Виробнича дієта

Дмитро Швець, Анна Рожнова

Над десятиліттями здавалася непорушною американської автомобільної «великою трійкою» - General Motors, Ford і DaimlerChrysler - нависла небезпека. У серпні 2003 р. вперше в історії японська Toyota продала в Америці більше автомобілів, ніж американський Chrysler, а в третьому кварталі 2003 р. за кількістю проданих автомобілів обігнала і Ford. Їй довелося виконати великий шлях, копітко нарощуючи продуктивність, і сьогодні лідерство Toyota більш ніж стійко. Воно засноване на унікальній по ефективності виробничої системи, принципи якої зробили величезний вплив на виробничу філософію і сьогодні беруться на озброєння компаніями різних країн і галузей - від металургії до роздрібної торгівлі.

Західних менеджерів і економістів завжди цікавили секрети ефективності японських виробників. Коли японські компанії зі своїми недорогими і якісними автомобілями вперше зайняли значну частку американського ринку, вважалося, що запорука їх успіху полягає в особливості японських робітників, здатних працювати без сну і відпочинку. Але коли японці побудували свої заводи в Америці і добилися тих же приголомшливих успіхів - в ефективності виробництва та якості продукції, - але вже з американськими робітниками, американські конкуренти були зовсім збентежені. Виявилося, що весь секрет - в унікальній за ефективністю організації виробництва. При ближчому розгляді з'ясувалося, що японці дуже багато уваги приділяють таким, здавалося б, очевидним речам, як задоволення потреб клієнтів, якість продукції, економія, виключення зайвих операцій. Але ці геніально прості принципи, пізніше склали основу концепції «Стрункого виробництва» (lean manufacturing) 1, виявилися настільки ефективними, що американським компаніям довелося освоювати їх, щоб не відстати в конкурентній боротьбі.

Струнка виробництво відкриває колосальні можливості для розвитку бізнесу у сферах, на які раніше з цієї точки зору ніхто не звертав уваги. Сьогодні вважається, що збільшити продуктивність в самих різних галузях може в першу чергу саме струнке виробництво. І хоча відомо, як важко прищеплюються його принципи, їх беруть на озброєння не тільки виробничі компанії, а й підприємства сфери послуг і завдяки їм вириваються на лідерські позиції в галузі.

Таічі Воно, засновник стрункого виробництва і виконавчий віце-президент Toyota Motor з 1975 р. сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогоднішнього дня.

1. Виробляти тільки те, що потрібно, і тільки тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, на організацію, на характеристики продукції. Все інше -- марнотратство.

2. З появою помилки варто відразу ж знайти її причину, усунути її і не допустити її появи в майбутньому. Мета: відсутність помилок.

3. Всі співробітники і постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та удосконалювати виробничий процес.

Вимушена ефективність

Незвичайна ефективність стрункого виробництва багато в чому пояснюється історією його виникнення: його родоначальники просто змушені були шукати незвичайні, парадоксальні технологічні рішення. Почавши з виробництва текстильних верстатів наприкінці XIX ст., власники компанії Toyota - сім'я Тойода - наприкінці 1930-х років переключилися на випуск вантажівок для потреб набирала обертів військової машини, а після війни вирішили створити повноцінну автомобільну компанію. Здавалося, все складалося так, щоб цей задум не здійснився. На дуже маленькому внутрішньому ринку і без того вистачало виробників автомобілів всіх класів, для виходу на зовнішній компанія ще не набрала сил. Знайти кошти на повноцінну модернізацію виробництва було практично неможливо: японську економіку абсолютно виснажила війна. Toyota охоче робила б автомобілі за традиційної тейлоровской системі, але дорога конвеєрна збірка була їй не по кишені. Головний інженер компанії Таічі Воно розумів: їм потрібно знайти власний шлях. І він став шукати його, вивчаючи найсучасніше і велике виробництво того часу - завод Rouge компанії Ford. Адаптуючи виробничі рішення до умов своєї обмеженої в засобах компанії і намагаючись уникнути зайвого марнотратства, геніальний технолог одне за одним здійснював відкриття, в буквальному розумінні змінили філософію виробництва.

Перш за все фінансове положення Toyota зобов'язувало знайти недороге виробниче рішення. Великі автовиробники для штампування деталей використовували безліч великих дорогих пресів, і при мільйонних обсягах виробництва це було виправдано. Але Toyota в той час випускала лише кілька тисяч автомобілів на рік. Теоретично вона могла придбати один прес і міняти на ньому прес-форми для виготовлення деталей, але при існуючої технології це було неможливо. В американців на зміну багатотонної форми витрачалося не менше днів, навіть невеликі помилки в установці призводили до серйозних поломок, тому великі виробники воліли якомога рідше міняти їх, а для цього встановлювали як можна більше пресів і штампували величезні партії деталей. Таічі Воно розробив технологію швидкої зміни прес-форм. Купивши кілька старих американських пресів, він поставив прес-форми на ролики і придумав прості механізми фіксації, щоб змінювати їх не раз на три місяці, а кожні дві-три години. Постійно удосконалюючи технологію, він зумів скоротити час зміни прес-форм з одного дня до трьох хвилин! Обходиться лише кількома пресами, компанія цілком справлялася з виробництвом всього необхідного набору комплектуючих.

І тут Таічі Воно зробив несподіване відкриття: виявилося, що виробляти деталі дрібними партіями вигідніше, ніж великими. По-перше, скорочувалися витрати на їх перевезення та зберігання, а по-друге, що навіть важливіше, можна було виявити шлюб ще до того, як деталі йшли на збірку. американських компаній, що його вразили масштаби втрат. Американці орієнтувалися на два основні показники: відповідність обсягів випуску плану і якість автомобілів на виході. Керівники виробництва знали, що якщо вони зроблять менше, ніж заплановано, у них будуть проблеми. До того ж автомобілі все одно допрацьовували перед відвантаженням споживачу, тому головним було - ні в якому разі не зупиняти конвеєр.

Навіть якщо на якому-небудь етапі виникала помилка чи з'являвся шлюб, автомобіль все одно збирали до кінця, і тільки вже зійшов з конвеєра продукт перевіряли на якість і усували дефект, витрачаючи на це багато сил, ресурсів і часу. Виробництво деталей малими партіями дозволяло уникнути таких втрат.

Але на практиці створити систему, при якій деталі виробляються маленькими партіями точно в Згідно з виробничою необхідністю, з мінімальною часткою шлюбу під час збирання, виявилося справою нелегкою: для цього потрібно було, щоб робітники самі прагнули постійно підвищувати якість.

Тейлоровская система виключала можливість такого ставлення робітників до своєї праці, і знайдене в Toyota рішення завдало ще один удар по ідеології масового виробництва. Конвеєр Форда, заснований на принципі «Один робітник - одна функція», передбачав максимальну поділ праці, і кожен вид діяльності на ньому, будь то прибирання приміщення, ремонт або контроль якості продукції, виконував окремий чоловік. Але японський інженер, вивчивши організацію праці на конвеєрі, визнав, що численні фахівці, які стояли за спиною конвеєрних робітників, практично не додають реальну вартість до автомобіля, і це при тому, що робітники, теоретично здатні виконувати безліч операцій, але вимушені монотонно робити одне й те ж, знаходяться в самому приниженому положенні ( «Ми тримаємо їх тільки тому, що поки що не можемо замінити автоматами », - говорили американські менеджери) і їх абсолютно не турбує якість продукту.

Повернувшись до Японії, Таічі Воно почав експеримент. Він розбив робітників на команди, за кожною закріпив певну ділянку роботи, на якому необхідно було виконувати відразу декілька функцій, поставив перед ними конкретні завдання і зобов'язав робити все Тим самим він не тільки усунув зайвих співробітників, але й домігся того, що робітникам стали небайдужі результати їх праці. Виховуючи в них почуття відповідальності, Таічі Воно стимулював робочих постійно оптимізувати трудовий процес, беручи раціоналізаторські поради з приводу не тільки їх ділянки, але і всього заводу.

