Реінжиніринг: бізнес-процеси або зони відповідальності?

В.А. Гончарук, консультант з маркетингу й управління

Років 8 тому консалтинг був відносно простий. Майже на будь-якому підприємстві зміна 2-х - 3-х головних функцій в управлінні давало мало не стовідсотковий приріст ефективності. Кілька років після кризи вимагали вже більше скрупульозної роботи. Щоб отримати аналогічні результати, стало необхідним налагодити безліч процедур, більшість з яких виконувалося, в принципі, правильно, але могло бути оптимізовано. Останні ж роки знову починають нагадувати докризової епоху. Хоча 80% проектів пов'язано переважно зі швидким зростанням компаній, що залишилася частина спрямована на ліквідацію наслідків невдалого реінжинірингу бізнес-процесів, і вимагає кардинальних заходів.

Залишаючи осторонь питання можливої некомпетентності або непідготовленість людей, що проводять реінжиніринг, спробуємо розібратися в самому предметі.

На малюнку показано поділ підприємства по функціональних відділах, кожен з яких очолює керівник (А, Б, і т.д.). Пунктиром відзначені процеси, які мають просту конфігурацію (процес 1), замикаються (процеси 2 і 3), розгалужуються (процес 4). У їхній реалізації необов'язково задіяні всі відділи фірми або в одній і тій же послідовності.

Ідеї, поставлені під главу кута прихильниками даного підходу, приблизно наступні:

Реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє організувати фірму або бізнес кардинально по-новому і найбільш оптимальним чином ( "революційне перетворення" по Хаммеру).

Підприємство цікавить не статичний, а динамічний результат, і бізнес-процес, що має на виході товар або послугу, дозволяє його отримувати.

"У наше століття високих технологій "бізнес-процес чудово піддається автоматизації, і в новому як може бути максимально ефективний.

Під всіма трьома ідеями можна підписуватися не дивлячись. Але ...

Революційні перетворення плануються і при оптимізації оргструктури підприємства, розробці стратегій, концепції розвитку. Для цього необхідно бажання і готовність замовника, а реінжиніринг бізнес-процесів - всього лише один з можливих методів.

Ніхто і ніколи не реформує підприємство для досягнення вчорашніх показників. Грамотний керівник або консультант, застосовуючи будь-які методики, намагається будувати динамічно стійку фірму. І результат отримує не абстрактний процес, а люди, що виконують певні завдання.

Бізнес-процеси необхідно автоматизувати, саме в їх логіці зручно ставити завдання програмістам, але чи варто зручність програмування оголошувати перші пріоритетом для підприємства?

В "сухому залишок "ідей реінжинірингу бізнес-процесів є одна відносно прогресивна ідея, втім, актуальна ще з 70-х років, - це автоматизація підприємства. І одна важлива ідея відсутня - причина, по якій бізнес-процеси могли б працювати. Їх можна красиво намалювати і навіть жорстко впровадити майже у задуманому вигляді, але ж нас, здається, цікавив динамічний результат?

Динаміку створюють люди, приймаючи рішення в ситуації, що змінилася - впроваджуючи і коригуючи процеси по міру необхідності. Без людей будь-яка управлінська схема нежиттєздатна. І методисти реінжинірингу пропонують рішення даної проблеми: введенням "господаря" бізнес-процесу, керуючого його течією.

Причини, з яких такий підхід приймає замовник, зрозумілі. На звичайному швидко зростаючому підприємстві ряд функцій виконується зі збоями, потоки інформації місцями перериваються, важливі рішення спізнюються. Налагодити весь механізм часто представляється більш складним, ніж "заткнути дірку", призначивши "господаря" бізнес-процесу, відповідального за стикування між відділами.

Чому це не працює, теж зрозуміло. Керівники відділів, звільнені від відповідальності за результат, благополучно займаються "футболом", посилаючи "господаря" процесу замість себе домовлятися із суміжниками. А "хазяїн", не маючи можливості змусити працювати не підкоряються йому керівників, або спускає все на гальмах, або залучає для вирішення питання директора підприємства. (Останній і виявляється в матричній структурі єдиним реально відповідальним).

В проектних організаціях, консалтингових та рекламних фірмах матрична структура може бути ефективна. Ефективність досягається збереженням принципу єдиноначальності. Якщо всю владу (у т.ч. право розпоряджатися бюджетом) за проектом віддати "хазяїна", якщо всі функціональні відділи в рамках встановлених процедур і в заздалегідь обумовлені терміни будуть зобов'язані виконувати його замовлення, то мети проекту буде досягнуто. Бізнес-процес ефективно реалізується.

Зауважимо, що в перерахованих галузях проект є справді автономним (тобто його можна адекватно визначити), і він малопредсказуем (тобто невідомо, які ресурси знадобляться для чергового проекту). Звідси проектно-матрична структура як менше зло у порівнянні з постійною реорганізацією підприємства.

У більш передбачуваному бізнесі, пов'язаному з виробництвом і розподілом товарів, а не послуг, ефективне управління бізнес-процесами також давно й успішно реалізується. "Господар" бізнес-процесу називається начальником дивізіону, а структура, в якій все це реалізується, дивізіональної. У цьому випадку "хазяїн" також володіє всіма необхідними повноваженнями, одноосібно відповідає за результат і здійснює взаємодію із загальними службами підприємства по заздалегідь визначених процедур з позиції замовника. Під начальником дивізіону групуються всі процеси, орієнтовані на певний ринок.

Проблеми з впровадженням процесного управління починаються там, де поняття зручності автоматизації починають змішувати з поняттями управління. Адже мало кому спадає на думку управляти за статтями бухгалтерського балансу. Чому ж у товарній групі, орієнтованої на єдиний ринок, раптом призначати кількох відповідальних за товари, які проводять самостійну політику? Заміна вертикального управління на горизонтальне в більшості випадків неможлива, а їх поєднання невиправдано. Достатньо проблем з визначенням кількості і завдань функціональних підрозділів, щоб додавати до них аналогічні з угрупованням бізнес-процесів, які ще й сконфігуровані набагато складніше (див. рис.)

Строго кажучи, в функціональної структури теж можна провести реінжиніринг будь-якої деталізації та навіть призначити "господарів процесів" поряд з наявними начальниками відділів. Щоб змусити працювати такого монстра, необхідно зберегти принцип єдиноначальності і чітко розписати зони відповідальності, повноваження і процедури взаємодії для кожного керівника відділу, господаря процесу і кожного стику матриці. Тоді ефективність структури впаде не так низько, як це відбувається на більшості фірм.

Так що ж, відмовитися від ідеї посилення горизонтальних зв'язків, оптимізації і подальшої автоматизації бізнес-процесів? Ні, звичайно. Просто дещо по-іншому розставити пріоритети, не приносячи в жертву моді працездатність підприємства.

У загальному вигляді алгоритм реінжинірингу підприємства може бути наступним:

Спочатку оцінюються сильні і слабкі сторони підприємства - його потенціал (який складають, в першу чергу, ідеї і люди, досвід і кваліфікація). За найбільш цікавим для фірми напрямками оцінюються потенційні і реальні ринки.

Потім для перспективних ринків шикуються альтернативи позиціонування (можливість стати роздрібної мережею, великим оптовиком, виробником, законодавцем мод, і т.д.). Вибираються найбільш прийнятні альтернативи і узгоджуються між собою.

Потім формулюються спільні стратегічні цілі підприємства (які можуть охоплювати різні ринки та галузі) та цілі бізнесів.

Потім для кожного бізнесу розробляються середньо-і короткострокові стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей (наприклад, програма створення імпортозамінної продукту для захоплення нового сегмента ринку, або програма розгортання регіональних представництв з поступовим витісненням незалежних дилерів).

Коли стратегії визначені, опрацьовуються заходи щодо їх реалізації, оптимальним чином вибудовується оргструктура (включаючи всі технології взаємодії підрозділів, бізнес-процеси, а також системи планування, стимулювання і контролю).

Потім по кожному бізнесу формуються бюджети, зводяться до загального, проводиться корекція запланованих заходів, і вибудовується річний оперативний план. Реалізація плану ретельно контролюється.

Бізнес-процеси коригуються (або шикуються абсолютно по-новому) на стадії розробки структури, коли стає ясним її стратегічне призначення. Ступінь "революційності" перетворень визначається прийнятими стратегіями. А працездатність бізнес-процесів забезпечується, як це не парадоксально, відсутністю у них "господарів".

Таке "крамольне" заяву необхідно підтримати аргументацією, тому розглянемо спочатку випадок, коли "хазяїн" у бізнес-процесу є. І, допустимо, фірма настільки пройнята "правильним" корпоративним духом, що, незважаючи на многоначаліе, вчасно і якісно робить свою справу. Тоді робота типового менеджера по продукту виглядає приблизно так:

Він організує дослідження ринку і визначає, яким чином має розвиватися продукт.

Він формулює завдання дизайнерам на розробку зовнішнього вигляду продукту, конструкторам - на його споживчі якості, технологам - на склад, екологічність, собівартість продукту.

Він визначає для виробництва обсяг і графік випуску продукту.

Разом з рекламістами і маркетологами розробляє програму просування продукту (не забувши узгодити її з колегами по інших продуктах асортименту).

Він розробляє збутовиків план зі збуту, та логістика - план поставки продукту в точки реалізації.

Він ...

Абсурд? У нього не вистачить кваліфікації, щоб робити всю роботу за всіх? Тоді що ж він може робити? Схоже, тільки стежити за своєчасним і якісним виконанням обов'язків функціональними підрозділами підприємства. Причому і тут він змушений покладатися на висновки фахівців, і якщо технолог стверджує, що сковорідки можна робити виключно з титану, з ним доводиться погоджуватися. (Начальник дивізіону в цій ситуації пошукав би іншого технолога).

Бізнес процеси сучасного підприємства занадто складні, щоб один "господар" міг охопити їх повністю. А оскільки його завдання зводиться до координації дій функціональних підрозділів, то майже завжди її ефективніше вирішувати іншим способом, без участі "господаря"

Що теоретично досягається введенням даної фігури?

Зацікавленість у результаті бізнес-процесу в конкретної людини, і був одягнений певними повноваженнями.

Контроль, здійснюваний зацікавленою особою.

Ініціація розробки або зміни бізнес-процесу, що перестав вирішувати корисні завдання.

На практиці, підприємству вигідніша сукупна результативність бізнес-процесів, які тісно пов'язані між собою. (І якби ми плодили "горизонтальних господарів", хтось повинен був потурбуватися налагодженням зв'язків між ними). Завдання загальної результативності частково вирішується визначенням цілей компанії і доведенням їх до кожного менеджера. Почасти - введенням системи стимулювання, заохочує Загальнофірмові досягнення цілей (у заробітній платі всіх співробітників є вагома складова, прив'язана до результатів фірми в цілому). Почасти -- правильним розподілом зон відповідальності функціональних підрозділів: у ці зони обов'язково повинні входити процедури взаємодії із суміжниками.

Тоді на стиках відділів виявляються не повністю збігаються інтереси суміжних структур, в ув'язці яких ці структури дуже зацікавлені. Результатом ув'язки стає працездатний компроміс - процедури взаємодії, що влаштовують обидві сторони до тих пір, поки сприяють досягненню загального результату, і поки чітко дотримуються. Порушення термінів або якості в передачі продукту (товару, інформації, послуги) від підрозділу до підрозділу зрушує баланс інтересів, тому відразу стає предметом розгляду, ініційованого "ущемленим" відділом. Тобто, як сам бізнес-процес реалізується різними функціональними підрозділами, так і контроль за його якісним виконанням є розподіленою функцією, яка здійснюється підрозділами з зон відповідальності.

Залишається вирішити важливе питання розробки нових та корекції старих бізнес-процесів. І він успішно вирішується заміною "господаря" процесу на замовника. Будь-який бізнес-процес потрібен для чогось, що входить до компетенції одного з функціональних підрозділів, тому будь-який підрозділ отримує право і обов'язок ініціювати необхідні підприємству процеси в межах своєї зони відповідальності.

Наприклад, введення нової товарної групи в збутову мережу може запропонувати відділ маркетингу, провівши планове дослідження цільового сегменту. Чи це може зробити відділ закупівлі, отримавши від постачальника інформацію про властивості нового модельного ряду. Або директора магазинів, орієнтуючись на поточний попит, запропонують розширити асортимент. У залежності від джерела отримання замовлення будуть реалізовані різні бізнес-процеси (у двох випадках вони розпочнуться з навчання збутовиків нового товару, в одному - з оцінки рентабельності закупівлі).

Підрозділ-замовник приймає результати бізнес-процесу і відповідає за їх ефективне використання. Структури-виконавці відпрацьовують свої частини згідно з встановленим процедурам.

Розподіл зон відповідальності в першу чергу, і реінжиніринг бізнес-процесів в другу, дозволяє, крім іншого, отримати оптимізаційний ефект без кардинальної ломки успішних технологій, не вписуються в матричну схему. Елементи матриці можуть існувати у проектних підрозділах підприємства, але для структури в цілому набагато перспективніше мати чітке виконання обов'язків функціональними одиницями, ніж стрілочника на кожному стику.

Що ж стосується автоматизації і переведення компанії на "рейки прогресу", то для цієї цілі як раз і бажаний господар процесу, чиїм головним завданням буде переведення запитів керівників функціональних підрозділів на мову постановки завдань програмування. Тільки реінжиніринг підприємства повинен бути виконаний до того.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru