Управління персоналом в японських корпораціях в умовах глобалізації економіки

Козлов А.А.

Відомо, що добре організоване управління компанією - запорука її успішної діяльності. Існують різні школи менеджменту: американська, європейська, японська. У кожній з них свої особливості, пов'язані з національними традиціями країни. Так, наприклад, певні труднощі виникли при спробі експорту японського менеджменту за кордон. Настільки природний для службовців цієї країни дух фірми -- сім'ї, коли японські менеджери цікавляться у своїх підопічних подробицями їхнього життя, що виходить за рамки службових обов'язків, європейці і американці, що стали співробітниками закордонних філій японських фірм, сприйняли як втручання у приватне життя.

У принципі, питання про те, який менеджмент краще: японська, американський або європейський, не зовсім правомірний. Пошуки оптимальної моделі можуть йти тільки шляхом взаємної адаптації та взаємного збагачення. Компанії, здатні сприймати нові форми та ідеї, відмовитися від чогось традиційного, але що заважає розвитку, отримують переваги.

Приклад тому "Соні", що вважається символом японської електроніки і лідером серед японських корпорацій у сфері міжнародної активності. В усьому світі в компанії "Соні" працюють 120 000 людей, з яких 55% - не японці. Це максимальний показник серед японських компаній. "Соні" виділяється і своєю інноваційною діяльністю: з її ім'ям пов'язані винаходи, "перевернули" світ побутової електроніки. Мова йде про створення відеомагнітофона, системи цифрового запису звуку та ін

Фахівці вважають, що одна з основних причин успіхів "Соні" - особлива стратегія менеджменту. Зберігши все краще, що властиве японській системі, наприклад, гарантії зайнятості, вона спробувала увібрати в себе всі найбільш цінне з західної моделі.

Так, офіційно, одним з основних критеріїв оцінки працівників в компанії "Соні" є творча віддача. Більшість менеджерів, у тому числі і приймають стратегічні рішення, в закордонних філіях "Соні" - місцеві фахівці. В Азії та Росії філії та представництва цієї фірми очолюють японці, але це розглядається як тимчасове явище. "Соні" не тільки направляє своїх представників до філій, але і запрошує в свою штаб-квартиру фахівців з інших країн, причому на відповідальні посади. Зараз там працюють 40 таких експертів.

Повага до індивідуальності - одна зі складових ідеології менеджменту "Соні". У компанії вважають, що переробляти іноземних службовців на свій лад, за щонайменше, нераціонально. Начебто очевидний факт, але інші фірми сприймають його з великими труднощами.

Ще одне цікаве нововведення, що першою стала впроваджувати "Соні", - це визначення для кожного працівника найбільш придатною для нього сфери застосування, з урахуванням його інтересів, здібностей та схильностей. На практиці це виглядає так. Кадровий департамент "Соні" розповсюджує інформацію про всіх вакантні місця у філіях фірми за кордоном. І будь-який співробітник фірми, незалежно від його нинішнього стану, віку та місця перебування може подати заявку на участь у конкурсі. Конкурс зазвичай проходить ввечері або у вихідні дні, щоб начальство претендента не дізналося про прагнення свого підлеглого поміняти місце роботи. Якщо людина не проходить за конкурсом, це ніяк не позначається на його подальшої службі, якщо проходить, то отримує місце, на яке претендував. Щоб заповнити його відхід з колишньої посади, оголошується новий конкурс. Але занадто активне прагнення співробітників якого-небудь підрозділи до участі в подібних конкурсах служить для фірми сигналом, що свідчить про недоліки в роботі менеджера даного ланки. Традиційна для Японії система просування в залежності від вислуги років у "Соні" збережена лише частково, тільки до рівня помічників менеджерів середньої ланки. Далі просунутися без іспиту та конкурсу не можна.

довічного найму в його класичному вигляді теж немає: якщо працівник працює погано, то його кілька разів попереджають, а потім звільняють. Але це відбувається набагато рідше, ніж у західних компаніях.

