Оптимізація преміальних виплат.
Оптимізація бенефітів
А. А. Літягін
Оптимізація преміальних
виплат
I. Чи потрібна компанії
інтегрована система преміювання IIS (Integrated Incentive System).
I.1. Чому людей потрібно
мотивувати?
Людський ресурс --
ресурс особливий: незважаючи на різні професійні та особистісні
характеристики, людина не буде приносити віддачу до тих пір, поки він не бачить
особистої суб'єктивної мотивації. На відміну від обладнання, капіталу, людей
неможливо просто купити. Людина не керований за допомогою прямого впливу.
Впливу на даний об'єкт повинні бути опосередковані, і перебувати в
відповідно до внутрішніх бажаннями і потребами людини. Для того, щоб
у свідомості людини сформувалося бажання працювати в компанії має бути
правильно сконструйована система мотивації, у тому числі мотивація
матеріальна.
I.2. Чи існує
ідеальна система базових окладів?
Проблема створення
ефективної системи базових окладів вже вирішена співробітниками Hay Group.
Технологія Hay дозволяє формувати базові виплати відповідно до
інвестиційними принципами та стратегічними цілями, в її основу закладені
компенсаційні (я їх називаю інвестиційними) чинники, що відповідають ключовим
компетенцій. За допомогою бальних оцінок задається залежність між
компетенціями персоналу, необхідних компанії для досягнення її бізнес-цілей, і
системою окладів, яка формується таким чином, щоб мотивувати
персонал на розвиток цих компетенцій. При цьому під окладом слід розуміти
оплату потенціалу співробітника виконувати правильне виробниче поведінку, з
підвищенням потенціалу співробітника підвищується і його оклад.
I.3. Чи існує
ідеальна преміальна система.
Інакше справи йдуть з
преміальною системою. На сьогоднішній день, за словами Олександра Літягіна, немає
існуючого стратегічного вирішення даного питання. Однак у процесі
консультування клієнтів і розробки внутрішніх преміальних технологій
вдалося знайти правильне рішення.
II. У пошуках IIS --
дефектні системи преміювання
II.1 Недоліки
існуючих систем преміювання.
Підручник з преміювання
будь-який транснаціональної компанії містить опис безлічі різних за
своєму призначенню преміальних виплат: премії за результат, за інновації, за
видатні заслуги, комісійні і т.д. Таке розмаїття говорить про те, що
суть даного інструменту зрозуміла не до кінця. У компаніях відбувається реактивне
формування різних стимулюючих виплат, спрямованих на вирішення конкретних
проблем. Наприклад, при зниженні рівня продажу співробітникам виплачуються
відсотки від продажів, при низькій якості роботи преміюється якісна робота
і т.д. Вирішуючи локальні питання в поточному часу, такі виплати не досягають,
більше того, не сприяють вирішенню завдань стратегічних. Будь-яка з існуючих
преміальних систем є скороченої в силу своєї реактивності, в той
час як преміальна система, будучи важливим управлінським інструментом,
повинна бути проактивного, тобто прогнозувати і вирішувати такі проблеми, як
відсутність дисципліни, зниження обсягів продажів, небажання вчитися і т.д.
II.2. Типові помилки
при створенні преміальних систем.
II.2.1. Реактивність,
тобто орієнтація на вирішення виниклої конкретної проблеми, а не прогнозування
і запобігання проблем у цілому і в майбутньому.
II.2.2.Однофакторность
системи, тобто стимулювання об'єктів управління орієнтоване на розвиток
тільки одного показника (обсяг продажів, якість, прибуток тощо).
II.2.3. Недогляд
найважливішого поняття: "правильне виробниче поведінка".
Правильне
виробниче поведінка - це демонстровані поведінкові прояви
об'єкта управління (співробітника, підрозділи компанії, компанії в цілому),
дозволяють досягти цілей компанії або її власників. Правильність поведінки
співробітника оцінюється через досягнення поставлених перед ним цілей, що у
свою чергу випливають з цілей підрозділу і компанії. Компанія повинна брати
на себе відповідальність за точний опис правильної поведінки об'єкта управління,
в іншому випадку вона втрачає можливість контролювати і керувати
поведінкою своїх співробітників.
II.2.4. Орієнтація на
непрофесійні упередження.
