Конкурентні переваги підприємства та створення
купівельної цінності
Курсова робота
Виконав: студент V курсу, 5 групи, ФЕМ, ОК, 061100
Гермаш Олександр.
Саратовського державного соціально-економічний
університет
Саратов 2005
Введення
Все більш очевидним стає те, що головною
характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління повинна стати
орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних
досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне
використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення
рівнів в апараті управління, просування працівників та їх оплата в залежності
від реальних результатів стануть основними напрямами змін в апараті
управління.
Найважливішим фактором досягнення високого рівня
конкурентоспроможності, як відзначається в багатьох дослідженнях, залишається
концентрація виробництва. Поряд з концентрацією рівень конкурентоспроможності
буде визначатися такими факторами, як розвиток виробництва нових видів
продукції і стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язані
тенденції продовження росту витрат на дослідницькі і дослідні розробки,
рекламу і маркетинг.
Інтерес представляє аналіз конкретних кроків і
дій, які вживають виробничі і технічні лідери високо
розвинених держав для того, щоб здійснити черговий ривок у боротьбі за це
саме лідерство. І, перш за все, це відноситься до постійного оновлення
асортименту продукції, що випускається, безупинної розробки і швидкому
освоєння нових зразків продуктів і одночасного нарощування
продуктивності праці, підвищенню гнучкості та ефективності виробництва,
зниження всіх видів витрат і витрат, а також концентрації зусиль на
стимулювання власного збуту за рахунок створення купівельних цінностей.
Особливе місце займає забезпечення стабільного росту якості і надійності нових
виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Курс береться на
підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу при
орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих і управлінських
працівників. Все це практично означає випуск як можна більшої кількості нових,
що користуються підвищеним попитом продуктів і послуг, ціни на які будуть нижчими,
ніж у конкурентів, а якісні та експлуатаційні характеристики і
надійність - вища. На найближчі 10-15 років багато великих компаній вже вибрали
ту «чарівну паличку», яка, на їхню думку, дозволить в найкоротші терміни
забезпечити умови для різкого підвищення рівня їх конкурентоспроможності як в
галузях, так і на певних ринкових нішах. Для вирішення цього завдання
передбачається здійснити цілий комплекс технічних, і
організаційно-управлінських заходів. Їх реалізація і має визначати
весь курс дій в найближчому періоді. Кінцевим результатом має стати
створення виробничих систем нового покоління, які будуть працювати в
режимі так званого нововведенческого конвеєра. Суть цього підходу
полягає в тому, щоб зорієнтувати підприємства, по-перше, на постійне
впровадження у виробництво нових, більш досконалих технологічних процесів, по-друге,
на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції (товарів і
послуг); по-третє, на підвищення якісних та споживчих характеристик
продукту при зниженні цін на їхній випуск і подальший продаж.
По суті ставиться завдання об'єднати в рамках
господарських комплексів нового типу дрібності і адаптивність дрібносерійного
виробництва низькими витратами і високою продуктивністю праці масового
виробництва. Вважається, що таке поєднання дозволить забезпечити не тільки
стабілізацію, а й зниження витрат в усіх ланках виробничо-збутової
ланцюжка при постійному впровадженні у виробництво нових виробів, розширення
номенклатури продукції, що випускається і зміні асортименту, що і має в
результаті створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.
В даний час існує три основні інструменти
ресурсної конкуренції, за допомогою яких формуються певні напрямки
конкурентної стратегії компаній на світовому ринку. Це, по-перше, комплексна
автоматизація виробничих процесів, по-друге, вдосконалення форм і
методів управління, включаючи організацію виробництва і розвиток технологічної
бази; і, по-третє, політика розвитку кадрового потенціалу при одночасному
підвищення кваліфікації, активності та лояльності кожного працівника. Саме така
форма конкурентної стратегії вважається найбільш перспективною для того, щоб
створити адаптивні виробничі системи нового покоління. Однак при всьому
при цьому, все ж таки не варто ставити в основу ресурсну конкуренцію, хоча
вона, безперечно, і є найважливішим атрибутом успішного господарювання
підприємства на ринку. Я хочу акцентувати увагу і на те, що не варто
недооцінювати і не менш значимі фактори успіху в конкурентній боротьбі, як
брендинг, або, кажучи іншими словами, просування власного бренду
підприємства (в особі власних товарів і послуг) на ринок кінцевого споживача
з використанням різних управлінських і маркетингових прийомів і аутсорсинг.
Для досягнення основних та пріоритетних
стратегічних цілей в умовах жорсткої конкурентної боротьби на світовому ринку,
підприємства змушені постійно модифіковані та самовдосконалюватися свою
діяльність. Процес модифікації організаційних структур управління,
конкретних форм і методів керівництва по суті справи вже розпочався і розвивається за
низки конкретних напрямків. В якості основних з них можна назвати
наступні.
По-перше, здійснення децентралізації
виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших кампаній
вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, повністю
що відповідають за прибутки та збитки. На ці відділення покладається вся повнота
відповідальності за організацію виробничо - збутової діяльності. У
відносно невеликому органі корпоративного управління концентрується рішення
тільки стратегічних питань розвитку, пов'язаних з великими інвестиціями.
Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній
основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.
По-друге, нововведенческая експансія, пошук нових
ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в
рамках великих організацій інноваційних фірм, орієнтованих на виробництво
і самостійне просування на ринках нових виробів та технологій і
діючих на принципах ризикового фінансування. Широко поширеною
практикою великих кампаній стає створення в найбільш перспективних
областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни
міцних позицій на ринку. Ці підприємства можуть створюватися як
самостійними, так і за угодою з іншими компаніями, як би на
"Кооперативних" засадах. У зазначених асоціаціях можуть брати участь сотні
фірм.
По-третє, дебюрократизація, інакше кажучи, постійне
підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються
самі різноманітні заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу і
освіта підприємств, що перебувають у колективній власності їх
працівників.
Завершуючи свою вступну частину, я б хотів детальніше
викласти план написання даної курсової роботи. Я припускаю створити чотири
голови, три з яких займе теоретична частина, а остання буде цілком
присвячена практиці. У теоретичній частині я планую порушити такі теми, як
ресурсна конкуренція, а також роль іміджу та конкурентної розвідки у досягненні
конкурентних переваг підприємства на ринку. Як об'єкт дослідження
по практичній частині я вирішив взяти Саратовське підприємство ТОВ
«СаратовГАЗавтосервіс», одного з лідерів Саратовського регіону з
автосервісного бізнесу. Хочу також зазначити, що дане підприємство я взяв не
спроста, так як по ходу проходження літньої практики менеджменту, я встиг
трохи ознайомитися і з його організаційною структурою, і з
лінійно-функціональними процесами всередині організації. Я також спробую
розкрити тему конкурентоспроможності даного підприємства і описати всі прийоми,
інструменти і механізми, по засобах яких організація досягає
певних конкурентних переваг на регіональному ринку.
Розділ I. Основні
стратегії ресурсної конкурентоспроможності підприємств.
1. 1. Підходи до
формування напрямків розвитку.
Концепція стратегічного управління представляє
собою певний тип управління, представлений зазвичай як найважливішої
складовою життя сучасної організації. Стратегічне управління, по
думку академіка А. В. Абчука, воно повинно завжди складатися з трьох життєво
важливих, ключових сфер організації, як вироблення і здійснення стратегії
розвитку та поведінки у зовнішній сфері, вироблення і здійснення стратегії в
щодо створюваного організацією продукту і, нарешті, вироблення і реалізація
стратегії по відношенню до персоналу організації [1]
.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить
від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Проте існують загальні
підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які
вписуються стратегії.
Як було сказано вище, в самому загальному вигляді стратегія
це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій
перспективі повинно привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливо
тільки при розгляді верхнього рівня організації. Для більш низького рівня в
ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого
рівня вона є засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво
стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на
ринку:
який бізнес припинити;
який бізнес продовжити;
в який бізнес перейти;
Це означає, що стратегія концентрує увагу і
пов'язана з певним колом складних питань, серед яких пріоритетне
місце можна приділити таким:
що організація робить і чого не робить;
що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної
організацією діяльності.
На думку багатьох провідних вчених-економістів,
існують три основні області вироблення перспективної стратегії конкурентної
боротьби, або конкурентоспроможності фірми на ринку. Я спробую охарактеризувати
кожну з цих альтернатив.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації
витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія
домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У
Внаслідок цього вона може за рахунок низьких цін на аналогічну продукцію домогтися
завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні
мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологічну та
інженерно-конструкторську базу, а також налагоджену систему розподілу
продукції, тобто, щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні
повинно здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції. Маркетинг
ж при даній стратегії не повинен бути високо розвинений.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі
спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна
здійснювати високоспеціалізованої виробництво і маркетинг для того, щоб
ставати лідером у виробництві своєї продукції. Це призводить до того, що
споживачі вибирають цю марку, навіть якщо співвідношення «ціна-якість» мають досить
високу планку. Таким чином, компанії, що реалізують цей тип стратегії, як
правило, мають високий потенціал для проведення НДДКР, відмінну систему
забезпечення високої якості продукції, налагоджену систему маркетингу, а також
прекрасний виконавчий кадровий штат.
Третя область визначення стратегії ставиться до
фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному
ринковому сегменті, інакше кажучи, фокусуванню. У цьому випадку фірма не
прагнути працювати на всьому ринку, а працює на його чітко сфокусований
сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в продукції певного типу.
В даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат, або ж проводити
політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і суміщення цих двох
підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії фокусування
є те, що фірма будує свою діяльність на аналізі потреб
клієнтів певного сегмента ринку, тобто має у своїх намірах виходити
не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених або навіть
конкретних клієнтів. Стратегія фокусування часто пов'язана з
індивідуальним підходом до споживача. Тісна співпраця зі споживачем
спонукає саме підприємство до створення різного роду купівельних цінностей,
виявлених їхніх сукупних потреб шляхом ретельних та багаторазових
маркетингових досліджень. Аналізуючи дану ситуацію, не можу не відзначити,
що вирішальну роль тут відіграють інформаційні технології, які часто
виступають як інструменти підвищення конкурентоспроможності торгового
підприємства.
Перебуваючи в конкурентному оточенні, організації
вдаються до безлічі різних форм і методів конкурентної боротьби, часто
далеко виходять за межі традиційної продуктової конкуренції. Однак
значення та роль конкуренції продуктом в загальній конкурентній боротьбі фірми не
зменшується. Більше того, саме конкуренція продуктом (послугами), у кінцевому
рахунку, є вирішальною для довгострокового виживання фірми. Спробуємо
звернутися до конкретних життєвих ситуацій, що склалися в сучасних
економічних умовах.
Довгий час існувала думка, що корпорація «General
Motors »не може бути повалено ніякими силами, хіба що тільки могутністю
самої держави. Абсолютна більшість людей вважало, що «General Motors»
настільки потужна, що їй не страшна ніяка конкуренція. Економічна міць
компанії дозволяла їй вільно диктувати ціни на легкові автомобілі, дизелі,
вантажівки, рефрижератори та інші товари і бути впевненою, що ніякої
покупець не в змозі нічого змінити, відмовившись від її послуг [2]
. Однак, що проводиться компанією політика
псевдомонополізма, не змогла в гідною мірою виправдати себе. Так, «General
Motors »не врахувала багатьох життєво важливих факторів конкурентної боротьби. До всього
іншого, вона ще й недооцінила дії прямих конкурентів. В результаті, до
2004 році «General Motors» опинилася на порозі фінансової катастрофи, навіть не
Незважаючи на всі спроби американського уряду всіма способами врятувати її від
повного краху [3]
. Основною причиною такої метаморфози
полягає в тому, що продукція фірми в досить короткі часові терміни втратила
лідерські позиції в конкурентній боротьбі товарах японських та китайських
автомобільних концернів (серед них можна відзначити таких гігантів, як «Toyota
Motors »,« Subaru »,« Mitsubishi Motors »,« Nissan »,« Isuzu Motors »,« Mazda », а
також «Chery Motors» і «Great Wall»). Головний наголос азіатських
автомобілебудівних концернів - це повсюдна орієнтація на споживача і
управління власними господарськими витратами.
А тепер я вважаю за можливе і доцільне навести
приклад розвитку стратегії конкурентоспроможності в галузі управління
фінансово-збутовою діяльністю великого російського автомобільного
виробника ВАТ «ГАЗ».
У стратегії довгострокового розвитку зростаючого
автомобільного концерну ВАТ «ГАЗ» велике значення надається розширенню мережі
філій підприємства (інакше кажучи, появи індивідуальних комерційних
організацій, що діють від імені самого ВАТ «ГАЗ» і просувають його продукцію
в окремому регіоні на підставі дилерського угоди). За період з березня 1998
по жовтень 2004 р. мережа філій концерну сильно зросла й налічувала до того
періоду до п'ятдесяти з гаком дилерських компаній, які, переважно,
є генеральними представниками заводу ВАТ «ГАЗ» в своїх регіонах.
Основна частина філій розташовується в Центральному, Північно-Західному, Уральському
і Приволзькому федеральномуокругах. Однак концерн має 12 філій та в інших
регіонах Росії, а саме в Тюменської, Омської, Новосибірської, Читинської
областях, Красноярському, Приморському та Хабаровському краях, а також у таких
містах, як Братську, Іркутську, Барнаулі, Сургуті і Магадані. Дилери реалізують,
в залежності від географічних умов, від 80 до 130 автомобілів на місяць. У
Відповідно до політики ВАТ «ГАЗ», з потенційними клієнтами всі переговори
щодо реалізації автомобілів марки «ГАЗ» ведуть виключно дилери. За
собою ВАТ «ГАЗ» зберігає повноту лише в загальорганізаційних питаннях, виконуючи
роль єдиного координуючого центру, а також фінансових і адміністративних
питаннях. Крім цього, ВАТ «ГАЗ» проводить дуже ефективну політику
відстеження і визначення споживчих переваг. Завдяки розвиненій системі
інформаційних технологій у власній дилерської мережі, підприємство здатне
фіксувати такі архіважливі дані:
Динаміку обсягу продажів власних автомобілів дилерами
тієї чи іншої географічної області Російської Федерації.
Асортимент власних автомобілів (відслідковуються
переваги покупців при виборі ними автомобілів певного кольору,
внутрішньої комплектації салону, параметрів безпеки і так далі).
Надходження рекламацій від споживачів про всі види
шлюбів і невимушених відмов з обгрунтуванням їх причин.
В основному, підприємства такого профілю, як ВАТ «ГАЗ»
прагнуть відкривати філії в тих регіонах, де крутяться великі гроші, і де
можна знайти великих клієнтів, тобто, вони виходять на гарні у фінансовому
сенсі ринки і намагаються знайти на цих ринках клієнтів.
ж Відмінною особливістю підходу ВАТ «ГАЗ» до
створення регіональної мережі філій є те, що дилерські організації
відкриваються в залежності від потреби в автомобілях марки «ГАЗ» клієнтів
концерну, що є як звичайними фізичними особами із середнім достатком, так
і різними за масштабом бізнес структурами. Однак, при всьому при цьому, ВАТ
«ГАЗ» проводить політику щодо забезпечення своїми автомобілями, більшою мірою,
малі та середні бізнес одиниці, оскільки саме вони, зрештою, і
формують масовий споживчий ринок. Якщо, наприклад, розглядати
окремі марки «Газель» і «Валдай», то можна з гордою упевненістю сказати,
що в Росії та ближньому зарубіжжі (Середньої Азії і Південно-Східній Європі) ці
автомобілі просто не мають собі аналогів, як за ціною, так і з технічних та
ергономічним показникам їх експлуатації і різнохарактерних функцій. При
це концерн не тільки відкриває філії в місцях розташування великих
клієнтів, але й віддає керівництво дилерської мережею на місця, тобто в руки
самих керівників цих дилерських бізнес структур. Є й ще одне
перевага ВАТ «ГАЗ»: обслуговування власних автомобілів клієнтів також
прикріплюється до створеного в конкретному регіоні дилера. Відповідно до
стратегією регіонального розвитку концерну ВАТ «ГАЗ», дилери мають широкі
правами в проведенні своєї роботи. Зокрема, вони наділяються широкими правами
у здійсненні кредитування та лізингу автомобілів, хоча в той же час їх
фінансова діяльність повинна бути чітко скоординована з політикою самого
ВАТ «ГАЗ» в цій галузі [4]
.
1. 2. Основні форми
мобілізації ресурсів організації в умовах конкурентної боротьби на ринку.
Процес формування мобілізації ресурсів починається з
того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться в
відповідність з здійснюваною стратегією для того, щоб вище керівництво
повинно було привести характер і спрямованість діяльності функціональних
підрозділів у відповідність із завданнями реалізації стратегії. До функціональних
підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації,
повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір
з їхнього боку, що виникає у зв'язку з проведенням змін, і переконати їх у
необхідності ефективної участі у здійсненні стратегії і проведення для
цього відповідної підготовчої роботи і змін.
Основою діяльності по мобілізації ресурсів є
розподіл ресурсів організації по окремих складових стратегії.
Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і відповідно
ефективного здійснення стратегії є їх правильний розподіл під
часу. Так як зовнішнє середовище динамічна і мінлива, то організація,
природно, не буде абсолютно застрахована від впливу невизначеності, і
може потерпіти крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо б вона і була
дуже ретельно розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу при
реалізації стратегії на стадії її виконання, керівництво має організовувати
правильний розподіл фінансових ресурсів організації - такий розподіл,
при якому завжди в потрібний момент були б необхідні грошові кошти.
Для цього керівництво повинно встановити стратегічні
орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі
можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на
стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах
окремих частин організації для вирішення окремих завдань і виконання функцій,
визначені пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети
встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мірі
сприяло здійсненню стратегії.
Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання
стратегії передбачає поряд з ефективним розподілом ресурсів також
оцінку та утримання джерел надходження капіталу. Керівництво не тільки
має знати про ті джерела, які воно може використати для одержання
грошей, про можливості та обмеження з використання, про вартість капіталу,
але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити
нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.
Основним інструментом використовується для розподілу
ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не
тільки коштів, але і запасів, капітальних інвестицій, продажу і т.д.
Виконання завжди є найскладнішою стадією в
будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву
організації, яке визначає два пріоритетні завдання для себе: проведення
стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення
стратегії [5]
.
Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню, повинна
бути достатньо сильною, але не займає позиції лідера. Основна
стратегічна мета зростання такого роду компаній - захоплення додаткових частин
ринку за рахунок відвоювання їх у інших фірм. При переході до реалізації даної
мети фірма повинна чітко визначити для себе у кого вона збирається відвойовувати
можливу частину ринку. У даному випадку доречно вести мову про дві найбільш
поширених і, як показує практика, найбільш ефективних методах
конкурентної атаки на ринку.
атака на лідера;
атака на слабшого і дрібного конкурента;
Атаку на лідера фірма може починати тільки в тому
випадку, якщо у неї є явні конкурентні переваги, а у лідера
недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма
не обов'язково вибирає лобову атаку. Для цього користуються широким спектром
завуальованих заходів [6]
.
При аналізі способів та заходів прийнято виділяти п'ять
різних підходів. Спробую охарактеризувати кожен з них окремо.
Перший підхід полягає в тому, що контора робить
відкритий прямий удар по лідеру. У цьому випадку конкурентна боротьба йде за
принципом «сила на силу». Фірма робить атаку не у напрямку слабких
сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб знищити його там, де він
вважається сильним і він лідирує. У такій сутичці зазвичай перемагає той у кого
більше ресурсів і хто має сильні переваги.
При другому підході фірма здійснює флангову атаку
на лідера. У даному випадку атака йде по тих напрямках, на яких у лідера
є слабкості. Зазвичай такими напрямками є, або регіон, у якому
лідер не володіє сильними позиціями, або потреба яку не покриває
продукт лідера.
Третій підхід характеризується тим, що фірма
робить атаку з усіх напрямків. У цьому випадку лідеру доводиться
захищати і свої передові позиції і тили, і фланги. Даний тип атаки для
успішного завершення вимагає набагато більше ресурсів у атакуючої фірми, так як
припускає її просування на всі ринки, де присутня лідер, за всіма видами
продукції, що випускається лідером.
Четвертий підхід - це обхідна атака. У цьому випадку
фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок на який
виманює лідера, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його.
Найбільш поширеним типом обхідний атаки є створення заміщає
продукту, або відкриття нових географічних ринків. Широко використовується
обхідна атака у вигляді розробки і впровадження нових технологій виробництва
продукту.
П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби в
проти лідера є «партизанська війна». Вона, як правило, характерна
для компаній невеликого розміру, але мають у собі потенціал для переорієнтації
і перекваліфікованих з одного виду діяльності на інший. Атака відбувається в
момент тимчасових послаблень позицій найсильнішої фірми на ринку (схожий приклад
я приводив вище з автомобільним концерном «General Motors »).
Звернемося до методів через які в основному реалізуються
вищенаведені підходи:
встановлення більш низьких цін на продукцію, ніж ціни
на продукцію атакується;
виведення на ринок нового продукту і створенню нових
потреб;
поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи
транспортування доставки товарів;
поліпшення і розширення системи збуту і розподілу;
посилення і поліпшення реклами і систем просування
продукту.
На даному ж етапі формування ринкових відносин у
Росії добре помітно зникнення і банкрутство "випадкових" компаній, які
не маючи достатніх відомостей про структуру ринку на якому вони намагалися
організувати діяльність не з огляду на вже сформованих традицій у відносинах
між що працюють у даній області структурами. З огляду на те, що нові
виробничі зв'язки і фінансові можливості випливають з вже сформованих
необхідно відзначити, що розвиток без врахування інтересів цих структур, м'яко
кажучи, утруднено [7]
.
Стратегія конкуренції фірм, які знають своє місце на
ринку, сконцентрована на захопленні тих місць на ринку, які не викликають
інтересу, або ж слабо цікавлять більшість фірм. Для того щоб успішно
вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже чітку
спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися
тільки в межах чітко вивірених допустимих темпах росту і мати сильного і
впливового керівника. Все це дозволяє вести успішну комерційну
діяльність у складних умовах нестабільного російського ринку.
1. 3. Стратегічне
управління людськими ресурсами.
Як всім відомо, кадри вирішують все! Не для кого не
секрет, що основою будь-якої організації, її головним багатством завжди є
люди. Успішне просування фірм на нові ринки найчастіше спричиняється цим
фактором. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні
можливості фірми і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних
переваг. Гарна організація прагне максимально ефективно стимулювати
своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників
на роботі та інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. Це є однією із сторін
взаємодії людини й організації.
Переважна більшість людей майже все своє
свідоме життя проводять в організаціях. Починаючи з ясел і кінчаючи домом для
для людей похилого віку, людина свідомо чи несвідомо, добровільно або за
примусу, зацікавлено чи з повною апатією включається в життя
організації, живе за її законами, взаємодіє з іншими членами
організації, віддаючи щось організації, але отримуючи від неї щось натомість.
Стратегічне управління прийнято забезпечувати як ефективну взаємодію
організації із зовнішнім середовищем, так і обоюдополезное взаємодія людини з
організацією.
Вступаючи у взаємодію з організацією, людина
цікавиться різними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим
він повинен жертвувати заради інтересів організації, що, коли і в яких обсягах
він повинен робити в організації, в яких умовах функціонувати, з ким і
скільки часу взаємодіяти, що даватиме йому організація і т.п. Від
цього і ряду інших факторів залежить задоволеність людини організацією,
його ставлення до організації, його внесок у діяльність організації.
Поряд зі стратегічними змінами та створенням у
організації необхідного творчого клімату, важливим завданням, яку
керівництву доводиться вирішувати вже на стадії розробки стратегії, є мобілізація
людського потенціалу організації.
Стратегічне управління виходить з того, що людина
складає основу організації, її сутність і її основне багатство. І від того,
якою мірою вона зможе задіяти його потенціал, істотно залежить її
успіх у конкурентній боротьбі. Існує два дуже важливі моменти в питанні
вибору стратегії використання людського потенціалу для досягнення
поставлених перед організацією цілей. По-перше, найважливішою умовою
здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації
тій справі, яку веде організація, зокрема справі здійснення стратегії,
реалізується організацією. Розвинути почуття прихильності досить складно. На
стадії виконання стратегії керівництво повинно намагатися зробити все, щоб у
членів організації виробилося як можна більш стійке сприйняття стратегії
організації як свого особистого справи. По-друге, успіх здійснення стратегії
багато в чому залежить від того, наскільки членам організації притаманне прагнення до
досягненню на своєму робочому місці найкращих результатів. Вміння добре працювати
і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, які
завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, мають
бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.
Люди ведуть себе по-різному, у них різні
здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх
обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть
істотно відрізнятися. Нарешті, вони по-іншому можуть сприймати оточуючих їх
людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління
людиною в організації винятково складна, але в той же час виключно
відповідальна справа.
Розділ II. Імідж, як
основа первинної конкурентоспроможності підприємства.
2. 1. Брендінг, як
інструмент конкурентоспроможності підприємства на ринку.
«Навколишній світ настільки різноманітний і
динамічний, що часом, дивлячись на нього з боку, мимоволі починаєш дивуватися
тій швидкості, з якою він проноситься повз нас. Сьогодні людині, щоб
отримати запрошення на барвистий карнавал метаморфоз, що відбуваються щомиті
в навколишньому його середовищі, не потрібно мати ні мільйонного стану, ні зв'язків з
впливовими людьми, - достатньо лише ширше розкрити очі. »[8]
. З цих слів починається книга Пітера
Гебрела Дойла, відомого американського економіста італійського походження,
«Епоха всесвітньої глобалізації». Я не дарма зосередив увагу в цьому розділі
саме на цьому науковому джерелі, оскільки вважаю, що на його сторінках
відображена глибока суть таких факторів прямої конкурентоспроможності підприємства,
як його імідж і ділова репутація.
З курсу фізики ми знаємо, що все в цьому світі живе і
розвивається за певними гармонійним законам. Завдяки біології, кожен
з нас має інформацію про те, що всі процеси, що протікають в
навколишній світ, абсолютно взаємопов'язані між собою. Це ж відноситься і до
всіх сфер ділової активності людини і, в першу чергу, до бізнесу (від
англ. business - справа). С?? ово бізнес - абсолютно інтернаціональне; в
більшості країн воно асоціюється, як правило, з одним і тим же, а саме, з
роботою, зайнятістю, прибутком і успіхом. Багато людей також схильні розуміти,
що бізнес - це важкий тягар, пронести яке на своїх плечах зміг не
всім, а лише присвяченим в цю справу. Бізнес - це прапор, підняти який можна
лише доклавши спільні зусилля. Тому, бізнес завжди ототожнювали з
колективною роботою, яку здійснити під силу лише організаціям. Однак у
бізнесу є й зворотний бік - це його імідж, або ділова репутація, адже не
даром відоме прислів'я починається саме зі слів: «зустрічають по одягу ...». З
іншого боку, багатьом людям часто напрошується питання, а що ж таке, по
суті, цей імідж і чому йому варто надавати таке високе значення? Відповідь же
на це питання криється за простим. Імідж - це особа будь-якої організації, а
репутація - її характер. Згодом, яку б політику не проводила та чи
інша організація, що ці два первинні атрибуту поступово закріплюються за нею і
перетворюються на певний стереотип. Імідж - це та категорія речей, які
завжди «міцнішає» з часом, незалежно від того, в кращу сторону, або
гіршу. Я сам за своєю природою скептик і схильний вважати, що власний імідж
з благородними історичними коренями буде предметом особливої гордості,
для будь-якої, без винятку, організації.
Найчастіше термін імідж дуже часто порівнюють з
спорідненим поняттям, брендом. Бренд - це торгова марка з ситуацією, що
репутацією, це комплекс вражень, які залишаються у покупця в
результаті використання конкретного товару. Останнім часом, брендинг став
одним з ключових напрямів маркетингу. За оцінками фахівців, ціна товарів
на світовому ринку, маркованих брендом вище на 15-25%, ніж немаркованих.
Але бренд - це багатофункціональний атрибут, його можна
розглядати не тільки як торговельна марка, що складається з назви,
графічного зображення (логотипу) і звукових символів компанії або товару.
Поняття бренда більш широке, оскільки в нього ще додатково входять такі
складові, як:
сам товар або послуга з усіма його корисними
характеристиками;
набір очікувань і асоціацій, що сприймаються і
приписуються користувачем товару;
інформація про споживача;
обіцянки будь-яких переваг, дані автором бренду
споживачам;
Бренд відбувається, як вважають, від латинського brend --
клеймо, тавро, або від скандинавського brander - палити, випалювати. З давніх часів
клейма (бренда) удостоювався тільки високоякісний товар. Таврований
предмет виділявся серед аналогічних, набуваючи індивідуальність. Продукція з
брендом завжди продавалася за вищою ціною.
Пітер Дойл, який мною вже був удостоєний особливої
честі, описує бренд як певну сукупність, що складається з двох великих
елементів. Перший з них, це певний продукт, який задовольняє функціональним
потребам покупців. Другий елемент - так називаються
