Антикризове управління

Олексій Комаха, канд. економ. наук

Кризовий фінансовий стан компанії вимагає від менеджерів проведення ряду нетрадиційних заходів. Правильне використання доступних засобів і розробка необхідних дій можуть дозволити перейти від спаду до розвитку і запланованому темпу зростання фінансових показників.

Кризовий стан фінансів в компанії вимагає від менеджерів проведення ряду нетрадиційних заходів з метою подолання ситуації, що склалася. В умовах внутрішнього кризи менеджмент підприємства набуває цілий ряд особливостей порівняно з нормальним станом і стабільною діяльністю компанії. Правильне використання доступних засобів і розробка необхідних у конкретній ситуації дій можуть дозволити перейти від спаду до розвитку і запланованому темпу зростання фінансових показників.

"Krisis" - у перекладі з грецької - рішення, поворотний пункт або результат. Економічний криза в компанії означає важке фінансове становище, яке характеризується незадовільним значенням цілого ряду показників (коефіцієнтів): платоспроможності, рентабельності, оборотності, фінансової стійкості і т. д. Таких показників існує величезна безліч. Найбільш універсальними і наочними індикаторами залишаються кінцеві фінансові результати діяльності компанії: розмір валового прибутку і рівень рентабельності. Як правило, першою ознакою кризового стану в компанії є негативний фінансовий результат - валовий збиток від діяльності, зниження рівня рентабельності або стрімке скорочення розміру прибутку по періодах (якщо збитки не були заплановані як необхідний етап у розвитку бізнесу).

При цьому слід також зробити застереження, що мова йде про реальну (управлінської) прибутку. Наявність бухгалтерських або "податкових" збитків не обов'язково означає важке фінансове становище. Іноді навпаки: формальні збитки виступають додатковим джерелом доходів, що виникають за рахунок економії на податках.

Аналіз причин

Перше, що підлягає вивчення в кризовій ситуації - це її причини.

Історичний аналіз. Починати пошук "коріння всіх бід" на фірмі необхідно з вивчення динаміки зміни основних (найбільш значущих) показників діяльності з періодами. Саме такий аналіз дозволить встановити той момент, коли вперше виникли (або почали проявляти себе) негативні фактори. Після того як "переломний" момент в безхмарним фінансовому житті компанії виявлений, слід з'ясувати, що ж такого незвичайного сталося в цей період часу.

Структурний аналіз. Валовий фінансовий результат компанії являє собою деяку суму фінансових результатів від різних видів діяльності, різних підрозділів, товарних груп і так далі (так звані центри рентабельності). Іноді, для того щоб максимально звузити поле пошуку впливу негативних явищ, слід розібратися в тому, які саме структурні елементи, що формують фінансові результати компанії, опинилися під негативним впливом.

Класифікація факторів. Кризовий стан на підприємстві може виникнути з наступних причин:

зловживання з боку менеджерів або персоналу;

зміну ринкових умов;

тиск конкурентів;

діяльність перевіряючих або контролюючих державних органів;

введення нових законів або інших нормативних актів, включаючи міжнародні угоди;

зміни в політичній ситуації (перерозподіл влади);

стихійні лиха і т. д.

Слід зазначити, що які б не були конкретні "видимі" причини погіршення фінансового стану, першопричиною будь-якого кризового становища залишаються дії або бездіяльність вищого керівництва (менеджменту) компанії. Іншими словами, початкова причина втрати фінансів завжди суб'єктивна. Так, наприклад, якщо підприємство зазнало збитків в результаті пожежі або повені, то відповідальність, в першу чергу, лежить на тому, хто вчасно не отримав відповідний страховий поліс і т. д. Однак помилки менеджерів так само неминучі, як і "дощ в погану погоду". Тому аналіз причин кризового стану, по суті, є пошук таких помилок.

Кому доручити. Для встановлення причин, що привели компанію до кризового стану, необхідно створити аналітичну групу, учасники якої повинні бути підпорядковані тільки безпосередньо власникам компанії. Створення такої аналітичної групи найбільш доцільно проводити із залученням незалежних аудиторів, бізнес-консультантів та інших "профільних" фахівців. При цьому фахівці і вищі посадові особи компанії, чия діяльність і буде перевірятися, повинні повністю сприяти роботі залучених експертів, надаючи їм усю необхідну інформацію та забезпечуючи максимально сприятливі умови для роботи. Саме тому така аналітична група повинна мати особливий статус і досить широкі повноваження, закріплені за нею наказом керівника або рішенням засновників.

Специфіка управління компанією в умовах внутрішнього фінансової кризи полягає в необхідності використання методів і підходів в управлінні, які значно відрізняються від керівництва в нормальних умовах. Антикризове управління не повинно зводитися тільки, наприклад, до простого підвищення продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків застосування капіталу, розширення або звуження асортиментних ліній, підвищенню якості продукції та менеджменту, реструктуризації активів і пасивів компанії, вдосконалення маркетингової політики і т.д. Всі ці завдання необхідно вирішувати постійно, незалежно від того, в якому положенні знаходиться компанія. Антикризове управління вимагає від менеджерів проведення незвичайних і нетрадиційних (а іноді навіть і неприйнятних) для нормального стану заходів. Склад і набір таких засобів звичайно ж залежить від тих конкретних причин і помилок, які призвели до фінансових ускладнень на фірмі. Однак основною відмінністю ефективних антикризових заходів є підвищений ризик проведених операція, що не допустимо при звичайних умовах.

Універсальні засоби

У зв'язку з тим, що на з'ясування та аналіз основних недоліків у компанії може бути витрачено значний час, деякі антикризові заходи повинні бути розпочаті ще до встановлення конкретних помилок і винних.

"Ручне управління ". Як правило, відсутність у компанії очікуваних фінансових результатів пов'язано з недоліками у внутрішньому контролі або неадекватністю мотиваційних важелів управління персоналом або структурними підрозділами. Щоб уникнути подальшої витоку фінансових і матеріальних ресурсів, необхідно максимально централізувати прийняття всіх рішень, які впливають на рух матеріальних активів підприємства, а також пов'язані з переміщенням персоналу (прийом на роботу, звільнення, внутрішня ротація кадрів). Даний процес, на суті, носить характер ределегірованія повноважень, що означає максимальну концентрацію влади на підприємстві в руках реальних власників або їх уповноважених представників.

Звітність. На сьогоднішній день жодна з великих компаній не обходиться без внутрішньої (управлінської) звітності, що дозволяє неформально оцінювати рух активів і пасивів підприємства, а також несе в собі інформацію про основні показниках діяльності. В умовах фінансової скрути особливо гостро постає питання про зміст такого роду звітності. У більшості випадків виникає необхідність кардинального перегляду прийнятих форм внутрішньої звітності, її пріоритетних показників та методики їх розрахунку. Відомо багато випадків, коли оцінка роботи окремих співробітників або структурних підрозділів провадиться виходячи з обсягів реалізації чи інших валових (кількісних) показників, які часто позбавлені якісних оцінок. При цьому валовий дохід може визначатися за кількістю відвантаженої покупцеві продукції без обліку реальних платежів або повернень і т. п. Щоб уникнути подібних, у чому недостовірних оцінок діяльності менеджменту, необхідно прийняти звітність, засновану на об'єктивної інформації про виконану роботу. Для цього, в першу чергу, слід розглядати показники руху грошових потоків і рівень оплаченої прибутку (рентабельність). Тільки ці звітні показники здатні дати реальну оцінку діяльності того чи іншого центру рентабельності і компанії в цілому.

Деталізація. Звіти великих підрозділів або територіально роз'єднаних структурних філій компанії, які, як правило, мають досить високим ступенем автономності, на період кризи повинні містити максимальну кількість оперативної інформації про всі суттєві зміни у структурі балансових і фінансових показників. Запровадження системи оперативного (ручного) управління та контролю над рухом матеріальних ресурсів в період економічного колапсу в компанії повинне бути засноване на більш детальної інформації про керовані об'єкти. Наявність такої деталізації дозволить не тільки швидко реагувати на небажані явища в централізованому порядку, але і своєчасно дасть необхідні дані про підрозділи їх безпосередньому начальству.

Стиснення в часі. Безумовно, що для досить великого чи розгалуженого бізнесу повністю "узурпувати" прийняття всіх управлінських рішень в одних руках не представляється можливим. Тому в період кризи необхідно ввести найбільш короткі періоди надання внутрішньої звітності в компанії. Так, якщо в великих компаніях часто звіти про роботу внутрішніх підрозділів або філій (баланси, бюджети, відомості про проведену роботу, стан заборгованості і т. д.) подаються щомісячно або після квартальна, то в умовах кризової ситуації періодичність такої звітності повинна бути зведена до декаді або тижня, а при необхідності - до більш коротким тимчасовим відрізкам.

Перший секвестр. Скорочення планових (бюджетних) витрат в компанії і її відокремлених підрозділах на першому етапі прийняття антикризових заходів не повинні носити тотального характеру. Безліч поточних витрат, як і раніше, залишаються життєво важливими, а їх скорочення в будь-якій ситуації може мати незворотні наслідки. Тому на першому етапі найбільш доцільно скорочувати (або заморожувати) витрати, пов'язані з розвитком довгострокових напрямків: науково-дослідні розробки, капітальне будівництво, перспективний маркетинг та інші подібні вкладення, окупність яких перевищує один рік. Щодо кадрової політики під час невдач в компанії варто відзначити, що до обгрунтування причин кризового стану не повинні проводитися масові звільнення або ротація кадрів. У цей період доцільно призупинити тільки прийом на роботу нових фахівців.

Фінансова криза в компанії означає не просто наявність якихось локальних упущень або недоліків у роботі менеджерів - він виступає, як правило, результатом системної помилки в плани розвитку бізнесу, ринкової стратегії або інших первинних уявленнях глобального характеру. Випадок, пов'язаний з несумлінністю або зловживанням службовим становищем у цій статті ми не розглядаємо.

Коригування планів. Стратегія, яка мала своїм результатом фінансовий збиток, безумовно, повинна бути змінена. Для цього, в першу чергу, повинні бути відкориговані початкові плани розвитку. Відмінність вторинної коректування від складання бізнес-плану "з чистого аркуша" полягає в тому, що, наприклад, скорочення будь-яких напрямів або видів діяльності викликає вивільнення раніше накопичених ресурсів. Розширення прибуткових напрямків і господарських операцій, навпаки, завжди пов'язане з необхідністю залучення додаткового капіталу. При виникненні даних двох різноспрямованих процесів найбільш важливо провести їх взаємну гармонізацію. При цьому ресурси повинні не скорочуватися, а перетворюватися або трансформуватися в залежності від інвестиційних пріоритетів. Це твердження стосується як кадрової політики, так і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу.

Метод "шокової терапії ". При наявності дефіциту бюджету в компанії або в структурному підрозділі першому "ідея", яка, як правило, виникає у керівника - це урізати витрати (взагалі-то, необхідно не урізати витрати, а збільшувати доходи, але друге завжди дається важче, ніж перший). Більшість фінансових планів великих компаній являють собою так звані "гнучкі бюджети", які передбачають залежність рівня витрат від рівня доходів у процентному відношенні. З цього випливає, що скорочення витрат найчастіше відбувається в однаковій пропорції за всіма статтями. У разі системної фінансової кризи такий підхід до управління витратами представляється помилковим, тому що різні витрати зовсім неоднаково впливають на розмір доходу підприємства. В умовах кризового стану найбільш важливо скоротити одні витрати і збільшити інші, які дозволяють отримати "швидку" прибуток. Швидкість такого прибутку буде прямо пропорційна розміром ризику, пов'язаного з нею, тому дуже важливо зробити правильну ставку. Найбільш часто, і не завжди необгрунтовано, така ставка робиться на маркетингові витрати (агресивна реклама, нетрадиційні методи продажу, перехід на інші ринки збуту і т. д.). Відомі випадки, коли успіх компаніям в умовах загальної кризи приносило не скорочення, а збільшення витрат по оплаті праці.

"Ва-банк". Додаткові витрати в обраних пріоритетних напрямки іноді не можуть бути профінансовані в повному обсязі тільки за рахунок внутрішньої економії на інших витратах. У зв'язку з цим виникає необхідність залучення коштів з сторони. Найбільш ризикованим, але в той же час, можливо, і єдиним правильним рішенням у даній ситуації є залучення позикових коштів. Можливість залучення кредитних ресурсів повинна бути використана в кризовій ситуації повною мірою. У цьому випадку, підприємство піддає себе значного фінансового ризику, але і ставка - вихід з кризи - також велика. Недоліком цього "екстремального" методу є наявність об'єктивних труднощів у залученні кредиту, так як фінансова криза підприємства часто означає його фактичне банкрутство. Тому залучити Кредит під прийнятні відсотки досить проблематично.

Зміна орієнтації

Досить поширеною причиною фінансових невдач у компаніях є невірний вибір основних критеріїв ефективної діяльності. Так, наприклад, одні компанії можуть орієнтуватися на валові доходи або зростання обсягів виробництва, інші на завоювання або монополізацію ринку. Дані категорії, безумовно, є важливими цілями розвитку, але не повинні вважатися головними. Як вже було зазначено раніше, найбільшої уваги в компанії заслуговують наступні два основних показника (результату) діяльності: розмір грошової прибутку і рівень рентабельності всього капіталу. Ці показники мають визначатися, виходячи з руху грошових потоків в компанії. Так, наприклад, реальний прибуток для компанії являє собою різницю між позитивними та негативними грошовими потоками, а рівень рентабельності найбільш об'єктивно визначається як відносини даної грошової прибутку до всіх грошових витрат.

Саме тому основним об'єктом реформування в умовах кризової ситуації повинні виступати критерії ефективності та оптимальності, що визначаються по відношенню до всіх господарських операцій.

У будь-якій компанії завжди існує безліч різних критеріїв розвитку: обсяг виробництва, витрати, терміни оборотності, прибуток, рентабельність, частка ринку і багато інших -- це і є величини, що підлягають максимізації або мінімізації. Більшість цих і аналогічних їм показників неминуче вступають між собою в протиріччя. Так, наприклад, збільшення обсягів виробництва може на якомусь етапі знижувати рівень рентабельності, а зниження витрат може, у свою чергу, знижувати якість продукції і т. д. Всі ці об'єкти?? ные труднощі вимагають в процесі розробки або коригування планів розвитку проводити вибір якогось одного критерію оптимальності, максимізація або мінімізація якого має бути підпорядкована динаміку зміни всіх інших показників.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru