Операційний бенчмаркетінг

У процесі консультування наших клієнтів ми часто чули про необхідність аналізу конкурентів. Але на сьогоднішній день ми не знаємо жодної вітчизняної організації, де формалізована і чітко прописана процедура аналізу конкурентів. А без цього неможлива ні функція стратегічного планування, ні маркетингова функція. Сьогодні ми представляємо операційний бенчмаркінг -- важливий інструмент детального аналізу конкурентів.

Даний вид бенчмаркінгу спрямований на конкретні функціональні сфери діяльності компаній і визначення шляхів досягнення статусу "кращий у класі" до певної предметної області. У порівнянні зі стратегічним бенчмаркингом він більше точний, більше деталей і проводиться набагато частіше. Це досить різноманітна за своїм змістом управлінська процедура, виконання якої можна звести до двома напрямками.

По-перше, операційний бенчмаркінг концентрується або на аналізі собівартості, або на "конкурентних відмінності", або на тому і в іншому одночасно. Основний метою будь-якого бізнесу є досягнення максимально можливого прибутку. Це затвердження відображається у формулі: ціна мінус собівартість. У зв'язку з цим аналіз за системою бенчмаркінгу повинен бути спрямований на пошук шляхів підйому ціни продукту/послуги за допомогою їх диференціації на ринку та/або шляхів зниження собівартості.

Хоча це і простий принцип, він часто ігнорується при стратегічному і бізнес-плануванні. Наприклад, багато планів починаються з опису зовнішнього середовища і закінчуються твердженням, що ринок висококонкурентний і справи складаються непросто. Потім описуються стратегії конкурентів, причому вони зображаються з агресивною сторони. Потім видається власна стратегія, деталізіруемая до тактичних кроків. Нарешті, для проформи визначаються фінансові показники, де де-факто стверджується, що прибуток має бути в майбутньому краще, ніж раніше.

Аналізуючи точність складаються планів і їх якість, корисно поставити собі кілька запитань: Чи буде собівартість Ваших продуктів і послуг нижче, ніж у конкурентів?

Найчастіше Ви отримуєте відповідь НІ. Конкуренти також йдуть на зниження собівартості, і нам краще триматися в тому ж діапазоні, тобто ми не можемо бути дешевше, ніж конкурент, по собівартості. Чи зможете Ви якимось чином диференціювати себе на ринку,

І знову відповіддю буде НІ, тому що конкуренція дуже сильна і диференціюватися, та ще й з різницею в ціною, навряд чи вдасться.

При цьому Вам треба домогтися прибутковості вище середньої по галузі. Причому в деяких галузях -- це єдина умова перебування в бізнесі.

Тому операційний бенчмаркінг націлений на дві змінні:

конкурентоспроможна собівартість,

конкурентна диференціація продук-та/послуги і їх ціна.

По-друге, необхідно визначити області аналізу за схемою операційного бенчмаркінгу. Цими областями можуть бути Дослідження та розробки, Виробництво, Продажі, Маркетинг, Постачання і доставка, Обслуговування, Адміністрація і управління, причому в аспекті зазначених вище двох змінних. Почнемо з аналізу собівартості і сформулюємо досить парадоксальне заяву: шлях, по якому НЕ треба йти, - це намагатися отримати структуру собівартості Ваших конкурентів і порівнювати її з своєї власної. Перш за все, це практично неможливо без дотримання етичних та юридичних норм. Крім того, навіть якщо Ви її дістанете, методології розрахунку собівартості можуть не збігатися.

Завдання полягає в тому, щоб висловити власну собівартість через систему принципових складових, а потім зібрати аналогічні дані у "найкращих у класі" компаній. На основі нашого досвіду проведення бенчмаркінгових досліджень, а також аналізу літератури з бенчмаркінгу виділимо групи принципових складових, які можуть бути об'єктами порівняння:

Сировина та матеріали.

Прямі трудові витрати.

Непрямі трудові витрати.

Витрати, пов'язані з реалізацією продуктів і послуг.

Витрати, пов'язані з дослідженнями і розробками.

Витрати на маркетинг.

Витрати на адміністрацію і керування.

Інші витрати.

Почнемо з сировини і матеріалів

Хоча буває важко дізнатися точні витрати конкурента по даному пункту, цілком реальним є збір даних про найбільш дорогих складових по сировинним витрат. Наприклад, якщо конкурент закуповує полівінілхлорид для упаковки плівки, наявність інформації про тип даного полівінілхлориду, джерела постачання, обсязі поставки та нормі витрати на одну упаковку дасть Вам досить точну оцінку ціни, сплаченої Вашим конкурентом за дану упаковку. Резюме - аналізуйте сировинні витрати тільки по основних позиціях. Нижче наведені приклади точок аналізу по розділу "Сировина та матеріали":

Собівартість матеріалів у відсотках від загального обсягу продажів.

Ціна придбання.

Річний обсяг закупівлі сировини і матеріалів.

Норми витрати сировини.

Джерело закупівлі.

Транспортні витрати на сировину.

Відсоток повернення дефектного сировини.

Вихід сировини на готовий продукт у порівнянні з вихідною заправкою сировини.

Прямі трудові витрати

Більш доступні і прямолінійно визначені:

Чисельність.

Часові тарифні ставки.

Розміри гарантій і компенсацій.

Обсяг виробництва.

Наприклад, при бенчмаркінг трудових витрат при зборці велосипеда у конкурента, знаючи, що кожному робочому сплачується, скажімо, $ 8,00 на годину, витрати на гарантії і компенсації складають приблизно 22% до базової оплати, і якщо два збирача збирають 11 велосипеда за 8 годин, то можна розрахувати прямі витрати на одиницю виробу -- $ 14,20. Якщо велосипед продається за 100 доларів, тоді прямі трудові витрати - 14,2% від загального обсягу продажів:

Прямі трудові витрати краще аналізувати в цілому по організації, групи продуктів або крупного підрозділу. Отримання даних по індивідуальних продуктів ускладнене.

Нижче наведено приклади точок аналізу за розділом "Прямі трудові витрати":

Витрати у відсотках до обсягом продажів.

Чисельність.

Оклади/годинні тарифні ставки.

Частка витрат на гарантії та компенсації.

Середня кількість відпрацьованих годин на тиждень.

Кількість переробок.

Розміри плати за переробку.

Кількість продуктів в людино-годин.

Обсяг доходу в людино-годин.

Співвідношення кваліфікованої і некваліфікованої робочої сили.

Рівні освіти.

Вікові групи і розподіл за досвідом роботи.

Передбачаємо реакцію читача на дані точки аналізу: "Це неможливо, вони від нас дуже багато чого хочуть ". Не поспішайте і не намагайтеся охопити все відразу. Почніть з того, що лежить на поверхні. І задайте собі знову наш улюблений риторичне питання: якщо не так, то як?

Непрямі трудові витрати

Тут застосовується аналогічна схема, тільки вона прикладається до керівного і допоміжного персоналу. Доречно проаналізувати в порівнянні з конкурентами співвідношення прямих і непрямих трудових витрат. Дуже часто два конкуренти мають різні нормативи управління, наприклад співвідношення кількості керівників і виконавців. Ці нормативи відображають різні ступені ефективності роботи, філософії ведення операцій і т. д. Нижче наведені точки аналізу за непрямими трудових витрат:

Витрати на допоміжний та адміністративно-управлінський персонал у відсотках до обсягу продажів.

Чисельність допоміжного та адміністративно-управлінського персоналу.

Співвідношення апарату управління до чисельності основних виробничих робітників.

Співвідношення основних і допоміжних робітників.

Рівні окладів.

Обсяги витрат на гарантії і компенсації.

Кількість продуктів в людино-годин по даній групі.

Обсяг доходу в людино-годин по даній групі.

Рівні освіти.

Вікові групи і розподіл за досвідом роботи.

Порівняння витрат, пов'язаних з реалізацією продуктів і послуг

У більшості галузей витрати, пов'язані з реалізацією продуктів і послуг, співвідносяться з витратами на персонал. Важливою точкою аналізу є гривневий (доларовий) об'єм на одного реалізатора продукції. Він залежить від виду діяльності та розміру компанії, а також від галузевих особливостей. На нього впливають такі фактори: досвід продавця, система оплати, номери оброблюваних клієнтів/рахунків, середній розмір кожного рахунку, тривалість часу, проведеного на операціях, не пов'язаних з прямими продажами. Нижче наведені точки порівняння та аналізу з даного напрямку:

Витрати на реалізацію в відсотках до обсягу продажів.

Кількість працівників, які займаються реалізацією продуктів і послуг.

Обсяг продажів на одного продавця.

Типи продавців.

Співвідношення кількості персоналу підтримки до персоналу, зайнятого прямий реалізацією (продажем) продуктів і послуг.

Співвідношення кількості менеджерів до персоналу, зайнятого прямий реалізацією (продажем) продуктів та послуг.

Рівні окладів.

Системи стимулювання.

Відсоток гарантій і компенсацій.

Квоти.

Кількість рахунків на одного продавця.

Кількість дзвінків, пов'язаних з продажем, у день.

Кількість дзвінків, пов'язаних з продажем, на одного клієнта на рік.

Рівень плинності.

Рівні освіти.

Вік та досвід.

Навчання продавців.

Вартість рекламної літератури і зразків.

Порівняння витрат, пов'язаних з дослідженнями і розробками, маркетингом, адмініструванням і управлінням

У більшості випадків -- це знову витрати на персонал. Особливістю даного виду порівнянь є визначення трудовитрат за різними функціональними напрямками, а не в цілому, як це було у двох попередніх розділах. Наприклад, бенчмаркінговий аналіз в галузі досліджень і розробок передбачає розподіл трудовитрат по наступними напрямками:

дослідження і розробки по існуючим виробам,

розробки нових продуктів,

інжиніринг, спрямований на зниження витрат (функціонально-вартісний аналіз).

Аналогічно трудовитрати з маркетингу можна розділити на підгрупи, включаючи маркетингові дослідження, розробку продукту, рекламу, просування продукту і т. д.

Трудовитрати по адміністративному апарату можна розділити по групах персоналу: фахівці відділу обробки інформації, фінансовий, юридичний і т. д.

Слід також відзначити, що в ряді випадків необхідно порівнювати не тільки трудовитрати: мова йде про обчислювальному обладнанні, витратах на рекламу і т. д. Однак не варто вдаватися в крайнощі і доходити до аналізу витрат на папір, телефонні переговори. Їх частка в загальному обсязі витрат невелика.

Нижче наведені точки аналізу по групі функцій:

Витрати на персонал досліджень і розробок, маркетингу та АУП у відсотках до обсягу продажів.

Кількість працівників, що займаються даними функціями.

Кількість виконавців в порівнянні з кількістю керівників.

Типи персоналу по спеціалізації.

Рівні окладів.

Системи стимулювання.

Відсоток гарантій і компенсацій.

Рівень плинності.

Рівні освіти.

Вік та досвід.

Порівняння інших витрат

Має сенс, коли у них є істотна частка в собівартості. Сюди відносяться:

Вартість оренди приміщень до обсягу продажів або на одного працівника.

Вартість навчання/підвищення кваліфікації до обсягу продажів.

Зарплата верхнього управлінського персоналу до обсягу продажів.

Таким чином, для проведення операційного бенчмаркінгу по лінії аналізу витрат необхідно:

Визначити ланцюжок витрат компанії і структуру собівартості.

Виділити найбільш великі складові цієї структури.

Зібрати статистику по цих складових.

Зібрати статистику "кращих в класі" за цими складовими.

Змоделювати ланцюжок витрат і структуру собівартості "ідеальною, кращою в класі компанії ".

Порівняти свої цифри з цієї ідеальною моделлю для визначення відхилень і причин цих відхилень

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru