Управління зернопереробних холдингом

Анатолій Каспер

Конфігурація системи управління групою компаній безпосередньо залежить від типу інтеграції бізнес-одиниць. Крім того, всі управлінські системи необхідно вибудовувати з урахуванням її галузевої специфіки.

Управління групою компаній є однією з найбільш актуальних I/проблем вітчизняної теорії та практики управління, оскільки саме цей формат бізнесу сьогодні домінує.

Наприклад, група компаній сформована за принципом вертикальної інтеграції від вирощування та заготівлі зерна до виробництва хлібобулочних виробів. В її структурі є «Внутрішнє підрозділ», яке закуповує ресурси усередині групи і продає продукцію (крім розфасованої в споживчу тару) теж усередині групи. Галузева, організаційна та індивідуальна специфіка компанії та визначає особливості організації фінансового управління.

Керовані фінанси

Загальна структура управління фінансами групи організована відповідно до структури фінансових потоків, які обслуговують основні види діяльності:

постачання основним і додатковим сировиною (закупівля запасів зерна, борошна, цукру, інш.);

давальницька переробка зерна;

виробництво борошна для забезпечення потреб хлібозаводів групи;

виробництво і реалізація борошна на ринок;

виробництво і реалізація хлібобулочних і кондитерських виробів;

інвестиційні проекти (реконструкція, модернізація, купівлі ОС, придбання корпоративних прав, ін .).

Основні види діяльності далі розбиваються на більш дрібні складові. За кожним видом виробничої діяльності (її складової) закріплений керуючий. Це може бути директор підприємства, начальник служби, начальник відділу, працівник фінансової служби або менеджер), тобто, сформована структура управління фінансами групи по центрам відповідальності. Вона ієрархічна відповідно до повноваженнями відповідальних працівників (керівника, виконавця, менеджера ...) і його функціями.

Стратегії групи (у розрізі таких напрямків, як забезпечення запасами сировини і хеджування ризиків зміни цін на основні види сировини, інвестиційні проекти, кредитна і маркетингова політика групи) знають фахівці корпоративного центру, наділені відповідними повноваженнями, у тому числі і розпорядження фінансовими ресурсами. Керівник (виконавець) фінансового ланки, за яким закріплений той чи інший вид діяльності, наділений правом розпоряджатися фінансовими ресурсами з цільовим використанням «поточне обслуговування конкретного виду діяльності »у визначених розмірах. Право розпоряджатися засобами, що направляються на оновлення, реконструкцію та капітальні ремонти основних засобів обмежено розмірами, узгодженими (запланованими) корпоративним центром. Розпорядження фінансовими ресурсами на потреби, не відповідні цільового використання, або в сума перевищує розмір повноважень керівника, проходить додатковий етап узгодження з корпоративним центром.

Структура холдингу

Бюджетний процес

Фундаментом системи бюджетування на рівні бізнес-одиниці є план розвитку групи ( «План реконструкції та інвестиційних проектів групи ») на один фінансовий рік, затверджений засновниками.

Загальний «План розвитку групи »складається з планів кожного з його підрозділів. До доходної частини плану кожне підприємство закладає основні плановані показники на наступний фінансовий рік:

ціни на основні види продукції;

плановані обсяги реалізації;

плановані ціни на основні види сировини;

плановані податки і фінансовий результат.

У видатковій частині відбиваються:

плани проведення поточних і капітальних ремонтів;

плани реконструкцій, модернізацій та оновлень ОС, нові інвестиційні проекти та інше.

На підставі зіставлення доходної і витратної статей визначається дефіцит по кожному окремому підприємству і консолідований дефіцит або профіцит групи. Далі приймаються рішення про джерела покриття загального дефіциту групи і процедур з закриття внутрішніх дефіцитів кожного з підприємств. Потім план затверджується і доводиться до підприємств. Тобто фінансове планування організовано за принципом «знизу вгору»

Контролює фактичне виконання «Плану розвитку» групи система «бюждетірованія», яка складається вже з місячних планів витрати коштів кожним із центрів відповідальності та системою відслідковування фактичної витрати коштів підприємств з каси і розрахункових рахунків (відповідно до «Інструкції про систему бюджетування »).

Оцінка ефективності роботи фінансової служби

Основний критерій ефективності роботи фінансової служби на рівні бізнес-одиниці холдингу -- досягнення або не досягнення запланованих результатів роботи підприємства в цілому. Підсумки роботи по підрозділах підводяться щокварталу на «балансових комісіях ».

Основні критерії (показники), за якими оцінюються підсумки роботи структурних підрозділів групи, а відповідно і їх фінансова служба:

виконання заходів, затверджених «Плану розвитку» на звітний рік.

зіставлення запланованих і фактичних витрат з виконання фінансового плану;

досягнуті обсяги реалізації продукції в порівнянні з минулим роком;

динаміка дебіторської заборгованості покупців (наявність прострочень і «мертвої заборгованості»);

загальна «маржинальна прибуток », згенерована підприємством у звітному році.

Критерії оцінки результатів роботи фахівців корпоративного центру групи (проводиться за підсумками фінансового року):

порівняння фінансових підсумків роботи групи з результатами минулого року;

виконання/не виконання поставлених завдань по інвестиційним проектам і запланованих термінів з окупності виходячи з фактичних даних минулого фінансового року;

аналіз підсумків операцій з хеджування від ризиків зміни цін на основні види сировини (фактична динаміка цін зіставляється з планом і заходами на захист від негативної динаміки цін).

Гримаси холдінгообразованія

Бізнес-одиниці холдингів та їх системи фінансового управління дуже чутливі до особливостей холдінгообразованія.

По-перше, можна виділити особливості саме вертикально-інтегрованих груп компаній. Основна з них полягає в тому, що у вертикальному холдингу, незважаючи на те, що кожне його структурний підрозділ безпосередньо впливає на загальний фінансовий результат, відстежити в якій мірі було надано цей вплив складно.

Холдинг веде свою роботу по технологічному ланцюжку «зерно - борошно - хліб». Тому результати роботи ланки «зерно» формують собівартість для ланки «мука», відповідно підсумковий продукт ланки «мука» - собівартість сировини «хліб» і т. д. Іноді дуже важко відстежити причину і ланка, в якому допущено невірне управлінське рішення, при тому, що негативний результат у наявності. І, не дивлячись на те, що весь холдинг працює в конкурентному середовищі, його складові частини більшою чи меншій мірі ізольовані від неї: хто повністю (підприємства, постачальники і покупці яких в основному з числа холдингу); хто частково (з числа холдингу тільки постачальники сировини, або тільки покупці). Ізоляція від зовнішньої середовища спричиняє появу так званих «внутрішніх цін» на «внутрішні» продукти. Найчастіше «внутрішні» ціни виконують функцію перерозподілу прибутку в групі з метою оптимізації оподаткування всього холдингу.

Оскільки вхідні ціни на сировину і відпускні ціни на готовий продукт доводяться зверху, то найчастіше завдання структурного підрозділу вертикального холдингу зводиться до простої переробки отриманої сировини. У зв'язку з тим що і зменшити, і збільшити прибуток у кожній ланці холдингу можна управлінським рішенням: шляхом зміни цін на сировину або готовий продукт, то складно оцінити вплив самого підприємства на власний фінансовий результат. Виходить, що підсумок роботи всього холдингу відомий, важко об'єктивно оцінити вплив на загальний результат роботи кожного з його підрозділів. У такій ситуації налаштувати мотивацію персоналу дуже складно. В результаті, система управління (у тому числі і фінансового) вимагає постійною, так званої «ручного» регулювання з корпоративного центру, що віднімає у персоналу структурних одиниць ініціативу і самостійність у прийнятті багатьох (і найчастіше дрібних) рішень.

Хоча це дещо суб'єктивні проблеми, все ж таки вони впливають на загальний процес управління холдингом, а також оперативність і точність виконання прийнятих управлінських (фінансових) рішень. Погодьтеся, що виконати точно прийняте зверху рішення, при його неефективності для твого підприємства важко. Тому іноді при виконанні рішень, що мають подвійну оцінку з боку «головного офісу »і структурної одиниці, стикаєшся з проблемою« зіпсованого телефону ». Якщо образно, як у Райкіна «... до гудзиків та рукавах претензій немає, а костюм не сидить ».

По-друге, все управлінські системи зернопереробної групи компаній збудовані з урахуванням галузевої специфіки ринку зерна. А саме:

1. Зворотний розрахунок собівартості та норм списання сировини:

відомий факт виходу продукту (хліб) - маємо норму витрати-розраховуємо кількість сировини, необхідного для списання (а не навпаки);

відомі результати виробленого кількості борошна за квартал - відомі залишки борошна в бункерах -Розраховуються фактичні коефіцієнти виходу борошна із зерна (а не навпаки).

2. Швидка оборотність коштів, а отже, висока оперативність прийняття рішень.

3. Робота в рамках декількох щорічних циклів зміни цін, хвиль попиту та пропозиції, а також збільшення і спаду конкуренції на ринках основних продуктів: зерно (після врожаю - падіння ціни, до врожаю - зростання), хліб (Новий рік, Великдень - зростання попиту; січень, квітень, літні місяці - падіння попиту); пік конкуренції на ринку хліба після збору врожаю у зв'язку з появою на ринку хліба дрібних виробників з «Сірого зерна», зібраного «з-під комбайна».

4. Пряма залежність фінансових результатів від урожаю і видів на врожай нового року.

І, нарешті, по-третє, цей бізнес безпосередньо пов'язаний з хлібом. А забезпечення населення хлібом і ціни на хліб завжди були предметом політичних спекуляцій. Тому в цьому бізнесі, на відміну від будь-якого іншого, крім продавця і покупця завжди присутня третя сторона - держава. Чомусь політики продовжують вважати, що дати людям дешевий хліб - це майже нагодувати, а значить показати вищий ступінь турботи. Вплив і втручання держави в хлібний бізнес, встановлюючи різного роду обмеження, постійно відчувають не тільки пекарі, але й усі, хто в тій чи іншій мірі має відношення до хліба.

Замість висновків

Процес пізнання може йти як по моделі дедукції, добре відомої всім завдяки Артур Конан Дойл і його герою Шерлоку Холмсу, так і за моделлю індукції. Тому прошу розглядати наведений матеріал як поживу для роздумів і керівництво до дії. Іноді шлях від практики до теорії призводить до кращих результатів, ніж спроби накласти на об'єктивну реальність шаблони теоретичних узагальнень.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru