Фактори, що впливає на створення системи
стратегічного планування
У списку російських і
українських клієнтів компанії "Rауtег Iпс.", що впровадили систему
стратегічного планування, знаходяться як великі, так і малі підприємства, В
зв'язку з цим виникають наступні питання: Чи існує залежність між
величиною підприємства та у спосіб створення системи стратегічного
планування? Які фактори можуть впливати на створення цієї системи? Відповідям на
ці питання присвячена ця стаття.
При обговоренні цих
питань доцільно звернутися до причин, що вимушує організацію йти по
шляху створення системи стратегічного планування. На думку Миколи
Шірокопояса, директора компанії "Іріта", основні причини можуть бути
наступні:
втрата позицій
підприємства на ринку і втрата орієнтації в розвитку підприємства;
незадоволеність
клієнтів роботою підприємства;
зростаюча нестача
обігових коштів та неефективність використання ресурсів;
зниження якості
продукції, надання послуг;
розрізненість
структурних ланок, нерідко призводить до протистояння і, як наслідок, до
втрати керованості ними;
зростання
адміністративно-управлінського апарату поряд з падінням продуктивності
праці на підприємстві;
плинність кадрів, відтік
кваліфікованих фахівців.
Це причини, характерні
для багатьох підприємств. Але способи впровадження системи стратегічного
планування не є універсальними для будь-якої компанії. У зв'язку з цим
компанії, приступила до створення системи стратегічного планування, немає
сенсу сліпо копіювати досвід вже впровадили систему компаній, то є
займатися пошуком "ідеальної" системи. Істина лежить десь
посередині: необхідно розглянути класичну систему, а потім, у міру
накопичення досвіду, необхідно модифікувати її під специфіку конкретної
компанії. Однак існує і такий собі типовий набір факторів, які будуть
впливати на створення системи стратегічного планування.
У першу чергу, це
ступінь формалізації системи стратегічного планування. Даний фактор
безпосередньо пов'язаний зі структурою підприємства, тією роллю, яку відіграє вищий
рівень управління в порівнянні з лінійним керівництвом, складністю системи
управління і т.д.
Олександр Семенюк,
Генеральний директор ЗАТ "РОССІБ. ФАРМАЦІЯ" (Росія) вважає, що
процес стратегічного планування вимагає організації злагодженої роботи всіх
компанії підрозділів. Керівники підрозділів повинні мати чітке
уявлення про послідовність етапів процесу і порядок проведення в
компанії кожного окремого етапу. Розподіл обов'язків і відповідальності
співробітників у рамках процесу не повинно залишатися на словах, а слід
закріплювати на папері.
Неоціненну допомогу тут
надасть документування розробленої в компанії системи стратегічного
планування за допомогою діючої системи документації. У компанії
"Россіб Фармація" для документування діяльності використовуються
пакети документів, що складаються з політик та процедур управління.
Політика - основний
документ, в якому перераховуються всі управлінські рішення з
даного питання. Аналогом документу "Політика" у
вітчизняному документообіг є "Положення".
Процедура управління --
документ, який використовується для покрокової деталізації процесів, згаданих у
політиці. Бувають випадки, коли необхідно крок за кроком описати яку-небудь
роботу, вказати, хто і що робить. Це дозволяє співробітникові точно представити
ті дії, які він повинен виконати, щоб досягти поставленої мети, а
також зрозуміти, як його дії впливають на роботу інших людей. Документ частіше
всього використовується для опису складних і важливих видів діяльності і служить
для організації роботи співробітників.
Вдало розроблені
документи допомагають організації процесу стратегічного планування,
перешкоджають опору нововведенням, які спрямовують дії, рішення і методи
роботи в потрібне русло.
У наведеній нижче
таблиці показані напрямки руху організації в бік більш формальної
або менш формальної системи планування під впливом ряду початкових умов
(знаком X показано тяжіння у відповідну сторону).
Більше
формальна система стратегічного планування з високим ступенем
деталізації
Вихідні
умови
Менш
формальна система стратегічного планування з низьким ступенем деталізації
Невелика
організація
Х
Х
Велика
компанія
Х
Наявність
прописаних принципів управління (політик)
Відсутність
прописаних принципів управління
Х
Х
Авторитарність
в управлінні
Демократичний
стиль управління
Х
Х
Продуманість
дій аж до нижчого рівня управління
інтуїтивність
дій
Х
Х
Мають
досвід у плануванні
Х
Х
Не
мають досвіду в плануванні
Х
Стабільна
зовнішнє середовище
Х
Турбулентна
зовнішнє середовище
Х
Слабкий
рівень конкуренції
Гостра
конкуренція
X
Х
Велике
кількість ринків і клієнтів
Моноринок
і мала кількість клієнта
Х
Х
Тривалий
виробничий цикл
Короткий
виробничий цикл
Х
Х
капіталомістке
виробництво
Х
Складні
виробничі процес
Прості
виробничі процес
Х
Х
Високі
технології
Х
Час
реакції ринку на новий продукт - коротке
Час
реакції ринку на новий продукт - тривалий
Х
Х
Потреба
у вирішенні нових складних завдань, які мають довгострокові наслідки
Потреба
у вирішенні короткострокових завдань
Х
Х
Потреба
в координації різних видів бізнесу
Даний набір вихідних
умов досить суперечливий, і ви навряд чи знайдете компанію, у якої
присутні одночасно всі умови, що дозволить однозначно зробити вибір на
користь тільки лівої або правої колонки. Тому в управлінській практиці
відсутні формалізовані рецепти вибору системи планування на основі
фактора ступеня формалізації цього бізнес-процесу.
На думку Миколи
Шірокопояса, директора компанії "Іріта", для будь-якого підприємства, на
певному етапі розвитку виникає питання впорядкування діяльності
підрозділів, розмежування зон відповідальність, оптимізації діяльності
системи управління підприємством, який, як правило, вирішується шляхом
формалізації бізнес-процесів.
Вимальовуються
блок-схеми, що існують на підприємстві бізнес-процесів. Потім визначаються
вузькі (проблемні) місця, дубляж дій та інформації, проблеми з
достовірністю передачі інформації, розставляють контрольні точки. На основі
отриманої контрольної інформації розробляється нова схема бізнес-процесу.
Коректуються чи створюються положення про групи і підрозділах. Формуються
посадові інструкції та звітна документація. Це стандартний шлях - але
кожен йде по ньому по-своєму.
Розробка системи
стратегічного планування, була, є і залишається певною мірою
мистецтвом, яке розвивається на основі узагальнення досвіду різних компаній.
З наведених вище
умов слід виділити одне - величину компанії. Ця умова істотно
впливає на спосіб впровадження системи стратегічного планування, який
приймає фірма.
На думку Олександра
Семенюка, генерального директора ЗАТ "РОССІБ ФАРМАЦІЯ" (Росія)
керівник організації повинен самостійно приймати рішення про
необхідності документування системи стратегічного планування. До числа
основних факторів, що впливають на прийняття рішення, чи варто віднести розмір компанії,
управлінський досвід керівника і ступінь централізації (децентралізації)
компанії.
Говорячи про розмір
компанії, варто згадати наступне. На невеликих компаніях, діяльність
яких не виходить за рамки регіонального ринку і складність їх внутрішніх
технологічних процесів невисока, у тому числі через малу кількість
учасників процесів, перша особа компанії може організувати процес без
закріплення його в нормативній документації компанії. Керівник компанії і
керівники підрозділів можуть донести суть процесу до співробітників і
координувати їх дії з розробки стратегії та її реалізації, не вдаючись
до додаткових механізмів інформування.
У великих компаніях
(працюють на багатьох ринках, мають декілька розвинених численних
обслуговуючих підрозділів, складні технологічні процеси, зумовлені
бізнесом компанії) проходження етапів процесу стратегічного планування
вимагатиме значних зусиль. При впровадженні стратегії необхідно у кожного
підрозділи сформувати чітке уявлення про що стоять перед ним завдання,
задати напрямок руху, який повинні наслідувати всі співробітники
підрозділу.
Саме великим компаніям
на етапі впровадження стратегічного плану досить відчутну допомогу надасть
формалізація процесу стратегічного планування.
Валерій Суксін,
голова правління ЗАТ "Страхова група" ГАС ", вважає, що
розмір компанії є вторинним чинником. Первинно те, на якій стадії
розвитку менеджменту перебуває компанія, тобто наскільки кожен з фахівців
залучений до процесу стратегічного планування. Важливо, щоб кожен мав
правдиві відповіді на питання: Що є нашим бажаним майбутнім? Що це дасть
власникам компанії, кожному з її співробітників? Що потрібно зробити, щоб
цього всього досягти? І так далі. Без відповідей на ці питання компанія
чисельністю до тридцяти осіб може чудово працювати
"інтуїтивно", базуючись на поточному плануванні. Якщо в компанії
30-200 співробітників, робота без застосування стратегічного планування носить
елементи авантюризму чи безвідповідальності, якщо говорити про керівництво. А
успішно працює компанію протягом стратегічного періоду (умовно 3-5 років)
з великим числом співробітників без чіткого формування зазначених категорій
уявити важко.
У наведеній нижче
таблиці дані десять порівняльних характеристик великих і дрібних компаній,
які впливають на способи побудови системи стратегічного планування.
Дрібні
компанії "/ p>
Великі
компанії
1.
Керівник компанії - антрепренер (приватний підприємець-координатор)
1.
Керівник компанії - лідер команди і має досвід розв'язання особистісних і
бізнес-конфліктів
2.
Більшість рішень приймається нагорі
2.
Винятково важливі рішення приймаються нагорі. Рутинні рішення
делеговані вниз
3.
Виконавці та керівники часто контактують один з одним
3.
Лінійні керівники перебувають між виконавцями та вищими керівниками
і "закривають" доступ наверх
4.
Лінії влади і відповідальності нечітко визначені. Назви посад не
мають великого значення
4.
Повноваження визначаються назвою посади. Посадові обов'язки
структуровані, так само як і відповідальність за посадою
5.
Переважає усна комунікація лицем до лиця, яка слабо формалізована
5.
Переважає письмова комунікація відповідно до встановлених
процедурами
6.
Слабка прописаності бізнесу на рівні політик і процедур
6.
Високий ступінь прописаності бізнесу, яка визначає дії персоналу
7.
Вимоги до персоналу визначені нечітко, і існує значний розрив
усередині колективу в рівні кваліфікації
7.
Вимоги до персоналу чітко визначені, досить чіткі вимоги до рівня
кваліфікації
8.
Вище керівництво особисто оцінює результати роботи підлеглих
8.
Існують формалізовані процедури оцінки персоналу вниз по ієрархії
9.
Велика кількість універсальних працівників, що виконують різноманітні
операції
9.
Велика кількість спеціалізованих працівників, глибоко знають робочі
функції в межах посадової інструкції
10.
Брак капіталу для найму консультантів-фахівців для вирішення
перспективних питань
10.
Досить капіталу для найму консультантів-фахівців для вирішення
перспективних питань
З даної таблиці видно
істотні відмінності у філософії управління між великої і малої компаніями,
що може істотно вплинути на створення системи стратегічного
планування. У малих фірмах система стратегічного планування може бути
набагато простіше хоча б тому, що в даний процес залучено менше людей, і
операційна діяльність простіше в порівнянні з великими організаціями. У малих
фірмах першим керівникам доводиться більше часу приділяти операційної
діяльності, а не стратегічного планування.
Таким чином, створення
системи стратегічного планування потребує обережного підходу до вибору шляху
її розробки та впровадження. Доцільно перед стартом даного процесу зрозуміти,
на якому щаблі розвитку знаходиться компанія, оцінити її величину і потенціал,
а також обговорити, яким шляхом піде компанія в реалізації проекту: по дорозі
суворої формалізації або шляхом спрощеного підходу. Ще раз повторимо - тут
немає універсальних рецептів.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
