Досягнення рекордних рівнів прибутковості

Майкл Д. Джордж

Поставте себе на місце генерального директора постачальника автозапчастин першого рівня (колишнього підрозділу компанії United Technologies Automotive), підприємство якого ледве покриває вартість свого капіталу на ринку, де ведеться воістину жорстка конку рентна боротьба. Щоб залишитися в грі, найважливіше для вас зараз - це відновити рейтинг якості Q1 в компанії Ford. Що постачаються вами ніпеля гальмівного шланга, якість яких дуже критично для Ford, виходять з ладу. Це веде до непродуктивних витрат для вас і ваших замовників. Вас попередили, що, якщо ця проблема не буде усунута, ви втратите свого найбільшого клієнта. Результати маркетингових досліджень свідчать про те, що компанія Ford, зацікавлена у створенні бережливого виробництва на своєму підприємстві, хотіла б отримувати будь-які з 168 найменувань вашої продукції протягом не більше двох-трьох днів. Вам слід істотно поліпшити показники своєчасності поставки, які в даний момент просто жахливі. Крім того, щоб вийти на більш високу рентабельність інвестованого капіталу (ROIС-Return on Invested Сарitаl) і мати можливість знижувати ціни відповідно до вимог ринку, вам потрібно скорочувати витрати мінімум на 5% на рік.

Очевидно, що даній фірмі потрібно дуже швидко покращити якість і скоротити час поставки. Щоб вирішити цю проблему, компанія вибрала метод "бережливе виробництво + шість сигм ". Чому ж за допомогою методу" бережливе виробництво + шість сигм "можна домогтися результатів значно швидше, ніж застосовуючи бережливе виробництво і шість сигм окремо? Ось перший ключ до розгадки:

"Складно бути агресивним, якщо не знаєш, кому нанести удар ".

Вінс Ломбарди

Питання "Кому завдати удар?", З яким зіткнувся генеральний директор компанії, має на увазі наступне: які конкретні кроки щодо вдосконалення слід здійснити і в якому порядку, щоб досягти поставлених цілей? Постановка такого питання велику перевагу методу "бережливе виробництво + шість сигм ", адже ті, хто пропагує тільки бережливе виробництво або тільки шість сигм, навряд чи задали б таке питання.

Принцип методу бережливе виробництво + шість сигм:

Діяльність, в результаті якої виникають питання, критичні для якості з точки зору клієнта, і самі великі тимчасові затримки в будь-якому процесі, являє собою величезну Можливість для вдосконалення в області витрат, якості, капіталу і часу виконання замовлення.

Завжди в першу чергу слід вирішувати або локалізувати зовнішні проблеми якості, які зачіпають замовника. Внутрішні проблеми, пов'язані з якістю, витратами, запасами і часом виконання замовлення, самі виявляться у вигляді тимчасових затримок.

Яка зв'язок між якістю і тимчасовими затримками? Хоча це не два боки однієї медалі, між якістю і часом існує тісна взаємозалежність: дивно, але 10% браку можуть сповільнити роботу підприємства на 40% (більше докладно про це ми поговоримо пізніше). Більш висока швидкість виконання процесу прискорює усунення дефектів за допомогою інструментів менеджменту якості.

Метод "бережливе виробництво + шість сигм" може дати унікальні відповіді на наступні питання, які ні бережливе виробництво, ні шість сигм по окремо вирішити не в змозі:

До яким етапам процесу слід в першу чергу застосовувати інструменти методу "бережливе виробництво + шість сигм"?

В якому порядку і в якій мірі?

Яким чином можна швидко максимально зменшити витрати, поліпшити якість і скоротити час виконання замовлення?

Саме синергія методів "бережливе виробництво" і "шість сигм" допомогла компаніям менш ніж за два роки скоротити накладні виробничі витрати і витрати на якість на 20%, а запаси - на 50%.

"Дорожня карта" підвищення акціонерної вартості

За досвіду мені відомо, що повільні темпи удосконалювання в компаніях, про які йшлося у передмові до цієї книги, не пов'язані з браком знань про метод "шість сигм" або "бережливе виробництво". Швидше помилка відбувається при переході від теорії до практики. Менеджерам потрібна поетапна, зрозуміла "дорожня карта" - план вдосконалення, який приведе їх до запланованих результатів. Така картка дає впевненість, силу й енергію, потрібні для того, щоб діяти. По суті, саме про це і розповідає наша книга.

Приклад автопоставщіка першого рівня показує, як швидко можуть бути досягнуті результати, якщо у керівництва є такий план реалізації методу <бережливе виробництво + шість сигм ". Як вже говорилося вище, щоб значно знизити час виконання замовлення і зменшити число дефектів, компанії потрібно було просто визначитися, на чому сфокусувати свої зусилля.

Першим кроком стало застосування такого інструменту концепції шести сигм, як захист від помилок, що унеможливило відвантаження недоброякісних деталей клієнту. Таким чином, з'явилася можливість щонайменше обмежити рівень браку і більше не поставляти неякісні деталі замовнику.

Наступна задача зводилася до того, щоб визначити, на яких робочих місцях (етапах процесу) виникали самі тривалі затримки часу, щоб їх можна було усунути за допомогою інструментів методу "бережливе виробництво + шість сигм ". для простих процесів тимчасові затримки можна розрахувати за допомогою таблиці, про що піде мова в розділах З і 13. для складних процесів їх можна визначити, завантаживши дані системи планування потреб в матеріалах (МRР) в програми, за допомогою яких здійснюється управління ланцюжками поставок. У даному випадку системи МRР були використані для розрахунку затримок, створюваних на кожному з 100 робочих місць.

Результати таких розрахунків (рис. 1.1) свідчать про зменшення часу затримки, яке стає можливим в результаті застосування інструментів методу "бережливе виробництво + шість сигм" до найбільш важливих джерел затримок. Яким чином визначити пріоритети? У даному прикладі десять робочих місць зі ста відповідали за майже 80% затримок загального часу виконання замовлення. Ці десять ділянок відносяться до временнмм пасток. Таке невелике число джерел проблем підтверджує добре відомий принцип Парето, що полягає в тому, що більшість проблем (80% або більше) викликані невеликим числом причин (20% або менше від загального числа потенційних джерел). Досвід свідчить про те, що в будь-яких процесах, де час створення доданої цінності (з точки зору клієнта) менше 5% загального часу виконання замовлення, спостерігається подібна картина.

На рис. 1.1 наведені десять основних тимчасових пасток в порядку зменшення їх впливу на скорочення загальних затримок часу, які вони створюють для процесу. Перший стовпчик показує оригінал час поставки, який складав 12 днів. Кожен наступний стовпчик показує, яким могло бути новий час виконання замовлення, якщо б компанія зробила конкретні кроки щодо вдосконалення роботи на даному робочому місці.

Як бачимо, на основі аналізу тимчасових пасток було вирішено впровадити такі інструменти вдосконалення, як, наприклад, захист від помилок інструмент шести сигм; скорочення часу установки молдинги - інструмент бережливого виробництва і планування експерименту [для процесу пайки твердим припоєм] -- інструмент шести сигм. Компанія отримала очевидний урок: щоб протягом року досягти своєї мети щодо поліпшення якості і скорочення часу виконання замовлення з 12 і більше днів до двох-трьох днів, потрібно об'єднати інструменти шести сигм, націлені на зниження варіабельності і усунення дефектів процесу, з інструментами бережливого виробництва, що служать для підвищення швидкості процесу.

Інструменти методу "бережливе виробництво + шість сигм", необхідні для усунення тимчасових декількох пасток, які створюють 80% всіх затримок часу процесу

Номер проекту досконалість

Рис. 1.1. десять найважливіших тимчасових пасток

Метод "бережливе виробництво + шість сигм" дозволяє знизити час виробничого циклу; варіабельність середнього часу поставки автопоставщіка першого рівня зменшилася з 14 до 2 днів

Рис. 1.2. Результати застосування методу "бережливе виробництво + шість сигм "постачальником першого рівня

Наскільки добре працює комбінація "бережливе виробництво + шість сигм"? Подивимося на рис. 1.2. Як бачимо, варіабельність часу поставки ( "інтервал" в термінології Джека Уелча) була значно зменшена. Більш того, варіабельність швидкості процесу знижується прямо пропорційно зростання середньої швидкості процесу. За допомогою бережливого виробництва і шести сигм компанія досягла рівня якості шість сигм (тобто 3,4 дефекту на мільйон можливостей) за критичним для якості характеристиками (СТQ Сгitса1 про Quа1itу), що дозволяє компанії відновити свій рсйтінг Q1 в системі Ford.

