Кілька порад початківцю тайм-менеджеру

Юлій Мінькін, радник керівника компанії 1С-Рарус

Кілька порад починаючому тайм-менеджеру

Час - самий обмежений капітал, і якщо не можеш їм розпоряджатися, то не зможеш розпорядитися нічим іншим ...

Peter Drucker, класик сучасного менеджменту

Дані фірми "Esselte Leitz", яка опитала 2500 керівників вищої ланки Європи та США:

Німецькі менеджери проводять на роботі 70 годин на тиждень, англійські - 60 годин, американські - 58, французькі - 56, шведські - 54 години. 23% опитаних німецьких менеджерів працюють по 80 годин на тиждень, 24% - за 100 годин. Для 75% опитаних робоча тиждень перетворилася на семиденку. Найстрашнішим "кілером" часу стали засідання, конференції, наради, планерки і пр., що займають до 65% робочого часу. При цьому 80% менеджерів висловлюють невдоволення організацією подібних заходів і вважають, що втрачають на цьому до 30% свого часу.

Дані досліджень міжнародної консультаційної компанії "Chipin & Partner":

36% (78 днів на рік) робочого часу менеджерів витрачається даремно. Головними причинами експерти називають недостатнє планування та контроль робочого часу. 43% свого часу керівники вищої ланки витрачають не на керівництво, а на адміністрування і паперову роботу.

Результати досліджень авторитетних консультаційних компаній виглядають дуже переконливо. Власне, до цих висновків ми і самі приходимо щоденно, стикаючись з постійним дефіцитом часу. Виразно розуміємо також, що від вміння розпорядитися своїм часом, багато в чому залежить ефективність нашої діяльності і діяльність оточуючих людей. Однак чи є бажання вийти з порочного кола? Нерідко можна зустріти керівника сетующего на те, що в добі всього двадцять чотири години. Але можна засумніватися в тому, що будь в добі тридцять шість годин, це як-то вирішило б його проблему.

Знайоме всім вислів - "Бідність - не вада, а спосіб життя", ставати в чомусь справедливим і щодо тиску фактора часу на менеджера. Якщо Ви живете за цими правилами, це неминучий стрес і криза. Терміни і вибухи, управління кризою, нові терміни і нові кризи. Стрес і криза - це спосіб життя, вони переходять в звичку, людина стає залежним від них.

Дефіцит часу, це не тільки проблема менеджера, це ще й соціальна проблема. Чим більше часу і сил менеджер залишає роботі, тим менше уваги залишається сім'ї та відпочинку. Ця закономірність часто призводить до проблем у здоров'ї та особистому житті.

Пам'ятаєте як у відомому творі М.А. Булгакова "Собаче серце", доктор Бармінталь питає у професора Преображенського - "Як це ви все встигаєте Філіп Пилиповичу ". На що професор відповідає -" Встигає всюди той, хто нікуди не поспішає ". За цією простою фразою професора, криється великий життєвий досвід, і продумана організація робочого часу і відпочинку. Ми не можемо покласти час на накопичувальний рахунок в банку, зняти його з рахунку і забрати з собою. Якщо не звертатися дбайливо з особистим часом, то його можна втратити або марно витратити. Саме тим, хто замислюється зберегти і грамотно розпорядитися своїм часом, і адресована ця стаття.

Пізнавай той ритм, що в життя людської прихований

(Архіллох, 2-а пол. VII в. до н.е.)

Кожній людині властиво переживати протягом доби підйоми і спади життєвого тонусу і розумової діяльності. Ці періоди ще іменуються добовими біоритмами.

У періоди підйому біологічної активності, краще займатися творчою роботою, що вимагає розумової напруги й уваги. На цей час найкраще планувати важливі і нагальні справи, які вимагають оперативного аналізу та прийняття термінових решеній.Ето час найкраще присвятити складання важливих для організації документів, продумування стратегії розвитку і планування діяльності компанії, проводити важливі зустрічі і переговори.

У періоди спаду біологічної активності, навпаки, краще за все вирішувати рутинні завдання, займатися адміністративною діяльністю, працювати з кореспонденцією або проводити регулярні наради.

Для того щоб оптимально розподілити свої справи у відповідності з добовими біологічними ритмами, слід зіставити особистий графік біологічної активності та перелік своїх регулярних завдань (Табл.1). На перетині періоду часу та дня тижня, проставляється перелік справ, які, на вашу думку, найкраще підходять для даного стану біологічної активності. Зрозуміло, кількість рядків і колонок таблиці, як і сам графік біологічної активності, можуть і повинні змінюватися, відповідаючи побажанням та індивідуальним особливостям користувача.        

