багатолике лідерство

Деніел Гоулман (Daniel Goleman) - консультант Hay/McBer

Нещодавно проведені дослідження показують, що в арсеналі найефективніших лідерів є цілий набір стилів управління і вони застосовують той чи інший в залежності від розв'язуваної завдання. Діяти так гнучко важко, але можна навчитися. І це варто того, як тільки різноманіття стилів лідерства підвищує результативність організації.

Запитайте будь-яку групу бізнесменів: «Що роблять хороші керівники?» Ви отримаєте безліч відповідей: вони визначають стратегію, змушують людей працювати, створюють корпоративну культуру ... А потім задайте інше питання: «Що повинні робити керівники?» Якщо ви адресуєте його дослідної аудиторії, то почуєте тільки одна відповідь: добиватися результатів. Але як їх досягти? Як змусити своїх співробітників добре працювати? В останні роки з'явилася ціла когорта експертів з проблем лідерства. Вони непогано заробляють, навчаючи і тренуючи керівників компаній, щоб перетворити їх на бізнесменів, здатних здійснювати найсміливіші ідеї -- стратегічні, фінансові чи організаційні, а краще всього - і ті, й інші, і третій. Тим не менше оволодіння секретами ефективного лідерства - як і раніше недосяжна мета багатьох людей і організацій. Частково це пояснюється тим, що до недавнього часу ніхто практично не проводив кількісних досліджень, які б точно показали, який стиль управління призводить до позитивних результатами. Поради експертів з проблем лідерства - частіше за все вони засновані на гіпотезах, досвіді і інтуїції - іноді виявляються слушними, але іноді - ні.

Проте дослідження компанії Hay/McBer, яка опитала майже 4000 топ-менеджерів (їх вибрали з бази даних, в якій враховано більше 20 тисяч людей по всьому світу), виявило шість стилів управління, кожен з яких залежить від особливостей так званого емоційного інтелекту (докладніше див схему 1 - «Складові "Емоційного інтелекту" ») конкретного керівника й впливає на робочий клімат в компанії, підрозділі чи команді, а отже, і на фінансові вони засновані на гіпотезах, досвіді і інтуїції - іноді виявляються слушними, але іноді - ні.

Схема 1. Складові "емоційного інтелекту"        

"Емоційний   інтелект "-здатність ефективно управляти собою і своїми відносинами з   іншими людьми - визначається чотирма фундаментальними здібностями: до   самоаналізу, самоврядуванню, соціальної приналежності і налагодженню   соціальних зв'язків. Кожна з цих здібностей складається, в свою чергу, з   перерахованих нижче властивостей.             

Самоанализ            

САМОВРЯДУВАННЯ            

СОЦІАЛЬНА   Пристосовність         

НАЛАГОДЖЕННЯ   СОЦІАЛЬНИХ ЗВ'ЯЗКІВ             

Емоційний   самоаналіз:   

здатність   розпізнавати і розуміти свої емоції, визнавати їх вплив на продуктивність,   відносини з іншими людьми і т.д.   

Твереза   сомооценка:   

ралістічная   оцінка своїх сильних і слабких сторін   

Самовпевненість:   

сильне   позитивне відчуття самооцінки         

Самоконтроль:   

здатність   контролювати руйнівні емоції і імпульси. Сталість: незмінне   прояв чесності та цілісності.   

Свідомість:      

здатність   відповідати за свої вчинки і зобов'язання.   

Адаптивність:   

уміння   пристосовуватися до мінливих обставин і долати перешкоди.   

Орієнтація   на досягнення:   

прагнення   відповідати високим внутрішнім стандартам.   

Ініціативність:   

готовність   скористатися можливостями, що відкриваються.         

Емпатія:   

уміння   відчувати емоції інших людей, розуміти їхню точку зору і активно   цікавитися їх турботами.   

Уміння   орієнтуватися у громадському житті:   

здатність   розпізнавати течії в громадському та політичному житті, вибудовувати системи   зв'язків для прийняття рішень.   

Уміння   орієнтуватися в системі обслуговування:   

здатність   розпізнавати і задовольняти потреби клієнта         

Уміння   вести за собою:   

здатність   брати на себе відповідальність за справу і переконувати інших приймати участь в ньому.   

Уміння   впливати:   

здатність   використовувати різноманітні тактичні прийоми переконання.   

Уміння   розвивати інших:   

схильність   розпізнавати здібності інших людей, направляти і розвивати їх.   

Уміння   спілкуватися:   

здатність   вислуховувати інших і ясно, переконливо і витончено висловлювати свої думки.   

Схильність   до змін:   

уміння   проповідувати нові ідеї і вести інших людей у новому напрямку.   

Уміння   залагоджувати конфлікти:   

здатність   розряджати, гармонізувати розбіжності й примиряти боку.   

Уміння   створювати особисті зв'язки:   

здатність   налагоджувати і підтримувати особисті зв'язки і відносини.   

Уміння   працювати в команді:   

здатність   розвивати співробітництво і створювати команди.     

Проте дослідження компанії Hay/McBer, яка опитала майже 4000 топ-менеджерів (їх вибрали з бази даних, в якій враховано більше 20 тисяч людей по всьому світу), виявило шість стилів управління, кожен з яких залежить від особливостей так званого емоційного інтелекту (докладніше див схему 1 - «Складові "Емоційного інтелекту" ») конкретного керівника й впливає на робочий клімат в компанії, підрозділі чи команді, а отже, і на фінансові показники діяльності. Але, мабуть, найбільш важливий результат дослідження такий: лідери, що домагаються кращих результатів, однаково добре володіють декількома стилями управління. Уявіть собі набір якихось управлінських стилів у вигляді комплекту ключок для гольфу в сумці професійного гравця. По ходу гри він інтуїтивно відчуває, що потрібно зробити в конкретній ситуації, дістає потрібну ключку і завдає красивий і точний удар. Точно так діють і самі вмілі керівники.

Які ж шість стилів управління виявило дослідження компанії Hay/McBer? Вони не вразять уяву ветерана-керівника, бо все добре знайомі кожному з нас. Лідери-«диктатори» вимагають негайного виконання їх вказівок. «Авторитетні» мобілізують маси на здійснення своїх ідей. «Партнери» створюють атмосферу миру та злагоди, встановлюють дружні стосунки. «Демократи» залучають всіх в процес роботи і домагаються єдності у поглядах. Лідери, які віддають перевагу зразковий стиль, показують підлеглим особистий приклад і чекають від них відмінною роботи і цілеспрямованості. І нарешті, лідери-«наставники» готують всіх до успіхів у найближчому майбутньому.

Напевно, читаючи ці визначення, ви згадали різних своїх колег і в якому-небудь тип керівника впізнали себе. Тепер завдяки дослідженню ми знаємо, як кожен з цих стилів впливає на виконання роботи та її результати, за яких обставин слід переходити з одного стилю на інший і від будь особливостей «емоційного інтелекту» лідера залежить стиль його керівництва.

Аналіз впливу лідерства

Минуло більше десяти років з тих пір, як вперше був виявлений зв'язок між специфікою «емоційного інтелекту »і результативністю бізнесу. Покійний Дейвід Маккліланд, відомий психолог з Гарвардського університету, вважав, що лідери з розвиненим «Емоційним інтелектом» набагато ефективніше керують компаніями, ніж люди без таких здібностей. Наприклад, Маккліланд, вивчаючи роботу керівників глобальної компанії, що виробляє напої та продукти харчування, з'ясував, що 87% керівників з високим «емоційним інтелектом» були у верхній третини списку людей, висунутих на премію за досягнення в поточному році, а їх підрозділи в середньому перевиконували плани щодо збільшення доходів на 15-20%. Решта ж топ-менеджери лише зрідка відзначалися як видатні працівники у відповідних річних оглядах, а їх підрозділи, як правило, відставали від лідерів майже на 20%.

Завданням нашого дослідження було скласти детальне уявлення про зв'язки між лідерством і «Емоційним інтелектом», кліматом у компанії та її ефективністю. Команда експертів Hay/McBer вивчала бази даних і роботу тисяч топ-менеджерів, звертаючи увагу на особливості їх поведінки та впливу на обстановку в різних ситуаціях: при спілкуванні з прямими під-чинення, управлінні перетвореннями, в кризових ситу-аціях. Тільки на пізній стадії дослідження ми визначили, від яких особливостей «емоційного інтелекту" залежить кожен з шести стилів керівництва. Наприклад, чи вміє лідер тримати себе в руках, спілкуватися, співпереживати?

Ми вивчали, який клімат створює безпосередньо навколо себе кожен керівник. Зауважимо, що терміном «Клімат» - вперше його визначили психологи Джордж Литвин і Річард Стрінгер, а потім уточнив Маккліланд з колегами - описуються шість основних факторів, що впливають на навколишнє середовище в будь-якій організації. Йдеться про гнучкість, тобто про те, наскільки вільно почувають себе співробітники, щоб виявляти ініціативу і впроваджувати інновації, про їх відповідальності по відношенню до організації, про відчуття, що їхня робота справедливо оцінюється і винагороджується, про ясність розуміння що стоять перед компанією завдань і її цінності, про їх відданості загальної мети організації і про рівень встановлюваних стандартів.

Ми з'ясували, що всі шість стилів лідерства надають вимірюється вплив на кожну складову клімату (див. схему 2). Далі, коли ми стали вивчати вплив клімату на фінансові показники - норму прибутку, зростання доходів, рентабельність, - то виявили пряму залежність між ними. Самих гарних фінансових результатів домагалися лідери, чий стиль керівництва позитивним чином позначався на кліматі. І хоча ефективність діяльності багато в чому визначається також економічними умовами і конкурентною ситуацією, принаймні на одну третину вона залежить від клімату в самій організації. А це дуже велика величина, щоб її ігнорувати.

Схема 2. Стиль лідерства і клімат        

В   ході нашого дослідження ми хотіли з'ясувати, як різні стилі керівництва   взаємодіють на клімат в організації. Наведені нижче цифри вказують на   залежність параметрів клімату від кожного з шести стилів.   

Так,   якщо ми подивимося на параметр "гнучкість" то побачимо, що   диктаторський стиль керівництва має кореляцію -0,28, а демократичний -   0,28. Звертаючи увагу на авторитетний стиль, ми відзначаємо, що він має   сильний позитивний корелят з параметром "винагороду"   (+0,54) І теж позитивне, але менш виражене співвідношення з параметром   "відповідальність" (+0,21).   

Згідно   нашими даними, саме позитивний вплив на "клімат" надає   авторитетний стиль керівництва, але партнерський, демократичний і   наставницької зовсім не багато відстають від нього. Зауважимо, однак, що не   слід покладатися на якийсь один стиль: кожен з них може виявитися корисним,   хоча б на короткий час.                      

диктаторський            

авторитетний            

партнерський            

демократичний            

зразковий            

наставницької                

гнучкість            

-0,28            

0,32            

0,27            

0,28            

-0,07            

0,17                

відповідальність            

-0,37            

0,21            

0,16            

0,23            

0,04            

0,08                

стандарти            

0,02            

0,38            

0,31            

0,22            

-0,27            

0,39                

винагороду            

-0,18            

0,54            

0,48            

0,42            

-0,29            

0,43                

ясне   розуміння завдань компанії         

-0,11            

0,44            

0,37            

0,35            

-0,28            

0,38                

відданість   спільної мети         

-0,13            

0,35            

0,34            

0,26            

-0,2            

0,27                

Загальна   возддействіе на клімат         

-0,26            

0,54            

0,46            

0,43            

-0,25            

0,42        

Детальніше про стилі

Лише чотири з шести стилів лідерства позитивно впливають на клімат і результати діяльності компаній. Розглянемо кожен з цих стилів докладніше (див. схему 3 на с. 60).

Диктаторський стиль.

Одна комп'ютерна компанія опинилася на межі краху: продажу і прибутку скорочувалися, курс акцій падав, акціонери все голосніше висловлювали невдоволення. Рада директорів запросив нового генерального директора, який мав репутацію віртуоза по частині антикризового управління. Він скоротив робочі місця, продав деякі підрозділи і прийняв кілька жорстких рішень, які слід було прийняти ще багато років тому. І компанія була врятована, принаймні на найближче майбутнє.

У той же час з приходом нового керівника в компанії встановився режим терору. Генеральний директор грубил підлеглим, часто підвищував голос і всіляко принижував їх. У результаті верхні ешелони компанії зазнали величезних втрат - людей огульно звільняли, але багато йшли і самі. Прямі підлеглі гендиректора, боячись поганими новинами викликати його гнів, просто перестали інформувати його про те, що відбувається. Компанія була зовсім деморалізована, що не могло не викликати чергового погіршення фінансового стану. Закінчилася справа тим, що раді директорів довелося звільнити генерального директора.