За два роки скорочення часу поставки і більш високу якість дозволили збільшити норму прибутку і дохід вдвічі, оскільки компанія продовжувала відвойовувати істотну частку ринку в своїх повільних конкурентів. У той же період компанія:

Знизила час виробничого циклу з 14 до 2 днів.

Збільшила оборотність незавершеного виробництва з 23 до 67 разів на рік.

Знизила накладні виробничі витрати і витрати на якість на 22%.

Збільшила норму валового прибутку з 12% до 19,6%.

Збільшила норму операційного прибутку з 5,4% до 13,8%.

Збільшила показник RОIС (рентабельності інвестованого капіталу) з 10% до 33%.

Досягла рівня якості шести сигм по критичних для якості параметрами.

Висновок: для швидкого вдосконалення потрібні обидва методи - і "бережливе виробництво "і" шість сигм ".

Одна за іншої компанії знову і знову підтверджують уроки, проілюстровані на прикладі нашого автопоставщіка. Саме завдяки таким прикладів і виникло визначення нового методу "бережливе виробництво + шість сигм", яке ми привели в передмові:

"Ощадливе виробництво + шість сигм ".-методологія максимізації акціонерної вартості шляхом найбільш швидкого зростання задоволеності клієнтів, скорочення витрат, поліпшення якості, скорочення термінів і зростання інвестованого капіталу.

Об'єднання методів "бережливе виробництво" і "шість сигм" необхідно, оскільки:

Одне бережливе виробництво не може привести процеси в стан статистичного контролю.

Один метод "шість сигм" не може значно підвищити швидкість процесу або зменшити капіталовкладення.

Для суттєвого вдосконалення в області витрат, якості і здібності реагувати компанія повинна усунути проблеми, критичні для якості з точки зору клієнта, а також затримки термінів, викликані наявністю тимчасових пасток, застосовуючи для цього інструменти обох методів - і бережливого виробництва, і шести сигм. В іншому випадку компанія навряд чи зможе домогтися швидких успіхів.

Рис. 1.1 ілюструє результати вдосконалення конкретної компанії. У різних галузях і при різних умовах кількість та види тимчасових пасток можуть бути іншими. У результаті проведення такого аналізу для компанії, що виробляє споживчі товари, було встановлено, що вона могла скоротити запаси готової продукції з 500 млн. дол до 300 млн. дол, просто застосувавши методологію витягування з інструментарію бережливого виробництва. З огляду на невизначеність щодо умов надання корпоративних позик, скорочення заборгованості по поновлюваних кредитів на 200 млн. дол може мати дуже велике значення.

Як ми побачимо далі, знання тимчасових пасток вашої компанії відкриває вам абсолютно нові можливості для покращення результативності діяльності корпорації.

Секрет методу "бережливе виробництво + шість сигм "

Джерелом дивовижних результатів, подібних розглянутим у наведеному вище прикладі постачальника при реалізації методу "бережливе виробництво + шість сигм "є наступне:

Висновок: Велика частина матеріалів у виробничому процесі проводить 95% всього часу в очікуванні ... додати цінності або у вигляді запасів готової продукції ... Зменшивши час очікування на 80%, можна скоротити накладні виробничі витрати і витрати на якість на 20%, а крім того, отримати вигоду від пропорційного прискорення часу поставки і скорочення запасів.

Ці закономірності вірні для всіх процесів, а не тільки для виробництва.

Одна з причин зниження витрат у результаті скорочення часу виконання замовлення в те, що повільні процеси дороги. Повільно обертаються запаси потрібно приводити в рух, перераховувати, зберігати, вилучати із зберігання і приводити у рух знову. Вони можуть зіпсуватися чи застаріти. Повільно реалізовану готову продукцію потрібно розпродувати зі знижкою, тобто в збиток. Усім цим повинні займатися "прискорювачі" і працівники складу. Якщо виникає проблема якості, більша частина запасів ризикує потрапити в категорію шлюбу або може зажадати переробки. При заданій потужності підприємства буде потрібно більше виробничих засобів, обладнання та людських ресурсів. Подібні витрати часто називають невидимим підприємством (або прихованої фабрикою-hidden faсtory).

Невидиме підприємство споживає матеріальні та людські ресурси і не виробляє для замовника ніякої цінності. Його витрати приховані в накладних виробничих витратах і витратах на погану якість (СОРQ-Cost of Poor Quality), які, як правило, у два-чотири рази перевищують прямі витрати праці і викликані тривалим терміном виконання замовлень і варіабельністю. Потужний засіб зниження витрат - скорочення часу виконання замовлення. Крім того, більш короткий час виконання замовлення часто дозволяє досягти зростання валового доходу, оскільки клієнти укладають більше угод з постачальником, який швидше реагує на їх запити.

Наскільки велика частка накладних виробничих витрат і витрат на погану якість? Кругова діаграма на рис. 1.3 показує розподіл витрат у відсотках від валового доходу для 1000 провідних американських виробничих компаній.

При наявності сильної підтримки з боку керівництва до кінця першого або другого року компанія може скоротити накладні виробничі витрати і витрати на погана якість на 20%. для більшості компаній підвищення рентабельності на 4-7% від валового доходу менше ніж за два роки є досяжною метою. Метод "бережливе виробництво + шість сигм" впливає на ці витрати ефективніше будь-якої методики вдосконалення, що застосовувалася раніше, оскільки одночасно поліпшується і якість, і швидкість процесу.

Вартість матеріалів і накладні виробничі витрати плюс витрати на погану якість - Найпотужніші важелі зниження витрат

Рис. 1.3. Засоби впливу на витрати

В різних галузях розподіл елементів секторною діаграми по-різному. Наприклад, для одного виробника високотехнологічного електронного устаткування накладні виробничі витрати і витрати на оплату праці складали лише 12% валового доходу. Навіщо такої компанії цікавитися методом "бережливе виробництво + шість сигм"? Одна компанія хотіла скоротити час постачання з 10 до 2 днів, що призвело до зростання валового доходу на 15%. Цій компанії також потрібно було знизити витрати, викликані поганим якістю.

Однак не думайте, що метод "бережливе виробництво + шість сигм" впливає тільки на накладні виробничі витрати і витрати на погане якість. Як вже було сказано, "бережливе виробництво + шість сигм "можна використовувати для підвищення швидкості будь-якого процесу, будь то розробка продукції, реєстрація та виконання замовлень, зміни в проекті, обслуговування клієнтів, - тим самим створюючи цінність в усіх секторах діаграми.

Ціннісна пропозиція методу "бережливе виробництво + шість сигм "

Задайте собі наступні питання:

Іде Чи є у вас на створення доданої цінності для клієнта менше 5% загального часу виконання процесу?

Яким конкурентною перевагою володіла б моя фірма, якщо б ми могли здійснювати постачання на 50-80% швидше?

Яку фінансову вигоду можна було б отримати в результаті зниженняя накладних виробничих витрат і витрат на погану якість, на 20%?

Наскільки міг би зрости грошовий потік/скоротитися дебіторська заборгованість, якщо обсяг незавершеного виробництва і запаси готової продукції зменшилися б на 50-80%?

Яким був би зростання валового доходу завдяки зниженню часу поставки і прискоренню виведення нових продуктів на ринок?

Крім такого ефекту застосування методу "бережливе виробництво + шість сигм "існує безліч шляхів, якими" бережливе виробництво + шість сигм "може сприяти підвищенню акціонерної вартості. Наприклад, у табл. 1.1 показані, які вигоди може отримати згаданий нами постачальник деталей першого рівня.

Таблиця 1.1. Операційні та економічні вигоди методу "бережливе виробництво + шість сигм "з точки зору постачальника першого рівня

Ця компанія довів, що метод "бережливе виробництво + шість сигм" -- ідеальний інструмент підвищення акціонерної вартості. Він дозволяє збільшити операційний прибуток і скоротити капітальні витрати, тим самим збільшуючи чисельник і зменшуючи знаменник. для автопоставщіка застосування цього методу дозволило збільшити показник ROIС з 10% до 33%.

В табл. 1.2 показані вплив зниження витрат як важеля на інші показники діяльності фірми (рис. 1.3).

Можна зауважити, що вказані амбітні цілі, по суті, ідеітічни цілям компанії General Еlectriс, розглянутим у передмові.

Оборотність незавершеного виробництва та запасів готової продукції можна збільшити, як правило, вдвічі або втричі (докладніше про це йтиметься у розділі 3). Розрахунок процентних показників, представлених у табл. 1.2, вівся виходячи з припущення про незмінність валового доходу. Проте насправді багато компанії збільшують обсяг продажів. Врешті-решт, якщо ви стали найкращим постачальником галузі з точки зору якості, поставок і нових продуктів, у більшості випадків це призводить до збільшення частки компанії на ринку.

Таблиця 1.2. Ефективність методу "бережливе виробництво + шість сигм"

Подібні досягнення безпосередньо впливають на один з ключових факторів вартості корпорацій - рентабельність інвестованого капіталу (RОIС). Одна з основ методу "бережливе виробництво + сигм шість" - розуміння зв'язку між створенням акціонерної вартості і конкретними кроками по вдосконаленню бізнеса.Для визначення зв'язку з цим встановлюється "пряма" лінія створення вартості, що зв'язує проекти та ключові фактори вартості компанії ROIС і зростання валового доходу. Цей зв'язок підтверджується емпіричними даними фондової біржі, наведеними наприкінці глави для 340 провідних американських компаній (з дозволу фірми МсКinsеу & Соmраnу). Графік відносини надбавки, яку фондова біржа сплачує понад балансової вартості (відношення ринкової вартості до балансової), до зростання валового доходу та економічної прибутку (що визначається як дохід на інвестований капітал у% - RОIС мінус середньозважена вартість капіталу у% - WАСС), яка, в свою чергу, сприяє підвищенню акціонерної вартості, наведено на рис. 1.4.

Основні біржові мультиплікатори, що піддаються найбільшому впливу з cторони RОIС

Рис. 1.4. Емпірична зв'язок междуR ОIС, зростанням і біржовою ціною: "гора вартості "

Слід звернути увагу на те, що показник RОIС, що вимірює відношення прибутку до інвестований капіталу, - найпотужніший чинник біржових мультиплікаторів балансової вартості (на який вказує різкий підйом у міру збільшення RОIС). Зростання валового доходу - другий за силою фактор.

Взаємозалежність між RОIС і зростанням валового доходу можна звести до одного показника: чистою приведеної вартості (NPV-net present value). Протягом всієї книги йдеться про те, що показник NPV використовується для відбору пріоритетних проектів, оскільки його високе значення вказує на велику ймовірність того, що вдосконалення призведе до підвищення акціонерної вартості. NPV можна застосовувати на багатьох рівнях: до загальних потоків створення цінності (ряд напрямків діяльності, що створюють цінність для замовника) або до окремих проектів. Згаданий вище автопоставщік першого рівня виробляв всю продукцію в рамках одного потоку створення цінності (виробництво гальмівних шлангів). Якщо компанія випускає декілька видів продуктів або діє на багатьох ринках, вона повинна вибрати, яким з потоків створення цінності слід зайнятися в першу чергу. Кращий критерій вибору саме показательNPV. Взагалі ми рекомендуємо вам відбирати потоки створення цінності для вдосконалення за критерієм потенційного збільшення чистої приведеної вартості. Немає сумнівів, що ці проекти внесуть найбільший внесок у підвищення акціонерної вартості.

Однак не надаємо ми занадто великого значення фінансовими показниками на шкоду цінності для клієнта? Зовсім ні! Голос клієнта враховується при створенні акціонерної вартості, що веде до збільшення нерозподіленого доходу і підвищення темпів зростання компанії.

Яким чином метод "бережливе виробництво + шість сигм" реалізує своє перевагу? Основу становлять суттєві елементи процесу "бережливе виробництво + шість сигм "(більш докладно розглядаються в другій частині книги):

Підвищення акціонерної вартості вимагає більш високих показників ROIC і зростання, які зводяться до одного показника - чистої приведеної вартості (NPV).