Дні   неделівремя         

8-12         

12-16         

16-20         

Після   20             

понеділок         

        

        

        

            

вівторок         

        

        

        

            

середу         

        

        

        

            

четвер         

        

        

        

            

п'ятницю         

        

        

        

            

ГРАФІК   АКТИВНОСТІ         

    

Мудрий той, хто знає не багато, а потрібне

(Есхіл, бл. 525 - 456 рр.. до н.е.)

Для того щоб ефективно управляти немає необхідності вбирати в себе всю вхідну інформацію. Менеджеру інформація потрібна, по-перше, для того щоб бути просто "в курсі", і, по-друге, для того щоб приймати правильні рішення.

У першому випадку, інформованість дозволяє менеджеру краще передбачити розвиток подій, більш вільно маневрувати в різних ситуаціях, отримувати нові знання і розширювати свій кругозір. У другому випадку, для прийняття правильного рішення, менеджер повинен провести аналіз якогось набору альтернативних варіантів. Очевидно, що чим більше інформації для аналізу в розпорядженні керівника, тим менше ймовірність прийняття хибного або нераціонального рішення.

Проте в усьому треба знати міру. У кожного з нас голова не гумова, і є якийсь ліміт інформації, який можна сприйняти і піддати аналізу. До того ж, на засвоєння та аналіз інформації необхідно час, який ми і хочемо заощадити.

Для того, щоб володіти інформацією, але при цьому не перевантажувати голову і особистий графік роботи, необхідно дотримуватися наступною методикою:

Складіть перелік цілей, для яких Вам необхідна інформація. Виберіть найбільш пріоритетні з них;

Для кожної з вибраних цілей, складіть перелік необхідних видів і джерел інформації. Виберіть найбільш достовірні і доступні з них;

Для кожного обраного виду інформації продумайте періодичність та оптимальний формат її подання, якщо це можливо. Коли інформацію надають на ваше бажання, то можна підібрати її більш читабельний і наочний вид. Наприклад, крім лінійного тексту можна ефективно використовувати таблиці, графіки або діаграми;

Важливо при цьому пам'ятати, що відмінне - це ворог хорошого. Для прийняття правильного рішення не потрібно отримати всю інформацію і проаналізувати всі можливі варіанти рішень. Найчастіше за все це просто неможливо. Як показує досвід, досить вибрати 3-4 альтернативи, і вже на їх порівнянні ухвалити оптимальне рішення.

Ось власне і весь алгоритм. Якщо ви ще візьмете олівець з аркушем паперу і представите результати Вашої роботи у вигляді таблиці або графіка (для прикладу як на рис.1), то можна вважати що Ви на 50% досягли успіху.

Рис.1 СХЕМА ОТРИМАННЯ ІНФОРМАЦІЇ

Термінові справи, як правило, не найважливіші, а важливі - не найтерміновіших

(Д. Ейзенхауер)

У своїй діяльності, керівник стикається з необхідністю вирішення безлічі завдань. З практики відомо, що 5-20% важливих завдань, можуть забезпечити 75-80% результату, інші 80-95% завдань, дають близько 5-20% загального результату. На цьому принципі побудований АВС-аналіз, який можна використовувати для оцінки пріоритетів і ступеня важливості завдань.

А-завдання - це самі важливі, на їх виконання потрібно приблизно 5% часу. Значимість А-завдань, з урахуванням їх вкладу в досягнення цілей, оцінюється в 75%.

Завдання середньої важливості По-завдання, складають приблизно 20% за витратами часу і 20% по значимості.

З-завдання займають приблизно 75% часу і роблять внесок у розмірі 5%.

А-завдання виконуються, як правило, тільки керівником. Їх виконання не можна делегувати, оскільки, вони часто дуже важливі і комплексні. А-завдання зазвичай тісно переплітаються з іншими завданнями. Невиконання або пізніше їх виконання, викликає великі проблеми. Так, переговори з оптовими покупцями, керівникові компанії варто проводити самостійно.

По-завдання важливі, але їх виконання частіше можна делегувати компетентним співробітникам. Деяких, середніх за важливістю клієнтів, керівник може відвідувати сам. Проте немає необхідності особисто підтримувати контакти з усіма клієнтами цієї категорії. Для цієї мети можна залучити співробітників, яким можна довірити цих клієнтів.

З-завдання представляють собою рутинні роботи, які зазвичай дають незначний внесок у досягнення цілей. Ці завдання слід делегувати, щоб мати більше часу для виконання більш важливих завдань. К С-завдань відносяться, перш за все, адміністративно - управлінські роботи, робота з кореспонденцією, проведення регулярних нарад і т.д.

В ідеалі, робочий день можна було б запланувати А-і В-завданнями. Однак такий підхід не завжди виправданий. З практики встановлено, що менеджер повинен жорстко планувати близько 60% свого робочого часу; 20% повинні бути зарезервовані для вирішення непередбачених питань, що залишилися 20% можна присвятити творчої діяльності.

Завдання можуть бути оцінені також за критеріями важливості і терміновості, з метою швидкого визначення переваги їх виконання. Якщо ми вибираємо ці критерії, то виділяються чотири категорії:

А-завдання - дуже важливі і дуже термінові. Вони повинні бути вирішені негайно і особисто керівником. Ранг цих завдань найвищий.

По-завдання - дуже важливі і менш термінові. Їх необхідно вирішувати після того, як виконані А-завдання. Якщо у керівника немає можливості самостійного їх рішення, він повинен зробити спробу делегування для своєчасного виконання цих завдань.

З-завдання - дуже термінові, але менш важливі. По можливості, їх потрібно делегувати.

Сміття - не важливі і не термінові завдання. Керівник повинен уникати самостійного їх вирішення, для цього необхідно залучати менш дорогих працівників.

Існують і інші поглиначі часу, які справами можна назвати умовно, і на які потрібно звернути особливу увагу:

Непотрібні телефонні переговори;

Проведення часу в курильній кімнаті;

заглядали до нас люди;

Проблеми з комп'ютерним обладнанням і програмним забезпеченням;

Виправлення чужих помилок;

Не організовані наради;

Даремні дискусії з босом і колегами;

Прокидаючись вранці, запитай себе: "Що я повинен зробити ?".

Увечері, перш ніж заснути: "Що я зробив?"

(Піфагор Самоський ,2-я пол.VI-нач.V вв.до н.е.)

Розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності - це, мабуть, найважливіший елемент управління своїм часом. Планування означає підготовку до реалізації цілей і упорядкування часу.

Головна перевага, що досягається шляхом планування роботи, полягає в тому, що планування часу приносить виграш у часі.

Практичний досвід свідчить, що час витрачений на планування призводить до скорочення часу на його використання в цілому. Але при цьому неправильно вважати, що чим більше часу ми витрачаємо на планування, тим більше часу ми економимо. У плануванні особистого часу, коли-то настає межа, після якої його ефективність знижується.

При складанні плану слід дотримуватися наступних основних правил:

При складанні плану дня краще залишити 40% робочого часу вільними: 60% - заплановане час, 20%-непередбачене час, 20% - спонтанне час.

Необхідно документувати витрачений час. При цьому треба вказувати, як і на що воно було витрачено. Таким чином, ми будемо мати постійне уявлення про витрату свого часу і досвід як основу для майбутньої потреби в часі.

Зведення задач воєдино -- план дій. Щоб скласти гарний план потрібно мати уявлення про майбутніх справах, наприклад, розділити їх на довгострокові, середньо-та короткострокові справи.

Регулярність -- системність - послідовність.

Реалістичне планування. Необхідно планувати лише той обсяг завдань, з яким реально можна впоратися.

Ведення щоденника часу - Найважливіша робоче засіб самоменеджменту. Це і календар-пам'ятка і записна книжка, щоденник також є гарним інструментом планування, довідником і інструментом контролю.

Якщо розглядати ідеальну схему планування особистим часом (Рис.2), то початком слід вважати план на кілька років вперед. Він виводиться з плану життя.

Рис.2. ІДЕАЛЬНА СХЕМА ПЛАНУВАННЯ ЧАСУ

Після того, як складено план на найближчі кілька років, ми може скласти план на рік. При цьому треба стежити за тим, щоб випадково не займатися більш пізніми справами.

Далі складається квартальний план, який служить інструментом контролю за річним.

обліковуються в місячному плані завдання і цілі переносяться і деталізуються з квартального плану минув місяці.

декадний план - це ще більш детальний і точний прогноз майбутнього періоду.

Найбільш детальні плани -- це щоденні. Денний план являє собою останню й одночасно саму важливу ступінь в системі планування часу, конкретне втілення (реалізацію) поставлених цілей. Денний план будується на основі декадно плану.

Однак незайвим варто нагадати, до чого може призвести робота без відпочинку і без сім'ї. Тому, не забувайте виділяти цьому гідне час.

Не варто також впадати у відчай, якщо виявиться, що Вам важко виконати план. Реальне життя надзвичайно безладно. Тому, формальне дотримання плану - це не саме головне. Навіть якщо Вам доводиться постійно змінювати свої плани, все одно планування виправдано.

ганебно, займаючись багато чужими справами,

закидати свої власні

(Демокрит, бл. 470 або 460 - бл. 370 рр.. до н.е.)

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Багато керівників, які вважають себе досить досвідченими і працездатними, вважають за краще самі виконувати те, що могли б доручити іншим співробітникам, посилаючись при цьому на недосвідченість і неосвіченість своїх підлеглих.

Це явище свідчить, швидше, про відсутність досвіду делегування та невмінні навчити персонал необхідних функцій, ніж про високі достоїнства управлінця.

Роблячи менше, досягай більшого - ось головний девіз грамотного керівника.

Делегування повноважень - Це той випадок, коли вбивають відразу декілька зайців. Ось приблизний перелік цих самих зайців:

Керівник звільняється від виконання рутинної роботи і отримує час для вирішення творчих питань.

Делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє максимального використання їх знань і досвіду.

Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, які починають відчувати себе господарями на ділянках роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності і готує людей до переміщення на більш високі посади.

Для того щоб визначити наскільки Ви добре делегіруете повноваження, відповідайте для себе на ці питання:

Чи часто Ви берете роботу додому, щоб закінчити всі в строк?

затримуєтеся Чи Ви на роботі довше, ніж Ваші колеги і співробітники?

Витрачати чи Ви час, щоб виправити помилки Ваших працівників, з якими вони можуть впоратися з таким же успіхом?

Чи займаєтесь Ви справами, які Ви виконували, займаючи нижчу посаду?

Чи часто Вас дошкуляють питаннями, що не відносяться до компетенції Ваших підлеглих?

Якщо Ваші відповіді по здебільшого позитивні, значить настав час щось змінювати в своїй работе, і ще більше в роботі своїх підлеглих.

Процес делегування повноважень у загальному вигляді виглядає як ряд послідовних дій:

Складіть перелік справ, які Ви можете делегувати, із зазначенням обсягу роботи та графіка виконання.

Складіть для цих справ перелік можливих претендентів із зазначенням їх поточної завантаження.

Порівняйте ці два списку і виберіть найбільш придатні для виконання цих справ кандидатури.

Чітко сформулюйте цілі і завдання кожного доручення.

Виділіть необхідні для виконання доручень ресурси і окресліть межі повноважень і відповідальності виконавців.

Проведіть з кожним співробітником роз'яснювальну бесіду, з якої вони мають винести відчуття необхідності та зацікавленості у виконанні цього доручення.

Проконтролюйте хід виконання доручень.

Заохотьте виконавців за хорошу роботу.

При, здавалося б, простому алгоритмі, делегування залишається однією з найбільш незрозумілий і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато менеджерів зазнавали невдачі саме в той час, коли їх організації ставали більшими. У цілому зрозуміла і причина такого стану справ, делегування - це в першу чергу постійна робота з підлеглими. Оскільки, в справжньому значенні слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.

У всьому цьому важливо також усвідомити, що делегування реалізується тільки передачею виконавцю повноважень, а відповідальність делегована бути не може.

Колишній президент США Гаррі С. Трумен, нині всім відомий написом на своєму столі, яка свідчила: "Більше відповідальність звалювати не на кого", продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду.

Турбота про зайвому часто з'єднується з втратою необхідного

(Солон, між 640 і 635 - Бл. 559 рр.. до н.е.)

Є східна притча про те, як багатий султан намагався наповнити чашу подаяння свого батька, який жив останні роки бідним відлюдником. І що ж Ви думаєте? У просту дерев'яну чашу засипали багато мішків золота, і безуспішно, чаша виявилася порожній. Тоді султан запитав батька про причину цього дивовижного явища. Батько відповів, що це чаша бажань її власника, і заповнити її ніколи ніхто не зможе. Для того щоб зрозуміти цю просту істину, старий прожив все життя, а коли зрозумів, передав царювання сина і став бідним мандрівником.

Ця притча передає, в цілому, змив нашого життя. Нам весь час хочеться все більше і краще, ніж є зараз.

У цьому постійному прагненні за блага, ми весь час щось починаємо, потім кидаємо, починаємо інше і знову кидаємо. Але не часто нам вдається довести справу до кінця. Але подумайте, скільки енергії і часу витрачено марно. Уявіть також, що цей час можна було витратити з користю, зосередившись на кількох завданнях і довівши їх до кінця.

Є приказка -- "Краще не починати, ніж не закінчити", це має бути правилом Вашої життя.

Висновок

Звикання до економії особистого часу, в чомусь те саме що з відвикання від звички курити. Можна пробувати багато разів і без особливого успіху. І в цьому починанні Ви тоді досягнете позитивного результату, коли усвідомлено підійдете до необхідності в чомусь змінити своє життя. Може бути, для початку потрібно просто подумати над цим?

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru