасність відображення операцій в
обліку.
На думку автора,
сучасна структура ФЭС дозволить більш успішно впровадити ERP-систему і перейти
до складання звітності по МСФО, тобто вирішити завдання, які актуальні для
компанії сьогодні.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