Непрофесійні
упередження - міркування, що не виходять за рамки здорового глузду, який не
є джерелом розвитку і фундаментом нових розробок і масштабних
досягнень. До таких міркувань можна віднести висловлювання: "Щасливих
людей не буває "," У кожної справи є і людини є хороші і погані
сторони "," Ідеальної системи преміювання не існує ".
В управлінській теорії
за аналогією з існуванням ідеального газу в природничих науках існує
ідеальна система окладів, яка адаптується і видозмінюється відповідно
з умовами праці та розвитком конкретної компанії. Існує вона у вигляді
математичної моделі, що дозволяє осмислено і цілеспрямовано проводити всі
базові виплати персоналу. Таку ж математичну модель можливо створити для
формування ідеальної преміальної системи.
II.3. В яких випадках
премію виплачувати не буде?
Нерідко у керівництва
компанії виникає небажання видавати обіцяні премії, і, як правило, це
небажання вірне. Поясню. Так, наприклад, в компанії з великою кількістю
регіональних філій розрахунок премії взаємозалежний з прибутковістю філії. У
філії в невеликому місті на Уралі прибули дуже високі. Проте, оцінюючи
кожного конкретного працівника, керівництво бачить низький професійний
рівень, низьку продуктивність праці, низькі показники інтенсивності
праці, прибуток же обумовлена тільки відсутністю конкурентів у цьому регіоні і
не залежить від роботи співробітників.
У той же час у
Санкт-Петербурзі, де на ринку жорстка конкуренція, високі прибутки на одного
співробітника апріорі неможливі, незважаючи на високий професіоналізм та високу
якість роботи співробітників даної філії.
У результаті, якщо формально
підходити до питання преміювання, співробітники уральського філії повинні отримати
високі премії, а співробітники Санкт-Петербурзького філії повинні бути
депреміровани за збитковість роботи всього філії.
Керівництво не стало
бездумно підходити для виплати премій і справедливо відмовилося виплачувати
премії. Таким чином, воно не підкріпило неправильне виробниче
поведінка співробітників уральського філії (неінтенсивним роботу,
непрофесійну поведінку з клієнтами, відсутність клієнт-орієнтованості і
т.д.) і не демотивований хороших співробітників Петербурзького філії. Більше
того, воно заощадило кошти на подальшому перенавчанні та зміну поведінки
співробітників уральського філії, яке могло бути закріплено неправильними
преміями.
II.3. Існуючі
підходи до побудови преміальної системи компанії.
II.3.1. Зараз багато
керівники вважають зайвим проводити оцінку інвестицій в преміальну
систему, представляється достатнім мати в компанії професійного HR-а,
компетентність якого дозволяє довіряти його експертної оцінки ефективності
різних преміальних схем. Саме таким чином формується Братський підхід до
розробці преміальної системи. Керівництво в такій ситуації отриманий прибуток
ділить "по-братськи" між співробітниками: заробимо мільйон - роздамо
співробітникам 10% прибутку, не заробимо - нічого не виплатимо. Потрібно сказати, що
до кризи за такою схемою працювали багато російських компаній.
II.3.2. Відрядний підхід
- Також дуже простий, але неправильний підхід до формування преміальної
системи. Він багатьом відомий на прикладі комісійних виплат, коли укладається
угоду про вчинення співробітником продажів на певну суму, після чого
йому виплачується певна частка від цієї суми. Дана система є
основою частини великого бізнесу, більш того, вона вважається непорушною основою в
таких секторах, як страхування і ріелторських бізнес. Тим не менш, не випадково
ще 100 років тому, дід справжнього керівника (також її керівник) однією з
найбільших страхових компаній США ввів систему очок, що коректує основний
недолік відрядного підходу - однофакторного, (яку зараз з успіхом
використовують онуки). Окуляри дозволяють враховувати не тільки обсяг продажів даного
співробітника, але й інші потрібні компанії поведінкові прояви:
(клієнт-орієнтованість, професіоналізм, роботу в команді), а також
враховувати і припиняти її негативний по відношенню до компанії поведінка
(відсутність лояльності до компанії, орієнтацію на сьогохвилинне одержання прибутку,
а не довгострокове співробітництво з клієнтом).
II.3.3. Барський підхід
охарактеризувати дуже просто: "Захочу - дам, а може - нічого не
дам ". Дуже хороший підхід з точки зору інтуїтивного суб'єктивізму, але
багато співробітників розглядають його необ'єктивність як свідчення того, що
підхід неправильний. Але насправді ідеальна система преміювання повинна
бути суб'єктивною і об'єктивною одночасно.
II.3.4. Математичний
підхід широко розповсюджений на сьогоднішній день в російських компаніях. На
підставі величезної кількості змінних формується складна функція,
недоступна для розуміння рядовими співробітниками компанії. Положення про
преміювання в таких компаніях являє собою довгу формулу і спробу
пояснити значення всіх змінних. Два істотні недоліки такої системи
позбавляють її можливості працювати:
Непрозорість системи
для співробітників,
"об'єктивізм"
преміальної системи. За кількістю грошей, продаж, контактів, дзвінків, презентацій
губляться конкретні співробітники і відповідальність їх керівників.
II.3.5. У компаніях, в
яких історично сформувався авторитарний, волюнтаристський стиль
управління (силові структури, державні структури), зберігся і
Суб'єктивний підхід, де керівник вирішує, кому виплатити премії, кому ні.
Насправді цей підхід (у компанії з високопрофесійним
управлінцем на чолі) максимально наближений до правильного: саме керівник
бачить, хто заслуговує премії, а хто ні, оскільки саме він оцінює користь
тієї або іншої роботи для компанії в цілому.
II.3.6. Бюрократичний
підхід легко впізнати по великій кількості службових записок знизу вгору з
проханням видати премії тому або іншому співробітникові.
II.4. Чому ідеальна
преміальна система не існує?
Вона існує - просто
треба її зрозуміти й прив'язати до своєї компанії через цілі вашого бізнесу.
III. IIS - ідеальна
система преміювання.
III.1. Правильний підхід
до преміювання.
Питання комплексного
вирішення проблеми преміювання досить простий.
Преміальна система
повинна бути проактивний та побудована на підставі математичної моделі
описує правильне поводження співробітника компанії з точки зору досягнення
цілей підрозділу і компанії.
Оклад виплачується
співробітнику за його потенціал - потенційну здатність вирішувати що стоять перед
компанією на даний момент задачі. Потенціал описаний через ключові компетенції
і методом Hay за допомогою бальних оцінок перетворюється на окладних значення.
Премії виплачуються
співробітнику за досягнення певних результатів за допомогою правильного
виробничого поведінки. Наприклад, наявність у менеджера з продажу
достатньої освіти і досвіду для успішного ведення переговорів - це його
потенціал. Правильне використання цих знань - це результат. Спираючись на
припущення, що продаж здійсниться тільки в результаті правильно
проведених переговорів, можна зробити висновок, що таку поведінку можна
описати.
Компанія повинна описати
правильне проведення, і саме вона несе відповідальність за те, щоб
дотримання даної технології співробітниками приносило гроші. Коли компанія
виплачує гроші за скоєний обсяг продажів, вона знімає з себе
відповідальність за опис правильного виробничого поведінки, і, як
слідство не контролює виробничий процес.
За результатами оцінки
правильності поведінки треба преміювати людини, яка веде себе
правильно, і не преміювати працівника, який демонструє неправильне
поведінку.
Для того, щоб описати
правильне поводження працівника в компанії має бути реалізований метод
управління МВО (Management by Objectives, або Управління по цілях) в тому
варіанті, який після оцінки виконання поставлених планів буде давати
числовий коефіцієнт правильності поведінки співробітників. Даний коефіцієнт
служить основою при побудові правильно інтегрованої системи преміювання.
Я таку систему називаю
"ідеальною", проте, щоб не викликати негативну реакцію, будемо її
називати "інтегрованої" (IIS).
III.2. Як
спрогнозувати "правильне" поведінка у всьому різноманітті робочих
ситуацій?
На даному етапі можуть
виникнути міркування на рівні здорового глузду, що правильного поведінки не
існує або спрогнозувати і описати правильне поводження в будь-яких ситуаціях
для будь-якої позиції не можливо.
Однак воно існує,
просто треба його сформулювати. Це просто.
Компанія описує, чого
вона хоче домогтися на ринку (стратегічні цілі, плани, етапи, завдання). Таким
чином, описується правильна поведінка компанії: відкрити 50 філій,
заробити мільйон доларів, запровадити ефективну систему преміювання.
Компанія відповідальна за своє правильне поводження своїм існуванням. Якщо
її поведінка неправильно з погляду ситуації на ринку, вона помре. Тому
вона змінює розуміння правильності своєї поведінки іноді дуже динамічно в
відповідно до зміни зовнішніх умов.
Завданням топ-менеджерів,
виходячи із завдань компанії, є опис правильної поведінки напрямків і
підрозділів. У свою чергу менеджери підрозділів описують правильне
поведінка співробітників, оцінюючи що ми одержуємо коефіцієнт правильного
поведінки співробітника, що випливає з правильної поведінки компанії.
Таким чином, компанія,
беручи на себе відповідальність за точний опис правильної поведінки об'єктів
управління, розподіляє відповідальність за своє виживання на ринку між
співробітниками.
III.3. Технологія
опису правильного виробничого поведінки.
Технологія опису
правильної поведінки вимагає окремої статті, коротко можна сказати наступне:
Правильна поведінка
описується за допомогою постановки цілей в рамках МВО +.
Постановка цілей для
кожного об'єкта управління здійснюється вищим суб'єктом управління.
Діяльність кожного
об'єкта управління описується 3-5 основними завданнями. (Це дозволяє вирішити
проблему однофакторного систем преміювання). Як правило, всі завдання,
вирішуються кожним співробітником, можливо об'єднати в 3-5 завдань. У випадках, коли
співробітник оцінюється і преміюється по одній основній задачі (продажу, кількість
виробленої продукції), ми можемо оцінити і проконтролювати лише 30-40%
діяльності. Опис діяльності через 3-5 основних факторів дозволяє
довести точність опису поведінки до 80-90%. Відповідно кожному
співробітнику в свою чергу простіше розподіляти свої сили і час між завданнями,
коли точно визначені пріоритети за допомогою проставлених ваг, визначені
критерії оцінки виконання завдань за допомогою відомої технології SMART.
Керівник, який здійснює постановку задач, оцінює ступінь їх досягнення
згідно з установленими критеріями. Отримана оцінка інтегрується з оцінкою
діяльності підрозділу, яка у свою чергу співвідноситься з оцінкою роботи
компанії. Ці дані надають інформацію про поведінку суб'єкта управління
кожного рівня, і завдання керівництва розподілити якусь виділену на
преміальні виплати суму на підставі даної інформації таким чином, щоб
інвестувати в підтримку правильної поведінки в подальшому, не підтримуючи
неправильного. Ефективність розподілу матеріальних стимулів оцінюється
через покращення поведінки співробітників в наступному періоді.
III.4. Психологія
преміювання.
Психологічною основою
преміювання є концепція академіка Павлова. Методи вироблення умовних
рефлексів лягли в основу біхевіоризму - науки про поведінкових проявах
людини на основі залежності стимулів і реакції. Застосування даної науки при
формірованіі преміальної системи, де стимулом є премії, а реакцією --
правильне виробниче поведінку, виявило сувору залежність між ними.
Однак існують
деякі проміжні змінні, що виходять за рамки біхевіоральной
концепції. Мова йде про деяких внутрішніх людських змінних, які ми
повинні знати, щоб правильно управляти його поведінкою, моделювати його.
Важливими в даному контексті факторами є задоволеність працею і
результативність праці.
Зв'язок між
задоволеністю і результативністю.
Задоволеність і
результативність між собою не пов'язані, тобто стан задоволеності
людини не підвищує його результативності. Вони виникають паралельно у свідомості
людини і не виявляють впливу на виробниче поведінку. Але факт
стимуляції (підкріплення) правильного виробничого поведінки підвищує
імовірність більш правильної поведінки надалі. Дестімуляція,
відповідно, знижує цю ймовірність.
Задоволеність - це
реакція людини на ситуацію, що склалася. Це гігієнічний чинник, який в
разі низьких показників знижує якість роботи, при дуже високих
показниках - не покращує його. При цьому існує деякий проміжний
діапазон оцінок ступеня задоволеності, перебуваючи в якому людина шукає шляхи
її збільшення, що при правильно побудованій системі керування призводить до
поліпшення поведінки співробітника з точки зору компанії.
IV. Методологічні
аспекти.
IV.1. Категорії
преміювання.
В ідеалі, якщо людина
виконав всі поставлені перед ним завдання, то він повинен отримати максимальну
премію, але тільки в тому випадку, якщо компанія вирішила його преміювати. Ресурси
преміювання необхідно сконцентрувати на певному персонал, наприклад,
продавців. Кур'єрів, наприклад, преміювати не обов'язково, оскільки
передбачається, що результат їх роботи виходить автоматично в результаті
виконання стандартних обов'язків без значних зусиль з їхнього боку. Вони
або надають стандартний результат, або ні.
Таким чином, перше,
що необхідно визначити при формуванні преміальної системи - це категорії
преміювати які не обов'язково.
Категорії можуть бути
наступні:
Категорія А:
керівники, в першу чергу керівники ключових підрозділів, від яких
залежить бізнес-результат.
Категорія В:
професіонали, які створюють основний бізнес-результат.
Категорія С: співробітники,
які допомагають співробітникам категорії С добиватися результатів.
Категорія D: співробітники,
не впливають на бізнес-процеси компанії (прибиральники, кур'єри, водії).
IV.2. Діапазон
преміювання.
IV.2.1. Виделка
преміювання.
Чим ближче група
співробітників до бізнес-результату, тим ширше повинен бути діапазон преміювання.
Наприклад, у керівників вилка преміювання може бути встановлена від 50 до
150% виконання плану згідно МВО, у продавців вилка може бути від 80 до 120%,
у секретарів - від 90 до 110%. Якщо співробітники перевищують верхню межу вилки,
це свідчення некоректно поставлених завдань або отриманий високий
результат обумовлений незалежними від зусиль співробітника обставин (зміна
законодавства, інвестиційного клімату). Ні за перший, ні за другу
преміювати співробітника сенсу не має.
IV.2.2.Завісімость
правильності поведінки співробітників від премій.
Існує межа
стимулювання людини.
Спочатку при зростанні
преміальних виплат пропорційно їм росте і підвищення правильності поведінки
(I), однак у певний момент швидкість зміни кривої починає падати
(II). Наприклад, можливості залучення нових клієнтів немає, і співпраця
продовжується з постійними клієнтами. Для того, щоб збільшувати обсяги
продажів, продавець повинен не просто добре працювати, він повинен постійно вчитися,
розвиватися і удосконалюватися, одночасно розвиваючи і удосконалюючи свій
продукт і навички роботи. У такій ситуації інвестиції в його розвиток не так
ефективні, як інвестиції в розвиток технологій роботи, комп'ютеризацію,
розробку більш досконалих продуктів, розміщення реклами.
Далі чоловік, у
короткий термін потрапляючи в нову категорію оплати за допомогою значних
преміальних виплат (III), більшою мірою думає про те, чи не як заробити, а
як витратити гроші найближчим часом. Премії за дуже великого перевиконання
плану (що, як правило, не є заслугою співробітника) надалі заважають
йому працювати і, отримавши премії або комісійні в розмірі 1 тисячі доларів при
регулярному доході 400 доларів, співробітник почне шукати нову роботу з великим
доходом.
Можна говорити про те,
що на відрізку I результат залежить від співробітника, на відрізку II результат
залежить не тільки від співробітника, і на відрізку III результат не залежить від
співробітника
IV.2.3. Пороги
преміювання.
Необхідно провести
певний аналіз, в якому діапазоні необхідно преміювати співробітників
кожної конкретної компанії. На Заході (особливо у Швеції) прийнято вважати, що
премія в 5% від окладу - це гарна премія, 20-30% від окладу виплачується в
разі серйозних досягнень. У Росії ж премія в розмірі 20% від окладу - це
мінімальна виплата, яка сприймається співробітником без образи. Це пов'язано
з великою динамікою зміни компенсацій і низькими окладами.
Існує абсолютний і
диференціальний поріг преміювання.
Абсолютний поріг - це
той розмір виплат, який починає надавати стимулюючу дію, він
визначає мінімальний розмір премій у компанії.
Диференціальні пороги
- Це крок, згідно з яким змінюється розмір премій при зміні
коефіцієнта правильності поведінки. Очевидно, що крок в 1% - крок недостатньо
значущий, щоб стимулювати співробітника на вдосконалення своєї поведінки.
IV.3. Матриця Відповідальності
В ідеалі, співробітник
повинен виконати всі завдання, які перед ним ставить компанія, і отримати за
це премію, але насправді менеджмент рідко настільки професійний,
щоб дуже точно ставити завдання конкретній людині, чи темпи розвитку
компанії настільки високі, що завдання не встигають коригуватися. Тому
потрібний "перестраховий механізм", який страхує компанію від
ситуації, коли працівники виконують всі, у тому числі невірно поставлені або
застарілі завдання, і автоматично отримують премії, а компанія на цю премію
грошей не запрацювала.
Таким
"перестрахувальним механізмом" є інтегральний коефіцієнт.
Інтегральний коефіцієнт правильної поведінки співробітника включає в себе і
індивідуальний коефіцієнт, і коефіцієнт правильності поведінки підрозділи,
і коефіцієнт правильності поведінки компанії. Даний коефіцієнт виходить в
результаті твори трьох названих коефіцієнтів.
З іншого боку, така
технологія дозволяє описати незафіксовані заздалегідь, але необхідні
завдання: якщо виконання незафіксованих завдань дійсно необхідно для
роботи підрозділу, це відіб'ється на коефіцієнті роботи відділу, а,
відповідно, і на розмірі премії співробітника.
Матриця відповідальності
відображає рівень відповідальності (ступінь впливу) співробітника на кожній
посади за діяльність підрозділу і компанії в цілому. При цьому в матрицю
закладено припущення, що поведінка керівника підрозділу тільки тоді
можна назвати правильним, коли весь підрозділ демонструє правильне
поведінку. Виходячи з цього припущення, коефіцієнти керівника і
підрозділи прирівнюються. У свою чергу поведінка керівника компанії
відповідає поведінці всієї компанії.
Таким може виглядати
розподіл відповідальності співробітників відділу персоналу за свою роботу,
роботу відділу і роботу компанії: Рис 2 (Матриця відповідальності).
Рис 2. Матриця
відповідальності (змішання).
Співробітник
Каті-
горія
Пропорція
результатів діяльності МВО +
Компа-
нии
підрозділи
поділу
співробіт-
ника
Інтегральний
коефіцієнт (%)
Керівник
компанії
А
100
0
0
Х
Керівник
відділу персоналу
А
40
60
0
У
Рекруітер
відділу персоналу
В
10
20
70
Z
Секретар
відділу персоналу
С
0
40
60
V
* -% до окладу.
Матриця преміювання
співвідносить діапазон преміювання для кожної категорії працівників з отриманим
їм інтегральним коефіцієнтом (Рис.3: Матриця преміювання).
Рис 3. Матриця
преміювання.
Значення
інтегрального коефіцієнта (%)
50
80
90
100
120
150
К
а
т
е
г
про
р
і
і
п
е
р
с
про
н
а
л
а
А
10 *
20
30
40
50
60
В
0
10
20
30
30
30
С
0
0
10
20
20
20
D
0
0
0
0
0
0
V IIS-Практика.
V.1. Як бюджетіровать
преміювання?
Бюджетування даної
преміальної системи може здійснюватися автоматично. При виконанні плану на
100% (отримання запланованого прибутку), компанія виплачує в середньому 30% від
фонду оплати праці (якщо преміальні виплати для кожного співробітника при 100%
виконання плану в середньому рівні 30% від окладу).
Можна прорахувати
преміальний фонд при будь-якому відсотковому показнику виконання плану компанією,
як вище, так і нижче 100%.
Однак, відповідно до
концепції МВО, успіх - це досягнення поставлених цілей. У такому випадку,
недосягнення цілей - це низький показник роботи, а й перевиконання цілей --
також негативний показник, який свідчить про неправильно поставлених цілях
або відсутності заслуги співробітників в цьому успіху.
V.2. Преміювання
керівників підрозділів.
Керівники ключових
підрозділів - співробітники, від яких багато в чому залежить успіх роботи всієї
компанії. Для них має бути закладений максимальний діапазон преміювання. Для
керівників допоміжних підрозділів діапазон може бути більш вузьким, але
можливість отримання премій для них повинна бути вище, ніж для решти
співробітників.
V.3. Преміювання працівників
ключових підрозділів.
Стимулювання основних
професіоналів компанії повинно бути краще, ніж допоміжних співробітників,
відповідно, діапазон преміювання для них має бути вже, ніж для ключових
співробітників, і ширше діапазону допоміжного персоналу.
V.4. Преміювання
співробітників допоміжних підрозділів.
Преміювання працівників
даних підрозділів не обов'язково, але якщо компанія приймає рішення їх
преміювати, діапазон преміювання даної категорії працівників повинен бути
мінімальним.
З преміюванням
співробітників допоміжних підрозділів пов'язано деяка кількість
труднощів, які роблять собівартість їх преміювання невиправдано високою:
опис правильної поведінки даної категорії - досить трудомістка задача,
тому що їх діяльність не виражається в яких-небудь кількісних показниках.
Проте з часом преміювання допоміжних співробітників (відповідно,
опис їх правильної поведінки) стає необхідністю, оскільки їх
помилки можуть мати високу вартість для компанії і на певному рівні
розвитку компанії починають стримувати її подальше зростання.
Опис правильного
поведінки допоміжних співробітників (наприклад, секретаря або юриста) має
бути побудоване на базі концепції внутрішнього клієнта.
V.5. Конфлікти в IIS.
IIS дозволяє уникнути
більшу частину пов'язаних з преміюванням конфліктів, оскільки точно і прозоро
для кожного співробітника постулює, за що і якому розмірі компанія готова
преміювати кожного співробітника, і співробітник у свою чергу може заздалегідь
прогнозувати отримання чи неотримання премії.
IIS знижує кількість
конфліктів в організації, уточнюючи і деталізуючи вимоги до кожного
конкретному співробітнику.
Єдина можливість
конфліктів прихована в недорозуміння системи. Для уникнення цього створюються
підручники, нормативні документи, проводиться навчання лінійних і топ-менеджерів.
VI. IIS - поради по
впровадження.
VI.1. Що необхідно для
впровадження IIS.
Впровадження МВО +
Наявність сильної команди
топ-менеджерів.
Бажання її впровадити.
VI.2. Як проходить
робота з впровадження IIS.
Створення плану-графіка
робіт, що прив'язане до виробничого процесу компанії та її штатної
структурі.
Проведення фокус-груп і
трьох сесій тривалістю по три години з Комітетом топ-менеджерів компанії.
Затвердження нормативних
документів. (Incentive Policy)
Затвердження посібників для
співробітників компанії. (Incentive Policy Handbook)
Семінар з впровадження
технології для менеджерів компанії.
Видання наказу про
введення нової системи преміювання.
VI.3. Премії як
інвестиції без витрат або стимулювання запахом грошей.
Правильна побудова
премії та донесення роботи технології до конкретного співробітника дозволяють
стимулювати запахом грошей.
Система преміювання
може бути побудована так, що премії виплачуються щокварталу або раз на рік.
При цьому підсумки повинні підбиватися щомісячно або раз на квартал, що є
стимулюючим фактором для співробітників, оскільки, розуміючи, що він повинен
встигнути змінити чи виправити до розрахунку премій, він поліпшує своє виробниче
поведінку, ніж заробляє гроші для компанії, у тому числі і на премію,
яку він згодом отримає.
Періодичність
преміювання не є принциповим питанням, яке має вирішити
компанії, вона повинна побудувати правильну систему інформування співробітників про
можливості отримання премій, наприклад, у формі нарахування очок, які
згодом перетворяться на премії. Потрібно врахувати, що така система може
працювати тільки у разі довіри співробітників менеджменту компанії.
Таким чином, сам
правильне опис необхідного компанії поведінки співробітників і дієва
система їх інформування про її роботу починає приносити компанії гроші до
того, як вона повинна буде частина з них виплатити співробітникам.
VI.4. Як в IIS
відбивається специфіка компанії і галузі.
У процесі впровадження
даної технології в кожній конкретній компанії за допомогою системи важелів і
пріоритетів, вказівки критеріїв оцінки, опису правильної поведінки
співробітників, визначення шкали і діапазону преміювання враховуються всі аспекти
роботи даної компанії: галузь, структура, рівень розвитку менеджменту і т.д.
VI.5. Що робити з
попередніми/існуючими системами преміювання.
Пропонована система
преміювання є більш універсальною порівняно з усіма існуючими та
реалізує цілі створення кожної з них, тому всі інші системи повинні бути
ліквідовані.
VI.6. Преміювання і
законодавство.
Дані питання я не
розглядаю. У бізнесі в будь-якій країні має бути правильна осмислена
технологія, що дозволяє компанії досягати її цілей, і не можна заміняти законами
сенс бізнесу. Практика показує, що будь-які технології можливо адаптувати
до законодавства будь-якої країни.
VI.7. Преміювання в
кризової ситуації: голота на вигадки хитра.
Після дефолту в серпні
1998 року у багатьох російських компаніях сформувалася заборгованість по
заробітної плати, при цьому була необхідність ще й стимулювати співробітників.
Премія, як правило, розглядається як надлишок, від якого у важкий момент
можна відмовитися. Однак, премія є дуже важливим інструментом,
що дозволяє компанії в такій ситуації вижити і розвиватися. У складній ситуації,
коли потрібна активна робота всіх співробітників, премії повинні не тільки
урізати, але і, навпаки, зростатиме, оскільки значна заборгованість,як правило, призводить до відмови працівників виконувати свої обов'язки і різкого
зниження якості роботи, що остаточно підриває економічне становище
компанії.
В одній з таких
ситуацій був розроблений наступний вихід: було вирішено заморозити борги по
зарплаті і видати кожному співробітнику у формі векселя, який компанія могла
викупити із значним дисконтом відразу, або пізніше, але сплативши повністю.
Преміювати вирішено було достроковим погашенням векселів, тобто в першу чергу
погашення векселя здійснювалося для співробітників з високими показниками
роботи. У такій ситуації компанія нічого не вкладала в стимулювання
співробітників, але вкладала у створення моделі преміювання.
Цим ще раз
підкреслюється, що в преміальної системі головне - не обсяг виплачуваних
співробітникам грошей, а структура виплат і система інформування співробітників.
Оптимізація
бенефітів
Пільги
Пільги - це тип
виплат за приналежність і один з найбільш ефективних засобів щодо забезпечення
конкурентної переваги компанії, який можна успішно використовувати для
стимулювання персоналу.
Як інвестувати в
Пільги
Визначити цілі компанії
на 1-3 роки
Визначити класи
співробітників, необхідні для досягнення цих цілей
Ввести пакети бенефітів,
стратіфіцірующіх компанію на необхідні классигруппи співробітників
Найбільш поширені
Пільги як: медична страховка; навчальні програми; страхування
життя; пенсійний план; дитячий сад; оплата послуг (телефон, хімчистка, прибирання
квартири тощо), надання пільгових туристичних послуг.
Опціони
Опціони - це
додатковий стимул для працівника.
У сучасних умовах
однією з найбільш ефективних систем стимулювання та винагороди
співробітників є опційна схема.
Опційні схеми або
опціони - це ефективний спосіб мотивації персоналу, що представляє собою
витрати компанії на утримання працівників.
Опціонна схема проста і
економічно вигідна і роботодавцю, і найманому працівнику. На Заході передача
частини акцій у власність найманих працівників дає компаніям можливість
залучати довгострокових інвесторів і надавати своїм працівникам право
брати участь у колективному управлінні справами компанії. Виплати по
опціонах, одержувані топ-менеджерами, часом досягають не одного мільйона
доларів.
У США широко застосовуються
опціонні програми, при яких компенсації топ-менеджерам виплачуються не
грошима, а цінними паперами та акціями компанії. Але, як відомо, що добре
для Заходу, часто не підходить для Росії. Подивимося, як спрацює цей
стереотип стосовно опціонів, чи все-таки опціонні програми припадуть до
душі росіянам.
Поки в Росії не
спостерігається широкого впровадження програм опціонів, в першу чергу, через
нерозвиненості ринку: акції переважної більшості компаній не торгуються на
біржі. По-друге, у працівників може не бути довіри до довгострокових
зобов'язаннями компанії, так