Нарешті, геніальний виробничник взявся за брак. Щоб викоренити порочну практику, при якої шлюб усувається не відразу, а проходить одну виробничу стадію за американського виробничника: він наказав кожній команді у випадку появи шлюбу зупиняти лінію на час, необхідний для його усунення. Чи не дивно, що конвеєр став зупинятися щохвилини. Але реформатор, незважаючи на невдоволення робітників, пішов до кінця: якщо на Заході помилку виправляли і забували про неї, сподіваючись, що вона більше не повториться, то Воно змушував робочих ретельно аналізувати що породили її причини. Потім весь технологічний процес ретельно стандартизували і описували, щоб запобігти появі подібної помилки в майбутньому.

Зменшенню кількості шлюбу сприяло і об'єднання виробництва в загальний потік (див. схему 1). У результаті якість готової продукції помітно покращився, а заодно практично відпала необхідність виправляти шлюб. Завдяки цьому в плані продуктивності Toyota помітно відірвалася від автомобілебудівників, що працювали за традиційною схемою, на заводах яких «робота над помилками» займала майже чверть часу, не кажучи вже про те, що для цього було потрібно не менше однієї п'ятої виробничих площ.

Схема № 1 Особливості безперервного потоку        

Традиційна   організація         

Безперервний   потік             

        

            

Працівники   розділені і не мають можливості допомагати один одному в роботі   

Розбиття   на етапи проводиться з процесів (прессірованіе, свердління і т п)   

Розбиття   створює складне розклад робіт і схему руху продукту   

Схема   "Один робітник - одна операція" сама по собі ефективна, але   перевезення матеріалів і очікування збільшують загальний час робіт   

Дефекти   поширюються на всю партію         

Робочі   трудяться впритул, що сприяє взаємодії та гнучкості   

Спрощена   система скорочує час виготовлення   

Розмір   запасів у процесі виробництва мінімальний   

Знижується   відсоток браку   

Підвищується   можливість ефективно використовувати робітників з широкою кваліфікацією   

Легко   визначається джерело проблеми   

Стандартизація   робіт спрощує внесення змін     

Рамки статті не дозволяють нам у всіх подробицях описати розвиток виробничої системи Toyota, тим більше що останні півстоліття вона постійно еволюціонувала, поширюючись на всі нові напрямки діяльності підприємства, поки не перетворилася в єдиний налагоджений потік, що включає всі ланки - від постачальників до споживачів. Але навіть коротка історія виникнення ідеології стрункого виробництва дає можливість зрозуміти, на яких трьох китах воно коштує: це вміння шукати нові можливості там, де ніхто не шукає; ставити під сумнів очевидне; відмовлятися від звичного й усталеного заради більш ефективних рішень. Врешті-решт, послідовно проводячи свою лінію, Toyota подолала видається неминучим компроміс між якістю, часом і витратами: виявилося, що якісно - це не обов'язково дорого і довго. Довівши на Дійсно, що можна знижувати витрати і одночасно підвищувати якість, Toyota спростувала традиційну виробничу філософію і стала взірцем для всіх виробничих компаній світу. Її рішення були настільки ефективні, що іншим автомобільним компаніям не залишалося нічого іншого, як впроваджувати її методи, що дозволяють на 10-15% підвищити обсяги продажів і доходи акціонерів, на 30% - продуктивність праці і в два рази скоротити термін випуску на ринок нового продукту (від концепції - до виробництва).

Саме останній фактор став дуже важливим в умовах, що змушують компанії гнучко реагувати на попит. Масове виробництво було ефективно до тих пір, поки автомобільні компанії могли заявляти: «Який колір ні побажаєте, якщо він - чорний!» Тоді зовсім виправданими були і величезні запаси, і довгострокове планування. Але з середини ХХ ст. ситуація почала змінюватися, і сьогодні компаніям доводиться задовольняти все більш примхливі, наступні швидкоплинної моді запити клієнтів. У 1990 р. Toyota, чинячи в два рази менше автомобілів, ніж GM, пропонувала настільки ж широкий модельний ряд.

Крім того, автомобілі постійно ускладнюються, і тому їх якість стає все більш важливим. Якщо Ford «Т» можна було полагодити в будь-якій кузні, то відремонтувати сучасний автомобіль, напханий електронікою, куди важче, тому Toyota, приділяючи таке увагу якості, виявилася «на коні».

Принципи стрункого виробництва

Згодом на основі виробничої системи Toyota склалися принципи стрункого виробництва. За суті, його мета коротко можна сформулювати так: максимально задовольняти потреби споживачів, усуваючи три основні перешкоди до підвищення ефективності виробництва: втрати, відхилення від стандарту і відсутність гнучкості.

Під втратами мається на увазі будь-яка діяльність, яка, не створюючи вартість, збільшує витрати, застопорівает потік продукції чи інформації і заважає задовольняти потреби клієнтів. Іншими словами, це та діяльність, за яку клієнти не повинні платити. Виділяють вісім видів втрат (див. схему 2): перевиробництво, непотрібні пересування і перевезення, ремонт будь-якого роду, надлишкова обробка, простої, викликані очікуванням (поки доставлять потрібні комплектуючі або машина завершить цикл обробки), надлишок матеріально-виробничих запасів, неповне використання інтелектуальних ресурсів. Максимально виключивши втрати, компанії можуть знизити витрати і отримати конкурентну перевагу.

Відхилення від стандарту у технологічних процесах, організації праці, роботі приладів, в комплектуючих також призводить до втрат.

Нарешті, через відсутність гнучкості в системі виробництва компанії не завжди можуть повною мірою задовольнити запити клієнтів. Якщо вони, наприклад, встановлюють мінімальний розмір замовлення та терміни виконання, то автоматично втрачають клієнтів, яких не влаштовують ці умови. Струнка виробництво дозволяє компаніям швидше реагувати на зміни попиту.

Схема 2. Види втрат

Щоб постійно знижувати втрати і підвищувати якість, в організації виробництва треба послідовно проводити кілька принципів, що складають основу концепції стрункого виробництва.

Боротьба з втратами - справа кожного. Якщо в традиційних виробничих системах у підвищенні якості та впровадження інновацій зацікавлені тільки керівники, то концепція безперервного вдосконалення - кайдзен - передбачає залучення в процес всіх працівників. Раціоналізаторські пропозиції швидко поширюються на окремих ділянках і на всьому підприємстві, а постійне вдосконалення стає частиною корпоративної культури, що в довгостроковому періоді дозволяє добитися значних покращень в продуктивності за рахунок зниження трудовитрат і шлюбу. У Toyota, наприклад, за чотири роки кількість зайнятих в фарбувальних цехах скоротилася з восьми до трьох осіб тому, що відповідно з рекомендаціями співробітників вдалося скоротити відстані, які вони проходять за робочий день.

Контроль за якістю на всіх етапах. У традиційних виробничих системах якість виконаної роботи перевіряють тільки після її завершення. Технологія стрункого виробництва передбачає контроль за якістю на кожному етапі процесу. В окремих випадках робітники мають право зупинити конвейер2, при цьому вони керуються жорсткими інструкціями, основна мета яких - проеспечіть єдиний стандарт виконання робіт і обслуговування техніки, щоб мінімізувати поломки та інші збої в роботі обладнання. В ідеалі будь-який дефект повинен бути усунений до того, як продукція перейде на наступний етап обробки. Це зменшує кількість дорогих доробок і підвищує відповідальність працівників. Система стрункого виробництва розглядає зупинку обладнання як втрату, тому на виробничих підприємствах діє так звана система загального превентивного обслуговування. Її мета - за рахунок постійного контролю з боку працівників не допустити поломок обладнання та простою.

Контроль за якістю поширюється і за межі організації - на постачальників компанії, оскільки від них також залежить ефективність виробничого процесу і задоволеність клієнта. Основна мета спільної діяльності з постачальниками - знизити витрати і скоротити кількість деталей та вузлів. Завдяки тісній взаємодії з постачальниками автовиробники можуть передати більшість робіт, пов'язаних з розробкою і контролем якості комплектуючих, самим постачальникам і тим самим знизити затрати праці на своїх підприємствах. В останні роки Toyota запустила спільну з постачальниками програму, щоб радикально зменшити кількість етапів, необхідних для виробництва автомобіля. За 2002 р. компанія скоротила виробничі витрати на 2,6 млрд дол, очікувана економія на 2003 р. - 2 млрд дол

Нова програма компанії припускає на 30% скоротити витрати на всі основні компоненти нових моделей, що неможливо без безпосередньої участі виробників комплектуючих.

Точно вчасно і в потрібному кількості. При системі виробництва, організованого за цим принципом, кожен етап роботи забезпечується строго за необхідне в даний момент кількістю комплектуючих або послуг. Налагодивши безперервний потік, тобто усунувши простої на всіх етапах технологічного процесу і між ними, набагато простіше скорочувати запаси, запобігати втрати на перевезеннях і виявляти браковану продукцію. Крім того, принцип «точно вчасно і в потрібній кількості» припускає, по-перше, більшу гнучкість, що досягається через скорочення часу на запуск нового виробництва, ефективну завантаження потужностей, підготовку персоналу для управління кількома суміжними процесами, а по-друге - мінімум виробничих запасів, що забезпечується за рахунок використання ефективних способів відстеження обсягу запасів на складах і скорочення трудовитрат, розрахунку поставок матеріалів в залежності від потреби, особливої компонування виробничих приміщень і т.д. В ідеалі виробнича система повинна чутливо реагувати на сигнали попиту і робити тільки те і в такому кількості, щоб гарантувати збут, - цьому сприяє спеціальна методика планування виробництва Pull.

Збалансоване виробництво (розподіл завантаження). При рівномірному розподілі операцій між виробничими ділянками можна оптимально завантажувати потужності і гранично скорочувати час робіт з кожного циклу. Відповідно, значно зростає продуктивність і згладжуються піки і провали в обсягах продукції, що випускається. Збалансувати виробництво неможливе без спеціальних технік планування, таких як «час ТАКТ» і стандартизовані робочі картки.

«Час ТАКТ» - це оптимальний час, необхідний для виробництва однієї одиниці продукції з урахуванням поточного обсягу попиту. Припустимо, тривалість робочого дня становить 8 годин (480 хвилин), а денний попит - 960 одиниць продукції. Значить, на виробництво однієї одиниці повинно входити не більше 1/2 хвилини (480/960). Якщо над продуктом послідовно працюють п'ять робітників і кожен з них виконує одну операцію, то неминучі простої і втрати дорогоцінного часу, оскільки різні операції потребують різних витрат часу. За допомогою методики «Час ТАКТ» легко оцінити потреба в робочій силі і збалансувати завантаження: наприклад, можна залишити тільки трьох робочих, навчити їх виконувати суміжні функції і порівну розподілити час між ними, щоб уникнути простоїв. У Toyota завдяки постійному вдосконаленню і точної збалансованості завантаження час на виконання деяких операцій розраховується посекундно і постійно скорочується.

Слідом за першовідкривачем

Досі струнке виробництво асоціюється головним чином з автомобільною промисловістю, але у цієї концепції з'являються прихильники в інших галузях, і не тільки в промисловості, а й у сфері послуг.

У США метод стрункого виробництва як засіб підвищення продуктивності почали використовувати в 1980-х роках. Тоді бізнесу доводилося пристосовуватися до несприятливої економічної кон'юнктури, але вже після перших фінансових і виробничих успіхів таких компаній, як Donnelly Corp., Freudenberg-NOK, Wiremold, NUMMI, інтерес до стрункого виробництва різко зріс в усьому світі. Налагоджене, ефективне виробництво дозволяє будь-якої компанії домогтися стратегічно важливих цілей. Так, Dell в лічені дні поставляє комп'ютери, зібрані з урахуванням індивідуальних побажань клієнта, Toyota вже десятиліттями утримує найвищий стандарт у виробництві автомобілів, алюмінієвий гігант Alcoa збільшує свої доходи незалежно від коливань ринкової кон'юнктури (див. схему 3).

Схема 3. Струнка виробництво дозволяє створити конкурентні переваги

Говорячи про найуспішніших прикладах впровадження стрункого виробництва в металургії, обов'язково називають Alcoa. У середині 1990-х років компанія зіткнулася з проблемою зниження рентабельності, оскільки потрапила в залежність від мінливих спотових цін на алюміній.

Тоді менеджмент компанії розробив стратегію підвищення продуктивності по всьому ланцюжку створення вартості - від сировини до постачання споживачам - і спрямував усі зусилля на ліквідацію втрат, удосконалення взаємодії з клієнтами і скорочення запасів. Після довгих консультацій з фахівцями з стрункому виробництва, у тому числі і з Toyota, Alcoa, за аналогією з виробничою системою Toyota, розробила свою виробничу систему Alcoa Production System, тобто набір стандартів, інструментів та заходів, які сприяють постійному скороченню втрат.

Впровадження стрункого виробництва дало хороший результат. Середньорічний темп зростання продажів Alcoa з 1996 по 2000 р. склав 15%, чистий дохід в цей період збільшувався на 30%, а співвідношення капітальних витрат до продажів скоротилося на 35%. Економія від впровадження системи стрункого виробництва за три роки досягла 1 млрд дол Alcoa вирвалася з циклу, в якому її чистий дохід був прив'язаний до спотових цінами на алюміній. Крім того, завдяки закладеної в метод стрункого виробництва націленості на задоволення потреб клієнта Alcoa відкрила новий перспективний ринок.

Ще наприкінці 1980-х років алюміній не використовували в автомобільній промисловості - занадто дорогий метал могли дозволити собі тільки авіабудівники. Однак Alcoa, володіючи технологіями, відпрацьованими за час довгого співпраці з провідними авіаконцерну, запропонувала Audi проект зі створення автомобіля з алюмінію з використанням космічних і авіаційних технологій. У результаті спільної роботи був спроектований автомобіль з меншим, ніж раніше, кількістю вузлів і деталей, що дозволило скоротити витрату металу і собівартість продукції. У 1994 р. у серію був запущений перший у світі повністю алюмінієвий автомобіль -- Audi-A8. З тих пір алюміній все ширше застосовується в автомобільній промисловості, а Alcoa по праву займає провідні позиції в нею ж створеному сегменті ринку.

Значні переваги в обслуговуванні клієнтів, в основному пов'язані з підвищенням гнучкості, метод стрункого виробництва дає і сталеливарним компаніям. Так, один фінський концерн, освоївши фіксований виробничий цикл, передбачає переналагодження прокатного стану за 12 хвилин, збільшив асортимент продукції до 2000 найменувань і скоротив суму мінімального замовлення до 2 т. Зробивши своє виробництво більш гнучким і запровадивши систему електронного обміну даними з замовниками, він зміг поставляти свою продукцію замовникам не за 70 днів, як раніше, а всього за 14 (його головний конкурент - за 42 дні). Завдяки цьому компанія розширила частку ринку і збільшила свої доходи, оскільки найвигідніші клієнти вважали за краще мати справу саме з нею.

Не тільки виробництво

Спочатку вважалося, що метод стрункого виробництва підходить тільки для виробничих компаній, але в міру того, як все більше підприємств сфери послуг стали розуміти, що їм необхідно підвищувати продуктивність операційної діяльності, і почали шукати нові способи виділитися серед конкурентів, вони звернули увагу на методики, що застосовуються виробничими компаніями, в тому числі на струнке виробництво. І, як виявилося, не марно: адже по суті будь-які компанії - і виробничі, і невиробничі - здійснюють якийсь набір операцій і процесів і переслідують одну кінцеву мету - надати клієнтові вартість у вигляді товару або послуги. Практика показала, що струнке виробництво може значно підвищити продуктивність підприємств сфери послуг: страхових компаній, банків, магазинів.

Так, тільки за рахунок підвищення якості обслуговування покупців, стандартизації процесів, паралельного зниження обсягу запасів і посилення контролю за тим, щоб у торговому залі завжди вистачало затребуваних категорій товарів, багато магазинів домоглися зростання продажів на 5-10% при зниженні витрат до 20% і запасів до 35%.

Найпростіший приклад застосування методики стрункого виробництва у сфері послуг - оптимізація касового обслуговування покупців.

Більшості супермаркетів знайома проблема нерівномірності потоку покупців. У години пік в каси шикуються черги, що відлякують багатьох потенційних покупців. З іншого боку, в більш спокійний час дня каси працюють з неповною завантаженням, тобто, простіше кажучи, частково простоюють. Все це негативно позначається на продуктивності та фінансові показники підприємства. Один європейський гіпермаркет став розглядати контрольно-касове обслуговування не як окремий вид діяльності, а як процес, у якому задіяні всі ділянки та служби магазину. Одразу ж виникла необхідність і в більш гнучкої кадровій політиці. Тепер потреба в персоналі аналізували щоденно, щогодини, а в години пік - кожну чверть години.

Результати не змусили себе довго чекати: черги в години пік стали набагато менше, а продуктивність підприємства зросла на 15-20%. В іншій торговельній мережі за рахунок більш гнучкого підходу до управління кадрами черзі до каси скоротилися в середньому з п'яти до двох людей, а кількість незадіяних кас - з 15 до 7%.

Підхід стрункого виробництва стає все популярнішим і в фінансовій сфері. Як показують наші дослідження, середньостатистичний роздрібний банк цілком може домогтися разового збільшення продуктивності на 5%, якщо, наприклад, у ньому будуть застосовувати методи стрункого виробництва до процесу розгляду та схвалення заявок на отримання кредитів або до роботи кол-центру.

принесе додатковий довгостроковий приріст продуктивності і пильну увагу до операційної ефективності. Завдяки методів стрункого виробництва банки зможуть знизити втрати при видачі кредитів. Чим швидше й акуратніше банк буде обробляти запит про кредит, тим нижче стануть витрати на видачу кредиту і тим краще -- становище компанії.

Зараз багатьом заявникам доводиться довго чекати на рішення про видачу кредиту, тому що працівники кредитних відділів при заповненні документів роблять помилки і потім їм доводиться телефонувати заявникам, щоб внести відсутні дані. У міру того, як заявка розглядається, коректується і частково обробляється повторно, дорожчає сама операція і, що зрозуміло, зростає роздратування заявників. Проблема ускладнюється ще й тим, що часто у філіях та відділеннях банків процеси не приведені до єдиного стандарту. Струнка виробництво може багато чого змінити в кредитних організаціях, що перебувають у подібному становищі.

Менше ніж через рік після впровадження принципів стрункого виробництва в одному великому американському банку прямі витрати при проходженні заявки на отримання кредиту знизилися приблизно на 30%. Банк досяг таких результатів завдяки декільком удосконаленням: у ньому були встановлені стандарти послуг та процесів, затверджена процедура перевірки якості вже на першому етапі заповнення заявок, спрощена робота з базами даних, а також забезпечена економія на масштабі - це стало можливим за рахунок централізації обробки заявок. У результаті середня час обробки заявок скоротилося на 20-30%, крім того, багато заявки тепер стали оброблятися безпосередньо в торгових точках.

Створивши для клієнтів переваги у швидкості і зручності, банк збільшив свою частку ринку споживчого кредитування.

Як стають стрункими

При всій привабливості стрункого виробництва дуже небагато компаній змогли створити повноцінні, постійно розвиваються і удосконалюються системи. Найчастіше компанії впроваджують лише окремі інструменти, зупиняються на цьому і не домагаються довгострокових переваг. Деякі аналітики пояснюють це тим, що, на їхню думку, створити систему, подібну Toyota, можуть тільки японці, у яких традиційно особистий успіх кожного визначається внеском у спільну справу, корисністю для колективу. Однак ми переконані, що створити такі системи під силу і компаніям з іншого культурного середовища. Але для цього керівництву доведеться не тільки радикально переглянути свої погляди на звичні процеси, а й переконати співробітників в корисності нового підходу. Занадто часто компанії застосовують технологічні рішення, і лише коли від цього нічого не поліпшується, стає ясно, що нові рішення не будуть «працювати», поки не зміняться самі основи управління.

Одна з найважливіших особливостей стрункого виробництва полягає в тому, що воно вимагає по-новому поглянути на звичні речі і допомагає знайти справді колосальні можливості для ривка там, де їх ніхто ніколи не помічав.

Розглянемо коротко загальний алгоритм дій при впровадженні методів стрункого виробництва.

Етап перший: діагностика. Впровадження стрункого виробництва починається з діагностики організації: визначення рівня існуючої операційної ефективності, виявлення джерел втрат і потенційних можливостей по всьому ланцюжку створення вартості - від постачання до споживача. На цьому етапі складають карту процесів (наприклад, рух кредитної заявки з відділу у відділ в банку), відслідковують, де виникають простої, де недозавантажені потужності і де можна скоротити зайві операції і втрати, оцінюють продуктивність праці, співвідношення операцій, що створюють і не створюють додану вартість.

Часто менеджери вважають, що операційна ефективність їх підприємства знаходиться на максимально високому рівні і ефект від додаткових зусиль буде незначним. Але аналіз, як правило, показує, що багато видів діяльності не створюють додану вартість або взагалі здійснюються не так, як припускають менеджери. Діагностика ситуації через призму концепції стрункого виробництва в виробничих компаніях виявляє такі нешкідливі на перший погляд явища, як хаотична організація робочого простору, скупчуються біля верстатів матеріали, довгі налагодження устаткування.

На багатьох підприємствах немає стандартів для тих чи інших операцій, немає загальнодоступної інформації про результативності роботи, тому одні працюють у поті чола, а інші нічого не роблять. Подібні симптоми недостатньої ефективності часто виявляються і в невиробничих компаніях. Це можуть бути і заплутана схема офісу, і довга обробка документів, і відсутність у працівників навичок перехресної роботи.

Струнка виробництво і фінансові результати

Нещодавно Центр розробки виробничих систем McKinsey провів опитування британських компаній, щоб зрозуміти, як у них застосовують ідеї стрункого виробництва. Взявши за зразок досвід найуспішніших компаній, ми оцінювали їх рівень як «високий», «середній», «Низький» або, якщо методи стрункого виробництва не іскористувалися зовсім, як «Нульовий». Жоден респондент не отримав вищу оцінку, серед них не виявилося і тих, хто зовсім не застосовує методи стрункого виробництва.

Ми також вивчили динаміку зміни фінансових показників цих компаній за останні п'ять років за рівнем рентабельності використовуваного капіталу (ROCE) і умовно розділили компанії на що працюють ефективно (ROCE більше 12%) і неефективно (ROCE менше 12 %).

Виявилося, що чим краще в компанії розуміють суть стрункого виробництва і чим ширше застосовують цю концепцію, тим вище її фінансові показники.

І навпаки: ми виявили, що шість з десяти підприємств, які мають дуже добрі стабільні показники, ефективно використовували ідеї стрункого виробництва.

Три з десяти успішних компаній отримали середню оцінку, а один з десяти - погану. Сім з десяти неефективних компаній характеризувалися низьким рівнем впровадження ідей стрункого виробництва.

Керівники одного банку вирішили вивчити такий ключовий процес, як рух заявки на отримання кредиту, з початку до кінця - від першого взаємодії з клієнтом до отримання ним повідомлення.

Фахівці склали карту руху заявки. У ній відзначали час, що заявка була в роботі або чекала своєї черги, можливі «відгалуження» процесу (наприклад, коли доводилося уточнювати інформацію) та перешкоди на його шляху. Серед показників, на основі яких проводився аналіз, були загальний обсяг кредитів, число кредитів і час, витрачений на обробку заявки. Виявилося, що протягом усього процесу на очікування (або простий) йшло більше часу, ніж власне на роботу, і що трудові ресурси, які беруть участь у цьому процесі, можна скоротити на 50%, підвищивши при цьому якість послуг.

Підхід стрункого виробництва дозволяє по-новому поглянути на звичні речі і в роздрібній торгівлі. Прийнявши точку зору покупця, можна виявити безліч недоліків - Від невдалого розташування товарів на полиці до черг в паркінгу - і зробити відповідні висновки. Так, одна західна роздрібна мережа з'ясувала, що майже третина потенційних клієнтів нічого не купує.

не відбулися покупці назвали одну з основних причин: вони не впевнені в тому, що представлені в магазинах товари - це саме те, що їм потрібно. Отже, для таких покупців дуже важливо вчасно отримати консультацію продавця. Тоді були опитані співробітники магазину: за їхніми оцінками, на спілкування з покупцями у них йшло від 65 до 80% робочого часу.

На практиці ж виявилося, що цифра набагато менше - до 30%.

Більше того, незважаючи на існуючі правила та інструкції, продавців не було поблизу, коли покупцям потрібний рада.

Етап другий: визначення бажаного стану. Оцінивши ситуацію, основні джерела втрат і потенціал поліпшень, компанії визначають цілі, яких вони хочуть досягти в результаті впровадження стрункого виробництва. Для цього вони розробляють концепцію організації, пов'язана зі стратегією бізнесу і конкретними цілями. Бе