Для Японії абсолютно не характерно наступне обставина. Зазвичай догляд співробітника з компанії означає його повну ізоляцію від колишніх колег, розрив з ним всіх дружніх зв'язків. Само собою зрозуміло, що повернутися назад пішов вже не може. Покинувши ж "Соні" можуть вільно спілкуватися зі своїми колишніми товаришами. Були прецеденти, коли приймали пропозиції інших фірм співробітники через якийсь час поверталися, і їх брали на посаді не нижче тих, які вони займали в цій фірмі раніше. Разом з тим, всі позитивні риси японського менеджменту, такі, як орієнтація на команду, взаємодопомога, гнучкість, неформальні визначення рамок обов'язків і роботи, взаємозамінності в "Соні" зберігаються. Таке поєднання дозволяє фірмі успішно виступати як на внутрішньому японському, так і міжнародному ринках.

У японських компаніях є два відділи, які за своїми функціями і структурою не мають точних аналогів у західних організаціях.

Один з них - так званий відділ загальних питань ( "сому-бу"). Він займається юридичними питаннями, внутрішніми відносинами, відносинами з акціонерами, державними установами, торговими асоціаціями та родинними компаніями, документацією.

Інший - відділ кадрів ( "дзін-дзібу"), часто представляє собою відгалуження "сому-бу" і виділяється з нього, коли компанія досягає певного розміру. Він функціонує як центральний підрозділ по всіх кадрових питань. Керівництво кадрами в Японії - більше, ніж просто одна з безлічі функцій, характерних для будь-якої ділової організації, за значущістю воно стоїть в тому ж ряду, що і керування виробництвом, збутом і фінансами. У ньому проявляються корпоративна філософія і своєрідна організація праці в приватному секторі, яку можна позначити терміном "промислова родинність".

Промислова родинність означає, що комерційне або промислове підприємство розглядається не тільки як економічну освіту, але і (що ще важливіше) як спільноту працюючих тут людей. Для більшості з них будь-яка організація в певній мірою уособлює образ людської сім'ї.

Свій нинішній і майбутній суспільний статус, так само як і можливості фізичного і духовного розвитку, багато в чому, а іноді й повністю, працівники пов'язують зі своєю компанією, яка бере на себе турботу про людей, включаючи сфери, не пов'язані зі службою. Така філософія підприємництва знаходить своє вираження в нормі (по економічних причин вона не завжди реалізується) довгостроковій зайнятості і тому велике значення, яке надається стажу.

Жоден член "сім'ї" при звільненні з компанії не повинен бути залишений без турботи про її майбутнє, навіть у важкі часи.

Зі старшими членами "сім'ї" звертаються більш шанобливо, ніж з молодшими, тому що тривалий стаж вказує на вірність компанії і великий досвід - робітник і життєвий.

Щоб згуртованість в групі зберігалася і посилювалася, у ній повинна постійно підтримуватися гармонія ( "ва") на всіх рівнях. Замість вердикту "ви маєте рацію, а він не правий "завжди слід шукати компроміс.

Зборів персоналу проводяться не так для ухвалення рішення або інформації про нього, скільки для заохочення участі в справах компанії. Неформальні і часті контакти істотно допомагають досягненню консенсусу. У цьому контексті керівник більшою мірою підтримує гармонію, що тягне за собою або підштовхує групу.

Оскільки від долі корпорації залежить доля кожного, необхідно рівне поводження з усіма. Рівна - Не означає однакове. У країні існують соціально прийняті норми, диференціюються людей по рівнях формальної освіти, стажу, віком, посаді і навіть і статтю.

Все це враховано в стандартній системі зарплати, яка охоплює всіх постійних працівників. У японських компаніях звичайно існує різниця між двома рівнями управління кадрами - рівнем компанії та індивідуальним рівнем.

На рівні компанії відділ кадрів - центральне підрозділ, який займається формальними аспектами управління кадрами. Крім того, він усіма можливими способами допомагає здійсненню цього керівництва на індивідуальному рівні, на якому все і кожен - начальники, підлеглі і колеги - повинні займатися особистими і неформальними аспектами роботи з кадрами, іншими словами, гармонізацією міжособистісних відносин на місцях. Центральне положення відділу кадрів організаційно не зафіксовано. Його встановлюють самі працівники. Зазвичай вони виходять з того, що їх найняли працювати на благо компанії, а не виконувати певну роботу, що свідчить про перевагу групової орієнтації над індивідуальною. Вони знають, що їх будуть перекладати з однієї роботи на іншу, з одного відділу в інший, це буде змінювати їхній статус в подразделенческой підгрупі і той контроль, що підгрупа над ними здійснює. Незмінним залишається їх членство в компанії. У цьому сенсі вони відчувають постійний контроль з боку відділу кадрів.

Організаційна структура японської компанії відображає її корпоративну філософію. На Заході, де головне - економічна ефективність, компанія будується за ознакою функціонального розподілу праці і тому тяжіє до горизонтальної структурі, тому що кожен підрозділ працює незалежно, відповідно до своєї спеціалізацією. У Японії ж, де акцент робиться на особистісні аспекти, структура базується на взаємодопомозі і ієрархії і тому вона, швидше за вертикальна.

Основні підрозділи компанії - відділи ( "бу"), секції ( "ка") і підсекції ( "какарі"). Слід зазначити, що тут є чітке розходження між "білими комірцями" (конторським працівниками) і "синіми комірцями "(працівниками фізичної праці)." Дзіндзя " означає кадрове керівництво працівниками розумової праці, необ'єднаних в спілки, а "рому" відноситься до "синім комірцям", об'єднаним в союзи. Відділ кадрів відповідає за збір даних про діяльність працівника, рівні зарплати, умови праці і т.д. в родинних та інших компаніях. Інформацію одержують в процесі особистих контактів з колегами з інших компаній, а також відвідуючи спеціалізовані державні установи та такі організації як Міністерство праці, Японський центр продуктивності, секретаріат торгової асоціації і особливо Японську федерацію асоціації наймачів.

Планування робочої сили, тісно пов'язане з плануванням діяльності корпорації, до цих пір є в Японії винятком.

Відповідно до нинішніми умовами бізнесу вважається гідним наступне:

одного разу найнятий НЕ повинен звільнятися, за винятком екстраординарних обставин;

по досягненні вікової межі працівник повинен піти на пенсію або бути переведений на тимчасову роботу.

Зазвичай в компаніях ретельно стежать тільки за одним довгостроковим показником - збалансованої структурою робочої сили. На це є дві причини. Перша - економічна: щороку певне число працівників іде у відставку після досягнення вікової межі (коли вони одержують найвищу зарплату). Це значно скорочує витрати на зарплату, тому що їх замінюють недосвідчені випускники шкіл, отримують менше всіх у компанії. Друга причина пояснюється тим, що підтримка певної вікової структури полегшує просування по службі.

Перебуваючи в постійному контакті з іншими відділами та знаючи їх щорічні потреби, відділ кадрів складає прогнози робочої сили по всій компанії на наступний бюджетний рік. Для цього він повинен розрахувати максимальне число нових випускників, які будуть найняті, і їх початкову зарплату. Відділ кадрів прогнозує передбачувані витрати на оплату праці. Нарешті, він висуває власні бюджетні вимоги, з яких найбільших витрат вимагає набір робочої сили, навчання і спеціальні витрати.

Набір, навчання персоналу, його просування, проведення дисциплінарних заходів і звільнень, рішення питань, пов'язаних з оплатою та умовами праці, соціальними виплатами, а також трудовими відносинами, - прерогатива відділу кадрів. Керівники підрозділів можуть вносити свої пропозиції, з ними консультуються до прийняття рішення.

У японських компаніях понаднормова робота розглядається двояко. По-перше, її використання економічніше, ніж набір додаткової робочої сили для задоволення мінливого попиту. По-друге, вона приносить працівникам додатковий дохід. Надурочно не вважаються тут проявом некомпетентності керівників виробництва або неправильного планування використання робочої сили. За згодою представників працівників (або профспілки) вони можуть бути призначені в будь-який час і на будь-який період. За трудовому кодексу Японії наймач може подовжити робочий час, зазначений у ст. 7, 32, 40, або призначити роботи у вихідні дні, якщо він досягне угоди з профспілкою, коли такий є і включає в себе більшість працівників підприємства, або за відсутності профспілки з особами, що представляють більшість зайнятих, і подає його в письмовому вигляді в адміністративну установа.

Однак для підземних або інших робіт, шкідливих для здоров'я, понаднормові не повинні перевищувати двох годин на день. В результаті у багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові. Відділ кадрів контролює виплати за понаднормові роботи. Така була повоєнна традиція. Проте в даний час молоді працівники намагаються, як правило, ухилитися від понаднормових, так як для них вільний час часто є важливішим, ніж додатковий заробіток. Крім встановлених законом соціальних благ (страховка на випадок хвороби, безробіття та нещасного випадку на виробництві) і пенсій по старості в японських компаніях існує безліч інших соціальних програм. Житло і гуртожитки, можливості для відпочинку і розваг, культурні програми, кредити на житлове будівництво, субсидії на обіди і покупки в магазинах при компаніях - всі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів. Відділ кадрів займається також всіма посібниками. Наприклад, при територіальному переведення працівника компанії він субсидіює переїзд всієї родини і підшукує для неї житло.

Ідеальним для японської компанії є набір постійної робочої сили з випускників шкіл, які б залишалися в компанії до досягнення граничного віку. Критерії відбору шукачів скоріше соціальні, ніж економічні.

Японська компанія звичайно вважає, що спеціалізація і розподіл праці і акцент на індивідуальну ефективність можуть зашкодити ефективності компанії в цілому. Тому частіше всього заохочується саме групова робота і співпраця з акцентом на інтереси всієї корпорації.

Набір працівників орієнтований на задоволення спільних інтересів компанії, а не на виконання конкретної роботи в конкретному місці. Нових співробітників набирає компанія, а не окремий керуючий. У кращому випадку компанія запрошує нових працівників, позначаючи широкий діапазон зайнятості: виробництво, збут, канцелярська робота і т.д.

Навіть коли робота стає непотрібною, людей не звільняють. Компанія забезпечує їм перенавчання і переводить на інші місця або в свої регіональні відділення.

Випускників шкіл, не мають досвіду роботи, набирають щороку, щоб компанія могла доводити їх до відповідного рівня кваліфікації і засвоєння культури корпорації, зберігши вікову структуру робочої сили. Це важливий показник організаційного динамізму, здатності до технічного новаторства.

У щорічних фінансових звітах компанії завжди вказується середній вік працівників.

У післявоєнний період щорічний набір працівників проводився за трьома основними групами: середня школа (9 класів обов'язкової освіти, молодій людині 15 років), вища школа (12 років навчання, вік - 18 років) і чотирирічний коледж (16 років навчання, вік - 22 роки).

Сьогодні набір випускників середньої школи дуже обмежений, оскільки молодь в основному надходить до вищої школи, а багатьом компаніям потрібна робоча сила саме з таким рівнем освіти. Випускники середньої школи знаходять роботу тільки на дуже дрібних заводах і в магазинах.

Більшість уипускніков вищої школи приймають на роботу в середні і великі виробничі компанії в якості робітників, частина дівчат-випускниць стає помічницями клерків або продавців у великих компаніях у сфері торгівлі та обслуговування. Чоловіків з університетською освітою беруть на роботу як кандидатів на управлінські посади.

Дівчата, що закінчили університети, не представляють інтересу для великих компаній, оскільки вони найімовірніше довго не опрацюють і приблизно в 25 років вийдуть заміж.

Багато років японські компанії не звертали увагу на нових працівників інших категорій, таких, як випускники дворічних коледжів (в основному жіночої статі), професійних шкіл і шкіл, де привласнюють вчений ступінь магістра. Однак зараз відношення до ним змінюється.

Малі підприємства охоче набирають шкільних випускників. Їм важко залучити молодь з університетськими дипломами, якщо вони не користуються достатньою популярністю як швидко розширюються завдяки застосуванню нових технологій. Дрібним фірмам доводиться покладатися на перехід працездатних з інших компаній, запрошуючи людей з певним досвідом роботи. Їх приймають на постійну роботу до 1 квітня (дата набору для випускників шкіл). Такі працівники цінуються менше, ніж ті, хто прийшов прямо зі школи: протягом щонайменше кількох років після надходження в компанію їхня зарплата нижче, а просування йде повільніше.

Великі компанії звертаються до цієї категорії працівників тільки у виняткових випадках, наприклад, при швидкому підвищенні середнього віку працівників, що було типово для деяких електротехнічних та електронних компаній в кінці 60-х років.

Зазвичай існує як би мовчазна угода - не переманювати кваліфікованих працівників у конкурентів у своїй галузі. Фактично лише іноземні компанії користуються послугами агентств по найму для виявлення їх цікавлять кадрів у конкурентів.

Оскільки при постійному наймі передбачається довготривала робота і випускники та компанії серйозно ставляться до свого вибору. Для випускників першого наймання майже завжди визначає їхнє майбутнє. При зміні місця роботи з яких-небудь причин, крім сімейних обставин чи банкрутства компанії, суспільство підозрює або егоїстичні мотиви ( "він женеться лише за власним фінансовим благополуччям"), або негативні особистісні риси ( "він не спрацьовується з іншими людьми "). Крім того, потрібен час, щоб суспільство повністю взяло новачка.

При зміні роботи людина повинен погодитися на меншу оплату і більш повільне просування в порівнянні з кадровими працівниками компанії.

Більшість шкіл організують для своїх випускників роз'яснювальні зустрічі та консультації, поміщають на дошках оголошень листівки компаній з пропозиціями про роботу, готують відомості про компанії і дають свої рекомендації. Там, де це можливо і зручно, вони запрошують представників великих підприємств і компаній для зустрічей з випускниками, щоб розповісти їм про конкретної галузі, проінформувати про компаніях.

Найбільш перспективні випускники починають готуватися до вибору компанії на самому початку випускного року. Ця підготовка включає ознайомлення з діяльністю компаній, участь у зустрічах, що проводяться школою, бесіди з колишніми випускниками.

Вивчивши особисті справи шукачів та відібравши найбільш гідних, їм пропонують написати твір і потім пройти першу співбесіду. При задовільних результатах кандидати допускаються до другого співбесіди і іноді проходять тестування.

Деякі компанії проводять також групові інтерв'ю, де претенденти обговорюють задану тему з претендентами з інших шкіл.

Багато компаній надають першорядне значення попередніми неформальним співбесід. Вони проводяться у вигляді приватних бесід між шукачами і старими службовцями з тієї ж школи, які працюють у відділі кадрів.

Починаючи з другого співбесіди в ньому можуть брати участь і інші безпосередні керівники, а в кінці відбіркових процедур - і вищі посадові особи.

Після остаточного співбесіди компанія приймає попереднє рішення про прийом на роботу і оповіщає прийнятих особисто або через старого службовця. Таке попереднє рішення потрібно тому, що воно приймається за кілька днів до випуску здобувача, і до формального прийому на роботу в квітні наступного року багато чого може трапиться.

Щоб попередньо прийняті не переманила інша фірма, компанія підтримує з ними контакт, наприклад, проводячи зустрічі з працівниками відділу кадрів та іншими працівниками, а іноді і з керівним складом фірми.

Є чимало судових прецедентів, які встановлюють, що компанія не може скасувати попереднє рішення про прийом на роботу без поважних причин. Однак, його може відмінити здобувач, якщо він не дав на той час гарантійне зобов'язання (деякі здобувачі отримують кілька таких попередніх запрошень).

У компанії є можливість застосувати санкції проти тих шкіл, учні яких регулярно порушують попередню домовленість. Санкції полягають у скороченні на наступний рік числа запрошень для випускників даної школи або навіть повне припинення набору її випускників.

Примітно, що умови найму в процесі набору не обговорюються. Компанія представляє школі самі загальні відомості про стан своїх справ. У кращому випадку в інформації вказується, що "оплата праці та його умови визначаються правилами найму компанії ".

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru