Алгоритм впровадження управлінського
абсолюту
Михайло Гордєєв, Максим
Соболєв
В англійців є
чудова прислів'я: Приготувати один бутерброд може і маленька дівчинка,
але щоб приготувати мільйон бутербродів - потрібно побудувати завод. У нашій
країні для того, щоб приготувати мільйон бутербродів, поки простіше найняти сотню
іншу тисяч "дівчаток". В результаті кожен бутерброд виходить
різний, не обов'язково поганий, можуть траплятися навіть дуже відмінні екземпляри,
але зрідка ...
Поспішати треба повільно
або скоро тільки кішки народяться
Кожного разу, розповідаючи
про побудову регулярного менеджменту, у відповідь іноді від підприємств різних форм
власності і розмірів ми чуємо один і той же гасло: "Хлопці, у нас
вже все описано і зарегламентовану! Але як би це впровадити, щоб
запрацювала ". Далі іноді починається розповідь про проблеми підприємства, про
те, що тут не працює, або ось тут ...
При розборі того, що і
як документовано, виявляється товста пачка Посадових інструкцій і
Положень, посадові обов'язки в яких представлені у вигляді дивної суміші
того, що дана людина дійсно повинен робити, що повинен буде робити
за певних можливих організаційні зміни і що повинен робити буде
робити при тих же зміни через рік-другий.
Приклад.
В
компанії абсолютно немає жодного фахівця як з аналізу ринку, так і
має досвіду проведення подібних робіт. Але в компанії є реальна
потреба збору і аналізу рекламацій від поточних клієнтів. Дана
потреба зумовлена тим, що при обслуговуванні клієнтів постійно
відбуваються одні й ті ж помилки. А це тягне за собою або втрату клієнтів
або підвищення собівартості надання послуг за рахунок примусового утримування
споживачів. Починається вирішення проблеми: вводиться посада начальника
Відділу маркетингу, і в його обов'язки включається весь перелік
"правильних" посадових обов'язків в які входить: участь у
виставках, аналіз і сегментація ринку, проведення рекламних акцій, розробка
нових продуктів. При цьому реально необхідна функція губиться в розпливчатою
формулюванні "аналіз потреб клієнта". Нижче представлений живий
діалог щодо вирішення даної проблеми: - Скажіть, а коли Ваша компанія збирається
брати участь у виставках?
- Через
півтора року.
- А
чому через півтора? Найближча ж виставка через 3 місяці.
- А в
цій не будемо.
- Чому?
- Грошей
немає.
- А навіщо
вставили функцію?
- Щоб не
забути.
- А що
він буде робити реально з приходом на роботу?
- !!!???
Приклад показує, що
на практиці з переліку посадових обов'язків дуже важко виділити ті,
які реально необхідні підприємству і ті, які будуть необхідні в
віддаленій перспективі. Одних посадових інструкцій недостатньо для того,
щоб говорити про те, що є регулярний менеджмент чи струнка система
управління. Посадова інструкція на етапі особистого ентузіазму або при
неправильної регламентації виступає свого роду "списком", з
якого завжди можна вибрати те, за що покарати "провинився" в
разі чергового зриву. А якщо у списку чогось немає, то можна і додати ...
Висновок: Керівнику
організації, що знаходиться на етапі особистого ентузіазму для успішної побудови
регулярного менеджменту не вистачає розуміння того, що таке регулярні
менеджмент і як він збирається його будувати. Причина цього криється нерозуміння
не тільки в дефіциті знань чи досвіду (що можна легко усунути), але і в особистих
якостях керівника. Для такого керівника це звичний стиль життя і регулярний
менеджмент йде врозріз як його особистісних якостей, так і базових потреб.
А змінювати чи не змінювати свою життєву позицію людина повинна сама.
Регулярний менеджмент --
неминучий етап або одна з альтернатив розвитку?
Перш ніж починати будувати
регулярний менеджмент - загляньте в найближчий ресторан
"Мак-Дональдс". Як це не дивно у регулярного менеджменту дуже
непогана віддача та перспективи, але не найпрестижніший зовнішній вигляд. Навряд чи ви
ваші знайомі будуть пишатися тим, що вони відвідали закусочну системи швидкого
харчування, але мало хто відмовиться бачити свій бізнес настільки ж налагодженим і
регулярним. Ми розглядаємо регулярний менеджмент як окремий та вельми
специфічний етап розвитку комерційної організації, який в різного ступеня
проходять всі успішно розвиваються організації. Успішність компанії при
переході на даний етап передбачає виконання трьох обов'язкових умов:
наявність чітких правил виконання робіт, фіксацію правил в регламентують
документах і концентрацію зусиль на найбільш вигідних для компанії продуктах.
Для власників компанії
постановка регулярного менеджменту вельми приваблива, але, на жаль, не завжди
прийнятна. Що вони можуть отримати? По-перше, свободу рук від оперативного
управління для концентрації на вирішенні стратегічних завдань або "стрижки
купонів ". По-друге, підвищення інвестиційної привабливості для
цивілізованих (західних) інвесторів, які не заберуть компанію в кінцевому
підсумку. По-третє, можливість вигідно продати свій бізнес, а не тільки основні
фонди. По-четверте, керованість нових бізнес-одиниць, а значить можливість
тиражування бізнесу.
Наприклад, останнім
час активно ходять чутки про покупку Банку "Російський стандарт"
західними інвесторами. Чому саме про нього? Та тому що декларований термін
видачі кредиту в ньому становить 15 хвилин (реально - 45), що говорить про
виключної налагодженості даної процедури, а можливо і всіх інших.
Що господарі в результаті
можуть втратити? Звичний стиль життя - тому що доведеться перебудовуватися
разом з компанією. Друзів-засновників (не співвласників) - тому що вони,
швидше за все не зможуть вписатися в нові жорсткі рамки. Романтику - тому що
регулярний менеджмент - це щоденний, нудний і однотипний працю. Але ж можна
все життя залишатися веселою, енергійною, але невеликою компанією, правда, все
менш і менш рентабельною, тому що конкуренти, які перейшли на наступний етап
розвитку, тіснять і віднімають споживачів.
Тому багато власників
компаній, довівши їх до етапу, на якому для подальшого розвитку треба будувати
регулярний менеджмент, просто змінюють напрямок діяльності, переходять на
інші продукти, відкривають інші компанії. Одні роблять це свідомо, розуміючи,
що регулярний менеджмент - це не їхня стихія. Інші - під впливом об'єктивної
реальності, після багатьох неуспішних спроб ввести правила з пачками
посадових інструкцій та інших документів типу "корпоративного
кодексу "в руках, які, на жаль, не змогли допомогти ... Необхідно зауважити, що
в продуманому відмову від регулярного менеджменту немає нічого поганого, коли
власник і керівник свідомо вибирає інший шлях розвитку - більш
комфортний та прийнятний для нього. Гірше коли відмова є наслідком
недостатнього розуміння як треба будувати регулярний мнеджмент.
Якщо ви зважилися на
побудова регулярного менеджменту, то треба, по-перше, приготуватися до
серйозної і вдумливої роботі за принципом 7 разів відміряй - 1 відріж, адже працювати
доводиться з живим організмом. По-друге, приготуватися до того, що від Вас
буде потрібна неабияка сила волі за "відрізання" частин свого
вистражданого бізнесу.
При спробах побудувати
регулярний менеджмент є декілька тупикових шляхів, які тільки дарма
забирають час і ресурси. По-перше, спроби визначити стратегію. По-друге,
неправильний вибір об'єктів регламентації. По-третє, використання
неадекватних способів регламентації.
Ваша стратегія --
побудова регулярного менеджменту
Найменш небезпечний глухий кут
пов'язаний з визначенням стратегії. У свідомості більшості менеджерів є
установка, що склалася на основі підручників, курсів навчання, статей і порад
консультантів, що полягає в тому, що будь-які серйозні зміни в
діяльності компанії - починаються з постановки Стратегії. Установка в принципі
правильна, але вимагає серйозної коректування при побудові регулярного
менеджменту, тому що поняття Стратегія починає тягнути за собою цілий ряд
інших установок. Наприклад, що для визначення Стратегії потрібно сегментувати
ринок, сформулювати місію і бачення, розробити дерево цілей і т.п. Якщо
піти цим шляхом, то дуже швидко можна втратити первинну мету --
побудова регулярного менеджменту.