Потоки створення цінності, що підлягають вдосконаленню, слід відбирати, виходячи з потенційного увеліченіяNPV.

Після того, як потік створення цінності обраний, проектні ідеї слід черпати з проблем, критичних для якості з точки зору клієнта, і тимчасових пасток (нечисленні важливі проблеми).

Відбираються проекти, що мають найвищу норму прибутковості (відношення вигід до витрат).

Потім до проектів застосовуються інструменти вдосконалення методу "бережливе виробництво + шість сигм ".

Метод "бережливе виробництво + шість сигм" і система планування потреб у матеріалах (мrр)

Одна з причин, по якій метод "бережливе виробництво + шість сигм" дозволяє домагатися швидких результатів, полягає в наступному. Для виявлення тимчасових пасток та визначення виду вдосконалення використовуються дані систем планування потреб в матеріалах (МRР), завдяки яким процес вдосконалення "прозріває". Багато хто з прихильників роздільного застосування методів "бережливе виробництво" або "шість сигм "прохолодно відносяться до систем МRР. Прихильники бережливого виробництва критикують системи планування ресурсів підприємства (ЕКР), які, на їхню думку, "виштовхують" непотрібні матеріали на виробництво, що призводить до перевантаження і поганої організації потоків. Метод "бережливе виробництво + шість сигм" використовує "точки замовлення "системи ЕRР, щоб ініціювати дію витягує системи (розділ 13) для запобігання перевантажень. Таким чином, системи МRР вельми корисні для методу "бережливе виробництво + шість cігм", який, у свою чергу, забезпечує значний дохід на інвестиції, вкладені в ці системи.

Сила - в єдності процесу

Незважаючи на те, що кожен елемент процесу "бережливе виробництво + шість сигм "здатний створювати додану цінність, реальні доходи можна отримати, розглядаючи всі ці методи як єдиний процес. Це допоможе вам визначити чіткий напрямок руху, чи перебуваєте ви в залі для нарад або на виробництві.

Вище ми показали, що повільні процеси - дорогі процеси. Виявляється, в більшості випадків повільні процеси - це ще й неякісні процеси. дійсно, час і якість тісно пов'язані між собою, так само, як нерозривно пов'язані методи "бережливе виробництво" і "шість сигм" адже вони "партнери" в справі скорочення витрат, часу виконання замовлення і підвищення якості. Фірма, яка застосовує тільки один метод, обов'язково прийде і до другого. В іншому випадку вона просто не зможе швидко домогтися успіхів, оскільки їй доведеться на ходу заново винаходити і другий метод.

Навіщо потрібний метод "бережливе виробництво + шість сигм"? Вища швидкість, якість і витрати - фактори, що сприяють росту продуктивності і валового доходу, а також досягненню стійкої конкурентної переваги. Завдяки здатності до скорочення часу виконання замовлення, зменшенню дефектів і росту інвестованого капіталу метод "бережливе виробництво + Шість сигм "загальною стає" провідною зіркою "як для топ-менеджерів, так і для всіх інших співробітників.

Без розуміння ефекту, який несе метод "бережливе виробництво + шість сигм ", неможливо з'ясувати, що він насправді собою являє, як використовувати його з максимальною користю. Як ми побачимо в наступних трьох розділах, для ефективної реалізації цього методу потрібно застосовувати безліч інструментів, а також не забувати про культурні аспекти бізнесу, наприклад залучення керівництва. Якщо ці елементи

присутні, постійне підвищення якості продукції та скорочення швидкості процесів з допомогою методу "бережливе виробництво + шість сигм" призведе до успіху як на рівні корпорації, так і на рівні окремих співробітників, що приймають участь у цьому "подорожі". На одній з нещодавно проходили конференцій компанія Lockheed Martin винесла в назву своєї презентації наступну фразу, яка досить красномовно характеризує її бачення даного напрямку: "Не бережливе виробництво або шість сигм, НЕ бережливе виробництво, а потім шість сигм, а бережливе виробництво плюс шість сигм ".

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.cfin.ru/