Зрозуміло, чому диктаторський стиль найчастіше виявляється найбільш неефективним. Досить того, що він руйнує моральний клімат організації. І перш за все страждає гнучкість. Якщо керівник приймає максималістськи рішення, не враховуючи думки підлеглих, все нове гине у зародку. Бачачи неповагу до себе, люди перестають пропонувати керівництву нові ідеї, знаючи, що нічого доброго з цього все одно не вийде. І точно так само у працівників пропадає почуття відповідальності за якість своєї праці: як тільки їх позбавляють можливості проявляти ініціативу, у них зникає відчуття причетності і тому робота більше не сприймається як свою особисту справу.

Диктаторський стиль керівництва негативно позначається і на мотивації. У більшості професіоналів крім грошей є не менш важлива мотивація - задоволення від добре зробленої роботи. Диктаторський стиль боляче б'є по професійній гордості. І нарешті, він позбавляє керівника одного з головних важелів мотивації - Можливості показати підлеглим, що вони вносять внесок в загальні досягнення компанії. Все це призводить до того, що працівникам стає байдуже до всього те, що відбувається в компанії. Вони думають приблизно так: «Та яке, врешті-решт, мені до всього того діло! »

Схема 3. Шість стилів управління. Короткі характеристики        

В   ході нашого дослідження ми виділили шість стилів управління, які залежать   від особливостей "емоційного інтелекту". У схемі наводяться   короткі характеристики: походження. Оптимальні умови для застосування   того чи іншого стилю керівництва, вплив на клімат у компанії і,   отже, на її роботу                      

Диктаторський            

Авторитетний                

1.   Метод роботи         

Вимагає   повного і негайного виконання         

Надихає   підлеглих на роботу, викладаючи їм свої ідеї             

2.   Девіз стилю         

"Роби   як я сказав! "         

"Все   за мною! "             

3.   Основні характеристики "емоційного інтелекту"         

Прагнення   досягнення результатів, ініціативність, самоконтроль         

Самовпевненість,   емпатія, прагнення до змін             

4.   Оптимальні умови для застосування         

Стан   кризи, необхідність крутих змін, взаємодія з "важкими"   підлеглими         

Коли   для змін потрібні нові ідеї, коли необхідно змінити загальний курс             

5.   Загальний вплив на клімат         

Негативне            

В   надзвичайно позитивне     

Але не подумайте, що диктаторський стиль не можна застосовувати ні за яких обставин. Іноді він виявляється дуже дієвим. Розглянемо, наприклад, такий випадок. Перед новим керуєте?? ем компанії (вона виробляла продукти харчування і почала зазнавати збитків) було поставлено завдання: змінити напрям її діяльності. Перш за все він розпорядився закрити зал для нарад виконавчих директорів. Занадто урочистий інтер'єр залу з довгим мармуровим столом символізував, за його думку, всі ті усталені за десятиліття формальні процедури управління, з-за яких компанія і опинилася на межі краху. Закриття парадного залу і проведення нарад в меншому й не настільки розкішному приміщенні стало сигналом, який неможливо було не помітити, і в результаті культура організації змінилася швидше, ніж можна було очікувати.

Диктаторський стиль можна застосовувати дуже обережно і лише у надзвичайних ситуаціях. Він абсолютно необхідний, наприклад, при реструктуризації підприємства або при загрозі ворожого поглинання. У подібних випадках керівництво тільки так може відмовитися від невиправданих себе методів і змусити людей працювати по-новому. Але якщо керівник компанії покладається виключно на диктаторський стиль, його зневага моральним духом і почуттями працівників виявиться згубною в довгостроковій перспективі.

Авторитетний стиль.

Том був віце-президентом з маркетингу майже розорилася мережі піцерій. Топ-менеджерів компанії, зрозуміло, тривожили низькі виробничі показники компанії, але вони не знали, як виправити становище. Кожен понеділок вони збиралися на нараду, аналізували останні дані про продажі і шукали спосіб в черговий раз залатати діри. Все це не подобалося Тому. «Ми тільки й обговорювали, чому на Минулого тижня у нас знову були збитки. Тобто вся компанія дивилася назад, а не вперед ».

Схема 4.        

Партнерський            

Демократичний            

Зразковий            

наставницької                

Створює   атмосферу миру і злагоди, встановлює дружні відносини         

Досягає   згоди, залучаючи всіх в процес роботи         

Задає   високі стандарти продуктивності         

Розвиває,   готує працівників для майбутнього             

"Самое   головне - люди! "         

"А   Ви що скажете? "         

"Роби   як я! Зараз! "         

"Спробуй   це "             

Емпатія,   відносини, спілкування         

Співпраця, колективне   керівництво, спілкування         

Свідомість,   прагнення отримати результат, ініціативність         

Заохочення   розвитку інших, емпатія, самоаналіз             

Коли   необхідно закрити "тріщини" в колективі або знайти нову   мотивацію         

Коли   потрібно досягти згоди у поглядах, викликати почуття причетності або   отримати важливу інформацію від цінних співробітників         

Коли   потрібно швидко домогтися результатів від мотивованої, компетентної команди         

Коли   потрібно допомогти працівнику підняти продуктивність або розвинути якісь   індивідуальні якості             

Позитивне            

Позитивне            

Негативне            

Позитивне        

Як змінити ставлення співробітників до роботи, Том придумав на нараді, присвяченій питанням стратегічного розвитку. Мова зайшла про необхідність кардинального поліпшення фінансових показників діяльності компанії. Але, на думку Тома, жодна з висловлених ідей не могла надихнути менеджерів ресторану на те, щоб почати працювати по-новому або хоча б краще, ніж зазвичай.

У самий розпал наради Том звернувся до колег з проникливою промовою і закликав їх подивитися на проблему з точки зору споживачів. «Людина, яка прийшла в піцерію, хоче, щоб йому було зручно, - сказав Том. - Погодьтеся: адже наша мета - не займатися ресторанним бізнесом, а якісно обслуговувати клієнтів і робити смачну піцу. Саме заради цього ми повинні працювати ».

Виявивши себе лідером авторитетного стилю - а ясне бачення проблем і вміння переконувати і є його характерні ознаки, - Том очолив компанію. Його ідеї стали основою оновленої концепції компанії. Але це був тільки початок. Том простежив, щоб нова концепція відбилася в стратегічних планах компанії як головний джерело зростання і була відповідним чином сформульована. Він хотів, щоб менеджери всіх ресторанів розуміли: відтепер успіх залежить тільки від них, і тому вони можуть самі вирішувати, як їм обслуговувати клієнтів.

Зміни не змусили себе чекати. Через кілька тижнів багато місцевих менеджери оголосили, що тепер піцу у них будуть робити набагато швидше. Більш того, вони стали шукати нові точки для продажу - кіоски на людних перехрестях, автобусних та залізничних станціях. Торговці піцою з переносними лотками з'явилися навіть в аеропортах і вестибюлях готелів.

Успіх Тома не був випадковим. Як показують результати наших досліджень, авторитетний стиль керівництва - найефективніший. Авторитетний лідер - це мрійник і віщун одночасно, який мотивує підлеглих, пояснюючи їм, як важлива для спільної справи робота кожного з них.

Співробітники особливо віддані цілям і стратегії організації, коли її очолює саме авторитетний керівник. Показуючи кожному працівнику, який вагомий внесок він вносить у спільну справу, він задає систему стандартів. Коли він оцінює роботу співробітника - неважливо, негативно або позитивно, - головним критерієм стає її відповідність або невідповідність цих стандартів. Що значить працювати добре чи погано, за що співробітники отримують винагороду - все це добре розуміють. Нарешті, авторитетний стиль позитивно позначається на гнучкості: керівник проголошує кінцеву мету і, як правило, залишає підлеглим достатньо свободи для прояву ініціативи.

Авторитетний стиль хорош практично в будь-якій ситуації, але особливо - коли бізнес пливе, як то кажуть, по волі хвиль. Саме тоді авторитетний лідер може прокласти новий маршрут і повести за собою людей, відкриваючи їм нові променисті горизонти.

Однак при всіх своїх достоїнства керівник, що дотримується авторитетного стилю, не завжди досягає бажаних результатів. Так, не варто розраховувати на успіх, якщо у нього в команді працюють люди, більш досвідчені в конкретному бізнесі, ніж він сам. Професіонали не будуть поважати начальника, нічого не тямить у справі, за яке взявся. З іншого боку, варто трохи перегнути палицю і спробувати приборкати підлеглих, одразу ж зруйнується атмосфера рівноправності, на якій тримається ефективна робота команди. Але як би там не було, ми радимо керівникам частіше діставати ключку з написом «Авторитет». Ніхто вам не гарантує, що ви потрапите в лунку з будь-якого положення, але шансів виграти партію у вас додасться.

Партнерський стиль.

Девіз лідера-«партнера» - «Люди перш за все!». Цей стиль управління повністю «зав'язана» на людях, і для його прихильників будь-який співробітник важливіше за будь-яких завдань і цілей. Лідер-«партнер» прагне, щоб його підлеглі були щасливі і перебували в стані гармонії. Домагається він цих цілей, налагоджуючи міцні емоційні узи між співробітниками, і нагорода йому - пристрасна відданість підлеглих. Цей стиль позитивно позначається на взаємодії. Люди, які подобаються один одного, діляться своїми ідеями та натхненням. Для колективу, очолюваного лідером-«партнером», характерні довіру між колегами-друзями, готовність до нововведень і ризикованим діям, гнучкість. Адже такий керівник діє подібно чолі родини, що змінює правила поведінки в міру дорослішання дітей: він не диктує жорсткі умови виконання роботи, надаючи підлеглим свободу самим робити все найбільш ефективним, на їх погляд, чином.

Лідер-«партнер» обов'язково виражає визнання і подяку співробітникам за їх трудові звершення. Це дуже важливо для співробітників, оскільки найчастіше вони дізнаються, що думає про їх роботу керівник, тільки на щорічній атестації або коли вони не справляються зі своєю роботою - в цьому випадку, звичайно, вони отримують негативну оцінку. Тому позитивний відгук начальника набуває особливу мотиваційну цінність. Нарешті, лідери-«партнери», як правило, вміють створити у підлеглих почуття причетності. Вони запрошують безпосередніх підлеглих у бар або ресторан поговорити по душах, приносять на роботу торт, щоб відсвяткувати чий-небудь успіх. Словом, це справжні творці особистих зв'язків.

Партнерський стиль керівництва хороший у всіх випадках, але особливо - коли важливо підтримати світ і згоду, підняти моральний дух у колективі, налагодити спілкування чи відновити підірване довіру. У полі зору нашого дослідження потрапив керівник, яким замінили жорсткого лідера. Колишній начальник домагався своїх результатів, зіштовхуючи підлеглих одна з одною. Зрештою він зазнав невдачу, його звільнили, але в компанії склалася атмосфера загальної недовіри та втоми. Новий глава компанії, людина дуже чесний і щирий, кілька місяців невпинно відновлював зіпсовані відносини. І у команди відкрилося друге дихання.

Незважаючи на всі його переваги, ми не радимо цілком покладатися на партнерський стиль. Його слабке місце - упор на заохочення. Може статися так, що ніхто не стане переробляти погану роботу, а у кого-то навіть складеться враження, що в компанії цілком терпимо ставляться до посередності. Оскільки керівники-«партнери» рідко радять, як зробити щось краще, працівникам доводиться до всього додумувати самим. І коли людям потрібно чітко сказати, як вийти зі складної ситуації, вони фактично кидають їх напризволяще. Більше того, якщо довіритися такому керівнику до кінця, то справа може скінчитися провалом. Напевно, саме тому партнерський стиль часто застосовується в поєднанні з авторитетним. Авторитетні лідери формулюють завдання і пояснюють, як їх виконувати. Але тільки коли вони закличуть в союзники начальників-«партнерів» з їх чуйністю і турботою про кожного співробітника, поставлена мета точно буде досягнута.

Демократичний стиль.

Сестра Мері завідувала системою католицьких шкіл у великому місті. Кілька років поспіль одна зі шкіл - Єдина приватна школа в збіднілої кварталі - не заробляла грошей на свій зміст, і апарат архієпископа врешті-решт вирішив закрити її. Коли сестра Мері в останній раз прийшла до школи, вона не стала опечатувати двері, а скликала всіх вчителів та співробітників на збори і докладно розповіла їм про приходить на школу фінансову кризу - вперше фінансове становище обговорювалося з їх участю. Сестра Мері попросила присутніх поділитися своїми думками про те, як можна зберегти школу і як краще провести процедуру закриття, якщо дійде до цього, і в основному слухала співробітників.

Таким же чином на Протягом двох місяців вона проводила збори для батьків, членів громади, окремо для вчителів та інших працівників. У результаті всім стало ясно: школу треба закривати, а учнів переводити в інші школи. Тобто остаточне рішення нічим не відрізнялося від первинного, і по суті нічого б не змінилося б, якби сестра Мері просто замкнула школу в той день, коли повинна була це зробити. Але, дозволивши всім зацікавленим особам взяти колективно рішення, вона запобігла неминучу в такому випадку негативну реакцію: все розуміли необхідність цього заходу.

Поведінка сестри Мері -- зразок демократичного стилю керівництва і ілюстрація його достоїнств. Лідер готовий втратити час і дати можливість висловитися всім зацікавленим особам, домагаючись у такий спосіб їх довіри і поваги. Вислухуючи думки співробітників про рішення, що стосуються їхньої роботи, лідер-«демократ» тим самим покладає на них відповідальність і домагається більшої гнучкості. Дізнавшись про те, що турбує його працівників, він розуміє, що потрібно зробити для підтримки морального духу. Нарешті, оскільки люди самі беруть участь у визначенні своїх цілей і стандартів для оцінки успіху, вони можуть цілком тверезо оцінити, що реально здійснити, а що ні. Але у демократичного стилю теж є недоліки. Найнеприємніше його наслідок - нескінченні збори, на яких по десять раз обговорюються одні й ті ж ідеї. Іноді керівники вдаються до цього стилю, якщо їм потрібно відкласти прийняття важливих рішень. Вони сподіваються, що, отримавши завдяки нескінченним дебатів перепочинок, врешті-решт зрозуміють, що саме потрібно робити. Але підлеглі лідерів-«демократів» часто відчувають сум'яття -- їм здається, що ними ніхто не керує. Більше того, цей підхід може навіть посилити конфлікти.

За яких умов демократичний стиль виявляється найбільш ефективним? Коли керівник не знає, який шлях кращий, і потребує поради співробітників-професіоналів. Але якщо у лідера-«демократа» є чітке уявлення про кінцеву мету, він може запропонувати несподівані способи її досягнення.

Демократичний стиль управління набагато менш успішний, коли працівники недостатньо компетентні або поінформовані і не можуть допомогти своєму начальнику діловою радою. І зовсім не годиться, якщо потрібно домогтися згоди щодо спірних питань в період кризи. Проілюструємо цю думку прикладом з життя. Генеральний директор комп'ютерної компанії, що потрапила в скрутне становище через зміни на ринку, при виборі курсу розвитку завжди прагнув до консенсусу. Він проводив все нові і нові наради для аналізу ситуації навіть тоді, коли конкуренти переманили його клієнтів, і виявився нездатним діяти, коли через появу нової технології на ринку відбулися несподівані зміни. Раді директорів довелося звільнити його, не чекаючи чергових зборів. Новий директор теж час від часу керував у демократичному і партнерському стилях, але в основному покладався на авторитетний, особливо в перші місяці, і добився успіху.

Зразковий стиль.

Застосовувати зразковий стиль потрібно дуже вибірково. Цей висновок був несподіваним для нас, адже відмітні ознаки зразкового стилю гідні поваги: лідер задає високі стандарти роботи і на власному прикладі доводить, що їх можна дотримуватися. Майже з маніакальною впертістю він прагне робити все швидше і краще і вимагає того ж від підлеглих, завжди знаходить відстають, і, якщо вони не виправляються, замінює їх іншими співробітниками. Здавалося б, усе це повинно призвести до вражаючих результатів.

Але на ділі такий керівник лише руйнує моральний клімат в компанії. Часто через його високих вимог у працівників опускаються руки. Він вважає, що дає чіткі вказівки (хоча часто це зовсім не так), і впевнений, що всі самі знають, що і як робити, а якщо комусь потрібно щось пояснювати, значить, цей співробітник профнепрігоден. У результаті замість того, щоб рухатися в заданому напрямі і як можна краще робити свою справу, підлеглим доводиться відгадувати бажання начальника. Крім того, їм часто здається, що начальство просто не довіряє їм і не хоче, щоб вони проявляли ініціативу. У підсумку робота стає рутинної і смертельно нудною. Що стосується оцінки роботи підлеглих, то «зразковий» лідер або ніяк її не оцінює, або накидається на своїх співробітників, якщо йому здається, що вони не справляються. Коли такий керівник раптом йде з компанії, співробітники, які звикли діяти за суворо визначеними правилами, відчувають себе покинутими і безпорадними. Нарешті, у підлеглих такого начальника немає відчуття причетності до спільної справи - їм ніхто не пояснює, як їхня робота позначається на загальних результатах.

Ілюстрацією зразкового стилю може послужити історія Сема, біохіміка з великої фармацевтичної компанії. Сем, з його високою кваліфікацією, мав славу справжньою зіркою у своїй області. Саме до нього зверталися кожного разу, коли була потрібна допомога експерта. Незабаром йому доручили очолити команду, що розробляє новий продукт. Членами його команди були такі ж сильні науковці, а саме Сем став лідером, тому що тільки він прагнув показати всім, як досягти відмінних результатів за дуже короткий час. Команда Сема виконала завдання в рекордні терміни.

Потім було нове завдання. Сема поставили на чолі науково-дослідницького підрозділу. За міру того як у нього додавалося роботи - а тепер, на додачу до всього іншого, він повинен був викладати своє бачення з?? оящіх перед компанією проблем і способів їх вирішення, координувати різні проекти і т.д., - Сем став здійснювати один промах за одним. Він був упевнений, що підлеглі не зроблять доручену їм роботу так само добре, як він сам, і тому постійно підміняв тих, хто, на його думку, не справлявся зі своїми обов'язками. Замінивши начальника відстає дослідного відділу, Сем став працювати і ночами, і у вихідні, оскільки не допускав і думки, що під його керівництвом підлеглі з часом перетворяться на хорошу команду. Зрештою Сем з величезним полегшенням прийняв пропозицію свого начальника і повернувся на колишнє місце керівника групи розробки нових продуктів.

Хоча історія Сема цілком типова, ми зовсім не хочемо сказати, що зразковий стиль завжди веде в глухий кут. Навпаки, цей підхід цілком доречний в ситуаціях, коли всі працівники добре мотивовані, мають високу кваліфікацію і не дуже потребують керівництві. Зокрема, цей стиль підійшов би лідерам, який очолює кваліфікованих та мотивованих професіоналів - учених чи юристів. З талановитою командою вони легко доб'ються свого - завершать роботу в строк або навіть раніше. Однак, як і в усіх інших випадках, не слід застосовувати тільки цей стиль.

наставницької стиль.

Продажі продукту одного з підрозділів глобальної комп'ютерної компанії різко скоротилися, і директор з виробництва Лоуренс вирішив закрити підрозділ, перевести співробітників у інші відділи та доручити виробництво його продуктів кільком підрозділам. Дізнавшись про це, глава закриваються підрозділи Джеймс, порушуючи субординацію і без відома Лоуренса, свого безпосереднього начальника, звернувся безпосередньо до генеральному директору компанії.

Що ж зробив Лоуренс? Він не став влаштовувати Джеймсу прочухана, а натомість запросив його поговорити по душах. Під час розмови вони обговорювали не тільки закриття підрозділи, а й майбутнє Джеймса. Лоуренс пояснив Джеймсу, що на новому місці він придбає нові навички, набереться досвіду як керівник і краще зрозуміє суть бізнесу компанії.

Потім розмова перейшла до практичних міркувань. Джеймс на той час ще не потрапив до генерального директору. Знаючи про це і про те, що директор беззастережно підтримує закриття підрозділу, Лоуренс тим не менш, не шкодуючи часу, допоміг Джеймсу як слід підготуватися до зустрічі і чітко сформулювати свою позицію і порадив говорити тільки про долю підрозділу. «Якщо він зрозуміє, що ти прийшов просити слави для себе самого, він тут же виставить тебе за двері », -- сказав Лоуренс і переконав Джеймса викласти всі його ідеї в письмовому вигляді -- генеральний директор завжди віддавав перевагу так спілкуватися зі співробітниками.

Лоуренс пояснив нам, чому він повів себе з Джеймсом саме таким чином: «Джеймс - хороший людина, талановитий, перспективний. Я боявся, що з-за цього випадку на його кар'єрі буде поставлено хрест. Мені хотілося, щоб він залишився у нас в компанії. Те, що він провалив одне д