"Добре там - де
нас немає "- після сегментації нерідко виникає спокуса піти в
"чужий", сусідній сегмент, а це знову "особистий ентузіазм",
тому що будувати регулярний менеджмент треба у своєму сегменті.
Місія та Бачення - це
дуже ефективні інструменти консолідації співробітників компанії на досягнення
її цілей, але, визначаючи їх, як правило, ставлять дуже віддалену перспективу.
Можливо, щоб не переглядати занадто часто і не зв'язувати себе зайвими
обмеженнями. Тільки от при побудові регулярного менеджменту така
віддалена перспектива заважає правильно визначати пріоритети цілей і з'їдає
час керівників на її продумування.
При початку побудови
регулярного менеджменту нерідко доводиться вислуховувати затвердження типу:
"Нам все одно, чим займатися, головне щоб був прибуток. Якщо вигідно
виробляти паровози, то будемо робити їх. "Однак через кілька
ітерацій з'ясовується, що буде проводитися той же самий продукт: "Тільки
торгівля, тільки оптова, тільки продуктами харчування, тільки ... "
При постановці цілей
виникає ще одна проблема: функціональні менеджери (фінансовий, кадровий, ІТ
та ін) починають вносити ті цілі і підцілі, досягнення яких звичайно потрібно
компанії, але не при постановці регулярного менеджменту, а при його подальшому
розвитку. Наприклад, використання дорогого програмного забезпечення, типу
Oracle або SAP R3, створення своєї кредитної установи, постановка системи
бюджетування або впровадження індивідуальних програм розвитку компетенцій
співробітників.
Отже, якщо ви вирішили
перейти до регулярного менеджменту, то не витрачайте час на визначення
стратегії, тому що ви її вже визначили. Ваша стратегія на найближчі півроку
- Рік, а може і більше: Побудова регулярного менеджменту на тих продуктах,
які цього варті.
Все значить - нічого
Другий і більш небезпечний
тупиковий шлях при побудові регулярного менеджменту, полягає в спробі
тотальної і швидкої регламентації, за принципом "одразу і все". На цьому
шляху зустрічаються два крайні варіанти: "опора на власні сили" та
"заклик варягів". У першому варіанті директор дає команду: "Так
всі сіли і написали собі посадові інструкції, до післязавтра ". У другому
- Наймаються консультанти, які в кращому випадку беруть заготовки посадових
обов'язків з бази даних (західні), аналогічних проектів (просунуті) або
з довідника. Є ще проміжний варіант, коли консультанти вчать співробітників
писати посадові інструкції і пишуть разом з ними.
Нам нерідко доводиться
бачити в невеликих компаніях товсті папки з посадовими інструкціями та
положеннями про підрозділи, на розробку яких витрачено багато часу
співробітників і консультантів. Тільки в реальній роботі ці документи, на жаль, не
використовуються! Тому що все у них начебто правильно, але "страшно далекі
вони від народу ", тобто реально виконуваної співробітниками роботи. Така
відірваність пов'язана з тим, що на етапі "особистого ентузіазму" у співробітників
мало постійно виконуваних обов'язків, завдань або функцій. Сьогодні він знайшов
клієнта, провів переговори і оформив договір на продаж сам, а через місяць --
роботу з оформлення передоручили іншому. Тому в посадовій інструкції
з'являються або загальні фрази, наприклад: "Організація продажів", а вони
мало чого дають для регулярності управління, або з'являються точні формулювання
( "Оформляє договір на продаж і підписує його у директора"), але
вони дуже скоро перестають відповідати реальності.
Регламентувати рідко
виконувані обов'язки в постійно діючих регламентуючих документах
(посадових інструкціях або положеннях про підрозділи) - заняття
невдячна. По-перше, рідко виконуваних обов'язків дуже багато і складно
охопити відразу всі. По-друге, немає сенсу прив'язувати такі обов'язки
назавжди до конкретного робочого місця або співробітникові його займає. Взагалі-то
для регламентації рідко виконуваних робіт найбільш ефективно використовувати
спеціальний засіб регламентації - Плани, але про засоби регламентації ми
розповімо трохи пізніше.
Справа в тому, що
регулярний менеджмент - це досить тривалий етап, який передбачає
тривалий, успішний розвиток компанії. На піку цього розвитку буде
регламентована діяльність всіх співробітників компанії, у всіх напрямках і
майже по всіх завдань і функцій. Однак якщо поставити собі таку мету
(тотальна регламентація всієї діяльності кожного співробітника) при початку
побудови регулярного менеджменту, то вийде псевдорегламентація, яка
тільки з'їсть ваш час і гроші.
Отже, побудова
регулярного менеджменту не можна починати з тотальної регламентації, але перш
ніж розглянути питання з чого його треба починати - давайте подумаємо, а що і як
взагалі може і має бути регламентоване, тобто розглянемо об'єкти і засоби
регламентації.
Об'єкти та засоби
регламентації діяльності
"А чого тут
розглядати - треба людей регламентувати! "- таку відповідь здається
очевидним для любителів посадових інструкцій, але тільки на перший погляд.
Тому, що регламентувати треба не людей, тобто співробітників компанії, а їх
роботу (діяльність). Якщо взяти першу точку зору, то можна обмежитися
тільки посадовими інструкціями. Якщо - друге, то треба розібратися з чого
діяльність складається. На цю тему проведено безліч досліджень і написано
багато наукових праць і навіть навчальних посібників. Ми постараємося не вантажити читача
зайвою інформацією, але основні поняття змушені ввести, тому що в іншому
випадку буде незрозуміла технологія постановки регулярного менеджменту.
Для того щоб
діяльність комерційної організації була керованою треба регламентувати
три типи об'єктів: суб'єктів діяльності, процеси діяльності та ресурси,
необхідні для успішного виконання діяльності.
З суб'єктами
діяльності все просто - це ті, хто виконує роботу. Вони можуть бути
індивідуальними, в такому випадку йдеться про посади (синоніми: посадові
позиції або робочі місця). Можуть бути й колективні суб'єкти - підрозділи,
сенс виділяти їх з'являється у зв'язку з тим, що розподіл робіт всередині
колективного суб'єкта може бути ситуативним, але зміст і обсяг робіт
підрозділу в цілому - чітко окреслене. Для регламентації діяльності суб'єктів
традиційно використовуються організаційні документи: посадові інструкції та
положення про підрозділи або посадових осіб.
Ресурси - це гроші,
матеріали, люди, які забезпечують діяльність компанії. Їх розподіл
природно необхідно регламентувати і найбільш зручно така регламентація
проводиться через планово-облікові документи: плани продажів, виробництва,
фінансові плани (бюджети), а також нормативні довідники, що містять
нормативи витрачання коштів. Плани включають конкретні керуючі
впливу з розподілу людей грошей, матеріалів, робіт і т.п., а також
дані про фактичне виконання (хороший план - той, який працює за
принципом "план-факт"). Довідники містять правила і конкретні
показники витрачання ресурсів на виконання різних типових завдань, наприклад,
на ремонт обладнання або виробництво продукції.
З процесами ситуація
трохи складніше. Процеси - це частини діяльності компанії, в ході якої
суб'єкти виконують свою роботу, використовуючи ресурси. Через те, що діяльність
компанії дуже складна при регламентації діяльності виділяється декілька
рівнів процесів. На нижньому рівні окремий співробітник виконує свою роботу,
здійснюючи певну послідовність дій, наприклад, оформляє
документи на відвантаження. У даному випадку регламентація потрібна, якщо дії
складні або вимагають особливої точності. Як регламентуючих документів
зазвичай використовуються технологічні інструкції або карти.
На?? чергової рівні
регламентується взаємодія між посадовими особами (співробітниками). Регламентація
йде за схемою: взяв, зробив, віддав. В один процес середнього рівня найчастіше
Наприклад, процес
продажу закінчується оформленням документів на відвантаження, а потім починається
кілька розгалужуються процесів: відвантаження для самовивозу, доставка
автотранспортом і доставка по залізниці. Як регламентують
документів використовуються "Процедури" (від англійського терміна Procedure
використовуваного для такого роду документів) або виробничі інструкції.
На верхньому рівні
регламентується взаємодія між процесами і принципи організації робіт.
Даний рівень регламентації необхідний, коли процесів багато і є
необхідність відстежувати зв'язки між багатьма Процедурами. В якості
регламентуючих документів використовують Положення про напрямки діяльності
або "Політики" (від аналогічного англійського терміна).
Загальноприйнятого назви
для документів, що регламентують процеси, немає, але давайте далі їх називати
нормативними. Схема, що ілюструє різні типи нормативних документів
наводиться на малюнку.
Як видно зі схеми, є
ще один тип регламентуючих документів - розпорядчі (накази,
розпорядження, службові записки з дозвільною резолюцією, рішення тощо).
Дані документи можуть регламентувати і процеси, і суб'єктів, і ресурси.
Тільки вони використовуються для передачі короткострокових керуючих дій,
коли немає сенсу розробляти повноцінний документ довгострокової дії
або треба терміново передати управлінське вплив.
На етапі
"розвинутого" регулярного менеджменту і наступних етапах розвитку
використовуються всі типи регламентуючих документів, і охоплення регламентації по
об'єктам наближається до 100%. Там, куди не добралися організаційні,
нормативні або планово облікові документи - використовуються розпорядчі.
Однак обсяг дії розпорядчих документів при регулярному менеджменті
дуже малий і коли ми говоримо про регламентацію - то маємо на увазі в першу чергу
регламентуючі документи довгострокової дії: організаційні,
планово-облікові та нормативні.
Що треба
регламентувати в першу чергу?
Розглянемо для прикладу
компанію, яка, продає освітлювальні прилади та системи освітлення. Штат --
близько 75 осіб. Може продати Вам 10 лампочок, а може освітити весь Ваш
заміський будинок або офіс. Для того, щоб повністю (!!!) регламентувати
діяльність даного підприємства, необхідно розробити приблизно
наступні документи:
не менше 25 Процедур (10
основних бізнес-процесів і 15-20 допоміжних)
близько 50 посадових
інструкцій і до 10 положень про підрозділи
планово-бюджетної форми.
Як мовиться, разом:
кілька десятків тисяч доларів і три місяці роботи хороших консультантів
спільно з кращими менеджерами з відривом їх від виробництва. Для такої
організації це схоже на фінансовий вирок.
Звичайно, заманливо
написати Процедуру стратегічного планування, бюджетування або підбору
персоналу, але користі від таких документів на етапі постановки буде мало.
Регламентувати те, що виконується рідко - досить безглуздо, все одно
наступного разу процес піде іншим шляхом (або зміниться ситуація, або
ми врахуємо помилки попереднього разу). Для таких випадків краще складати разовий
план проведення робіт і затверджувати його наказом, тобто регламентувати через
розпорядчі документи.
Так само невиправдано
регламентувати в посадовій інструкції обов'язки рідкісного і нового для
компанії фахівця, наприклад, маркетолога. Хай він краще план своєї роботи
складе із зазначенням кроків і очікуваних результатів, і не вірте йому, якщо довжина
кроку буде більше місяця, і в якості результатів він вкаже звіти, а не
рекомендації з обгрунтуванням.
Починати постановку
регулярного менеджменту треба з регламентації діяльності співробітників по
виробництва та реалізації тих продуктів, які виробляються в масовому для
компанії масштабі і дають реальний прибуток. Як зараз прийнято говорити - з
ланцюжка доданої вартості (Value Added Chain) або основних
бізнес-процесів. Цей ланцюжок починається з процесу закупівлі матеріалів,
включає логістику, виробництво, продаж, доставку і закінчується післяпродажним
обслуговуванням, якщо таке передбачено продуктами компанії. Головним
засобом регламентації повинні виступати саме Процедури і планово-облікові
форми, а не посадові інструкції. У роботі співробітників, включених в основні
бізнес-процеси, залишиться деяка частка не регламентованих функцій і
завдань, але немає сенсу витрачати на них час. Посадові інструкції стають
вторинними по відношенню до регламентів процесів. У них достатньо перерахувати
основні обов'язки (з Процедур), додати ті які не потрапили до Процедури,
але видно неозброєним поглядом. Наприклад, "оцінка результатів праці та
формування мотивації співробітників "для начальника відділу, а після них
дати універсальну формулювання: "... а також виконувати разові доручення
керівництва ".
З чого починати?
Здавалося б, все просто
- Виділити продукти, які виробляє компанія, визначити найбільш
прибуткові і вперед до будівництва регулярного менеджменту. Однак на цьому
кроці нерідко починається відхід у глухий кут, суть якого - розпорошення сил на занадто
велика кількість регламентованих процесів. Адже на етапі особистого ентузіазму
велика частина "бутербродів" (продуктів) - унікальна, як і процес їх
"виробництва".
Регламентація процесів
створення унікальних продуктів - це опис незліченної кількості можливих
розгалужень ( "якщо - то"). Що означає серйозні проблеми на шляху
побудови регулярного менеджменту, можна навіть сказати робить побудову
неможливим. Розглянемо, наприклад, не самий складний випадок, коли процес
доставки замовленого товару може бути проведений самовивозом, на власному
транспорті, через п'ять різних транспортних агентств, по залізниці, по
поштою, через службу кур'єрської доставки, через провідника, через екіпаж
авіалайнера і т.п. При цьому оплата може проводитися за фактом, за передоплатою,
в кредит, а також готівкою, бартером, через банк. Написати для такого процесу
регламентує документ - робота для посидючих і кваліфікованих
фахівців на пару місяців.
Найцікавіше, що
при детальному аналізі з'ясовується, що за останній рік через провідника
передавали лише тричі і всі три одному дивному клієнта, через екіпаж
авіалайнера - взагалі один, та й то два роки тому, а п'ять транспортних агентств
використовуються тому, що ми не можемо спланувати продажу на пару днів наперед.
Подальший аналіз показує, що з-за такої готовності до унікальних продажам
по зарплаті переплачує в 5 разів (замість трьох "дівчаток" - два
висококваліфікованих юриста), а з транспортних витрат рази в два. І
напрошується висновок, що для побудови регулярного менеджменту треба різко
скоротити кількість продуктів і спростити процеси.
Вибір головного
напрямки регламентації
"А при чому тут
продукти? Це що, означає номенклатуру товарів скорочувати? "Може бути,
треба скоротити і номенклатуру, але це залежить від оптимальності організації
процесів закупівель, транспортування і складування. Продукт ж не завжди
дорівнює товару, тобто може рівнятися, але тільки для виробничої
компанії, що не займається продажем своїх товарів самостійно. У всіх
інших випадках продукт компанії - це товар і послуги з її продажу, а в
сфері послуг продукт взагалі має нетоварну форму і дорівнює однієї або
декільком послуг.
Наприклад, купуючи
страховий продукт "Автокаско" ми отримуємо набір страхових послуг з
страхування ризику збитків та ризику викрадення, розбою, грабежу. При цьому страхування
ризику викрадення також може бути самостійним продуктом. Купуючи машину, можна
купити тільки автомобіль (продукт = товару), можна його ж з послугами з
гарантійного обслуговування, а на зорі капіталізму був навіть такий екзотичний
продукт, як продаж права на покупку "Жигулів".
При виборі головного
продукту дуже важливо чітко і правильно отпозіціоніровать продукти компанії.
Давайте розглянемо приклад з діяльності знайомою кожному керівнику --
підбір персоналу. Зараз кожен керівник хоча б раз замовляв підбір
персоналу рекрутингової компанії або підбирав самостійно (за допомогою своїх
співробітників). У компанії з підбору персоналу при переході до регулярного
менеджменту після довгих зусиль були виділені наступні продукти, які мали
реальний попит у замовників:
1. Послуга з
надання інформації про кандидатів, коли замовникові за дуже невеликі
гроші надаються з бази даних короткі дані про працівників,
що відповідають запиту ( "інформаційний пошук").
2. Послуга з підбору
кваліфікованих фахівців і менеджерів з попереднім визначенням
критеріїв відбору, проведенням пошуку, відбору, надання замовнику
перевіреного в особистій зустрічі резюме та анкети, а також організацією зустрічі з
кандидатом ( "підбір").
3. Послуга з
цілеспрямованому пошуку дефіцитних фахівців і керівників у інших
компаніях, проведення з ними попередніх переговорів і організацією зустрічі
із замовником після отримання принципової згоди ( "полювання за
головами ").
4. Послуга з оцінки
психологічних якостей кандидата ( "діагностика"). В якості
окремої послуги продажів було мало, проте часто продавалася як частина послуги
"підбір", іноді як частина послуги "полювання за головами". При
це завжди ціна виставлялася окремо.
Крім цих чотирьох
продуктів було також виділено понад 20 рідкісних, які продавалися 1-2 рази за
останній рік. Наприклад, опис посадових обов'язків або визначення
кваліфікаційних вимог без добору, але з оплатою послуги.
Після вибору була
проведена оцінка кожного продукту за останній рік, які наводяться в
таблиці (цифри округлені).
Продукт
продажів
(шт.)
Ср
стоїмо. (у.о. за шт.)
Оборот (у.о.)
Виконавці
(сотр.)
ФОП
у.о.
"інформаційний
пошук "
500
100
50
000
10
30
000
"підбір"
100
500
50
000
"полювання
за головами "
10
5000
50
000
2
20
000
"діагностика"
50
70
3500
4
4250
Інші
50
100
5000
Як ви думаєте - по
якому продукту почали будувати регулярний менеджмент в даній компанії?
Для компанії,
що знаходиться на стадії особистого ентузіазму саме по собі побудова даної
таблички не становить особливих труднощів, так само як і зроблені по табличці
висновки. На жаль, іноді виділити продукти буває складніше, і працює в
організації часто не 14 чоловік.
Ще раз про продукти
Цікаво, що для
багатьох російських компаній реальним Продукт є не та номенклатура
товарів або послуг, які він продає, а особисті зв'язки з особами приймають
рішення про закупівлі товару чи послуг підприємства. Якщо директор такої компанії
розуміє, який продукт він насправді виробляє і починає цілеспрямовано
вдосконалювати діяльність своєї компанії з виробництва продукту, то він
створює базу даних на клієнтів (типу "досьє"), починає
інвестувати в розширення зв'язків і підвищення їх рівня і стає
"олігархом". Масштаб "олігархічно" залежить від таланту,
енергетики і випадку. Дану технологію, наприклад, можна побачити у фільмах
"Бригада", "Олігарх" або "П'ятий ангел".
Таким чином, при
початку побудови регулярного менеджменту і виборі головного напрямку
регламентації виникають великі проблеми, коли починається жива робота з
керівниками з приводу з'ясування того, які ж продукти реалізує організація
і для чого вона взагалі існує. Найчастіше, на запитання про те, які ж
продукти продає організація, керівники (причому навіть керівники великих
організації) вказують на кількість позицій в прайс-листі або на вироблену
організацією продукцію.
Витоки таких помилок йдуть
ще з російської мови - слова "продукт" і "продукція"
є однокореневі і для більшості людей не уявляють особливих відмінностей.
Продукт це не продукція підприємства. Під продуктом діяльності компанії розуміється
товар або послуга, яку компанія виробляє і реалізує на ринку. Тобто
фактично - це результат діяльності комерційної організації. Навіть якщо
компанія не виробнича. Наприклад, для компанії що займається оптовою
торгівлею продукт - це не товари, які вона перепродує, а послуга з
перепродажу. При цьому вона може виробляти такі продукти: дрібнооптова
продаж зі складу, дрібнооптовий продаж з доставкою, оптовий продаж
самовивозом і т.п. Для виробничої організації продукт = лише продукти
в тому випадку, якщо організація не продає продукцію. Для організації, яка
не тільки виробляє, але і продає товари або послуги продукти вже пов'язані з
умовами продажу. У тих випадках, коли організація займається тільки
перепродажем товарів або послуг виділення продуктів відбувається ще складніше. І
найважчий випадок - коли організація займається продажем тільки послуг.
Продукт - він дуже схожий
на свого роду монетку. І дуже часто споживач бачить одне, а організація
зовсім інше. З точки зору споживача, продукт направлений на виключно
задоволення потреби. Він буде оцінювати, наскільки повно даний продукт
задовольняє його потребу, чи прийнятна ціна, які його характеристики,
умови продажу і т.д. А для комерційної організації - це процес по
виробництва за певною технологією продукції або послуги, зберігання,
транспортування, продаж споживачеві. І якщо монета видно з двох сторін - акт
продажу здійснений, якщо ж ні, то або потрібно бути або просунутим
користувачем і знати, як проводиться даний продукт, або зрозуміти, які
продукти і для яких споживачів виробляє організація і максимізувати їх
кількість.
Тому, якщо є
необхідність впроваджувати регулярний менеджмент, то для регламентації необхідно
спочатку виділити продукти, а потім вже вибрати свої (тим більше, якщо рамки не
дозволяють сильно розгулятися (наприклад, у банків)). А система бюджетування,
MBO, BSC та інші почекають.
До наступного етапу
розвитку комерційної організації.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
