Чотири підходи до постановки системи стратегічного планування

Перший підхід - підхід зверху вниз. При його застосуванні в умовах централізованого управління планування виконується вищим керівництвом компанії. Якщо ж має місце децентралізоване управління, то основні напрямки діяльності розробляє перша особа компанії, керуючись відповідними планами підпорядкованих підрозділів. При цьому плани підрозділів спочатку направляються в штаб-квартиру для аналізу, а потім повертаються назад в підрозділи на модифікацію.

Очевидною перевагою даного підходу є те, що вище керівництво організації визначає курс руху компанії і дає підрозділам конкретні вказівки, як правильно наближатися до встановлених цілей. Тут вище керівництво має виявляти далекозорість і передбачливість, розробляючи стратегічні цілі та тактичні підходи до їх досягнення.

На жаль, вище керівництво не завжди готове до видачі конкретних рішень, пов'язаних з поставленими цілями. Ще одна незручність цього підходу полягає в невдоволення підлеглих ланок обмеженнями їх повноважень.

- Сама ретельна опрацювання стратегічного плану на верхньому рівні управління може бути зведена нанівець наявністю незначних на перший погляд неврахованих факторів "внизу", таких, скажімо, як похибки при розрахунку виробничої потужності, - розповідає Денис Ярковой.

При використанні другого підходу, знизу-вгору, вище керівництво не спускає вказівки в підрозділу, а просить низи представити наверх розробки своїх планів. Запитується також бачення загроз, прихованих можливостей, сильних і слабких сторін, цілей та заходів з їх досягнення, статистики по поточних і очікуваним продажу, обсягами прибутку, планів із завоювання частки ринку, вимоги щодо обсягом необхідного капіталу, потреби в персоналі і т.п. Потім отримані матеріали узагальнюються на верхньому рівні управління. На думку Дениса Яркова, тут небезпідставно побоювання, що велика кількість запитуваних показників може призвести до перекосу стратегічного плану в бік надмірної деталізації операційних заходів на шкоду основним цілям і місії компанії.

- Повірте, я знаю, про що кажу, - зауважує Денис Ярковой. - Стрімке зростання нашої компанії обумовив пошук і розробку власного інструментарію для ефективного управління як на рівні топ-менеджменту, так і на операційному рівні. Для нашої компанії оптимальним в усіх відношеннях стало стратегічне планування.

Роблячи перші кроки в спроби пов'язати стратегічну ініціативу топ-менеджменту з конкретними програмами з її реалізації на рівні виконавця, ми в різний час пробували використовувати всі три підходи, описані в цій статті. Тому я маю досить гарне уявлення про всі підводні камені на шляху кожного з них. Проте після того, як матеріали зібрані, використовується вже відомий нам підхід зверху-вниз для доведення планів до виконавців.

- Перший і другий підходи страждають певною поляризацією, - каже Жанн Смотрич, - тому що в процесі стратегічного планування можливий розрив зв'язків між рівнями управління. Це дуже серйозне побоювання, що ставить під сумнів цінність цих підходів.

Недарма виник третій підхід, що є комбінацією перших двох. У процесі стратегічного планування лінійні керівники штаб-квартири компанії і віддалених підрозділів знаходяться в безперервному діалозі, до якого також підключені функціональні керівники. Вищий рівень управління як і раніше, задає напрям діяльності. Положення про діяльність формулюються в узагальненому вигляді, щоб при розробці стратегічного плану підрозділи могли проявити відповідну гнучкість.

- На наш погляд, - знову вступає в розмову Денис Ярковой, - це найбільш прийнятний підхід для постановки функції стратегічного планування та досягнення довгострокового ефекту від її впровадження, але і він не позбавлений недоліків. Один з них -- затягування термінів при обговоренні цілей та прийнятті стратегічних рішень через плюралізму поглядів на одну і ту ж проблему у представників різних рівнів управління.

Проблема, з якою ми розстановка пріоритетів. Багато завдань можуть виявитися важливими, проте в протягом обмеженого періоду часу і в умовах обмежених ресурсів підприємство здатне вирішити лише деякі з них. У даному випадку тісне співробітництво топ-менеджерів з керівниками середньої ланки особливо необхідно з метою перевірки стратегічного плану на здійснимість. Сильно завищений план (точніше, план, який не в повній мірі забезпечений ресурсами) може привести до виникнення в компанії "подвійного стандарту" -- небезпечної ситуації, коли систематичне невиконання планів входить у колективу в звичку. Фактично, виконавці звикають з думкою про неможливість досягти поставлених цілей і використовують у своїй повсякденній діяльності власні плани, або взагалі не планують свою діяльність. Зі зрозумілих причин настільки ж проблема-тічен і невиправдано занижений план.

- Комбінований підхід, - додає Жанн Смотрич, - дозволяє, крім іншого, залучати до загальної роботу всіх лінійних керівників, а отже, дозволяє їм усвідомлювати своє місце і роль в стратегічному управлінні компанією. Особливо ефективно такий підхід спрацьовує при впровадженні Збалансованої Системи Показників, тому що декомпозиція 4-х складових - фінансової, клієнтської, бізнес-процесів і розвитку - відбувається абсолютно органічно. А логічні взаємозв'язки, існуючі між ними, дозволяють кожному лінійному керівнику відчути результати своєї роботи і їх значущість у рамках всієї організації. Таким чином, у цьому випадку в процес стратегічного планування залучається максимально можливу кількість учасників.

Четвертий підхід являє собою командну роботу. Формується колектив розробників стратегічного плану. Цей колектив може виступати або у вигляді групи, що працює на громадських засадах (комітет зі стратегічного планування), або у формі окремо створеного відділу зі стратегічного планування. Остання схема, щоправда, загрожує тим, що процес може надмірно забюрократизована: з одного боку, ми намагаємося звільнити підрозділи від стратегічної роботи, з іншого, - розробки даного відділу можуть залишитися теоретичним вправою, не сприйнятим знизу.

- І знову постає проблема залучення персоналу, - каже Жанн Смотрич. - Існування групи стратегічного планування з обмеженою кількістю учасників, вибраних керівництвом на свій розсуд, може призвести до появи в організації тенденцій до нерозуміння і, отже, до неприйняття самої мети і затвердити людей на думці про необов'язковість стратегічного планування для співробітників організації, не залучених до процесу. Це створює додаткові труднощі, для вирішення яких необхідна розробка окремої системи впливу на персонал.

- Будь-який з підходів виводить на перший план особистість лідера компанії, здатного об'єднати засновників та виконавчу дирекцію компанії, - говорить Олександр Мартюшев. -- На мій погляд, необхідно застосовувати той підхід до проектування системи стратегічного планування, який ближче всього самому лідеру, допомагає йому сформувати, зробити оцінку і формалізувати особисте бачення майбутнього своєї компанії.

- Безумовно, кожен з цих підходів має право на існування, і в певних умовах він може виявитися більш ефективним, ніж інші. Право вибору, справді, залишається за компанією і її лідером, - погоджується Денис Ярковой.

Стратегічне планування є безперервним процесом, що діє протягом усього свого календарного часу. Хоча лідер має право сформувати той цикл, що він вважає необхідним і достатнім для його компанії, - уточнює Олександр Мартюшев.

У цьому бізнес-процесі з очевидністю відчувається необхідність мати координуючий центр. Для виконання цієї функції іноді вводиться окрема посада, найчастіше звана "координатор стратегічного планування".

- Важливо правильно вибрати людину на цю посаду, - підкреслює Денис Ярковой. - Бо від нього, від його вміння узагальнити різні думки, виробляти спільне рішення і переконувати колектив у його правильності може залежати успіх всього стратегічного плану.

Нижче наведені основні посадові обов'язки координатора стратегічного планування:

Участь у формулюванні корпоративних цілей, вироблення своїх пропозицій;

Участь у формулюванні корпоративних стратегій, вироблення своїх пропозицій;

Розробка, ревізія і моніторинг функціонування системи стратегічного планування;

Генерування ідей для перші особи та інших представників верхньої ланки управління за напрямами розвитку фірми;

Консультування керівників середньої ланки з питань стратегічного планування;

Координація моніторингу зовнішнього середовища і внутрішнього стану компанії;

Оцінка доопрацювання стратегічних планів до рівня заходів та планів дій;

Координація стратегічних планів самостійних бізнес-одиниць компанії;

Підтримка бази даних системи стратегічного планування;

Участь у прогнозуванні фінансових показників і даних з продажу і долі ринку;

Участь в опрацюванні питань, пов'язаних зі злиттям, придбанням бізнес-одиниць, спільних підприємств;

Проведення переговорів з даного питання.

На думку Олександра Мартюшева, лідер гурту повинен відповідально підійти до призначення координатора групи стратегічного планування. Краще витратити більше часу на це етапі, але це компенсується надалі. Адже кількість часу, витрачений лідером на постановку системи стратегічного менеджменту, і очікуваний результат від цього значною мірою залежать від якості роботи координатора групи стратегічного планування.

Передбачуваному координатору можна поставити спільні завдання з тим, щоб отримати від нього пропозиції щодо формування групи стратегічного планування, етапів і графіка постановки системи, орієнтовних бюджетних витрат. Якість підготовки документів покаже, чи здатний вибраний спеціаліст виконувати функції координатора.

- Але на цьому участь лідера не закінчується, - попереджає Олександр Мартюшев. - Вивчення, коригування та затвердження групи стратегічного планування, кандидатури координатора, плану-графіка та бюджету постановки системи стратегічного планування, а також участь у заходах та контроль за їх виконанням -- ось далеко не повний перелік того, що від нього залежить.

Наш більш ніж п'ятирічний досвід впровадження систем стратегічного планування в компаніях Росії та України дозволяє узагальнити рекомендації з вибору фігури координатора стратегічного планування. Відразу підкреслю, що дані рекомендації не можуть бути єдиними для всіх компаній, тому що вони багато в чому визначаються особливостями корпоративної культури, етапом розвитку фірми і якістю того персоналу, що є на момент запуску системи стратегічного планування.

Отже, найбільш вірогідні кандидати:

головний спеціаліст будь-якого відділу, що відрізняється внутрішньою організованістю і прогресивним складом характеру. Як правило, це особа, наближена до першого керівника, коли в останнього немає ясності, де використовувати даного підлеглого в надалі. Робота в галузі стратегічного планування дозволяє зрозуміти перспективи цього ра-ками;

керівник служби інформаційних технологій. Гарна можливість для цього працівника застосувати свої системні знання на практиці. Так сталося у ТОВ "Ді-Стар" -- там групу стратегічного планування очолює керівник IT-напрямку;

керівник відділу маркетингу.

- У компаніях, де визнається важливість маркетингової діяльності, таким координатором може бути заступник директора з маркетингу. Саме в його компетенції знаходиться планування маркетингової стратегії компанії. Крім того, він має широкі можливостями для збору та аналізу інформації в цілому по компанії і в її оточенні. Це дозволяє йому ефективно використовувати отриману інформацію для координації процесу стратегічного планування, - коментує Жанн Смотрич.

У нашій компанії, наприклад, так і сталося - координацією процесу стратегічного планування і розробкою Збалансованої Системи Показників для кожного з напрямків займаюся я - директор з маркетингу. І можу запевнити, що ця діяльність вимагає наявності значних обсягів знань з найрізноманітніших аспектів бізнесу. Координація стратегічного планування, природно, дозволяє в подальшому втілювати маркетингові стратегії в життя, а Збалансована Система Показників дає можливість відстежувати результати втілення за ключовими показниками діяльності підприємства.

Крім того, у нашій компанії, - доповнює Жанн Смотрич, - розробка Збалансованої Системи Показників логічно підвела керівництво до розуміння необхідності створення маркетингової інформаційної системи. Раніше у нас така система була відсутня. Тепер з'являється можливість оцінки ефективності маркетингових зусиль.

- Що стосується пошуку кандидатів на посаду координатора стратегічного планування, - говорить Олександр Мартюшев, - то формально виконувати ці функції може будь-який заступник керівника, керівник підрозділу або просто радник, якому надані відповідні повноваження. Однак якщо керівник зацікавлений у створенні дійсно працюючої системи стратегічного планування, а не формальної стратегії, він повинен вибрати в першу чергу особистість.

Одним з важливих елементів успішного створення працюючої стратегії Олександр Мартюшев вважає участь сторонніх професійних консультантів:

- Погляд фахівця, що знаходиться за межами компанії, дозволяє керівнику більш об'єктивно оцінити її сильні і слабкі сторони, а також можливості та загрози зовнішнього середовища. Актуальність зовнішнього консалтингу зростає зі зростанням компанії, коли виникає необхідність технологізації управління та побудови системи стратегічного менеджменту. На даному етапі консультанти можуть надати сучасні технологічні системи підтримки функцій менеджменту і допомогти в їх адаптації, - Говорить він.

- Що дієвіше сприяє впровадженню системи стратегічного планування: створення групи, що працює на громадських засадах, або створення відділу зі стратегічного планування? Чи залежить цей вибір від розміру підприємства?

На цей наше запитання, мимоволі що виник з попереднього діалогу, відповів Володимир Харченко, координатор групи стратегічного планування НВФ "Дніпротехсервіс".

- Почну з очікуваною формулювання. Однозначної відповіді на питання "Що краще?" або "Що дієвіше?" не існує. І це пов'язано не стільки з особливостями компанії (розміром, структурою, що склалася культурою, зовнішньої середовищем), скільки з самою постановкою питання. Мова необхідно вести не про переваги якого-небудь підходу до формування команди, а про послідовність застосування підходів, або, якщо завгодно, комбінації двох підходів.

Постараюсь сформулювати принципи, що дозволяють прийняти рішення про формування спеціальної команди (далі - групи) в умовах (унікальних) конкретної компанії.

Вихідні позиції.

Формування групи (як і будь-якої структурної одиниці) проводиться за принципом "що - хто" (тобто спочатку формується перелік функцій і обов'язків, які потім закріплюються за посадовими позиціями).

Безліч можливих рішень представляємо у вигляді інтервалу, на кордонах (полюсах) якого є дві підходу. Умовно назвемо їх "Комітет" і "Відділ".

Спробую пояснити цю позицію. Недоліки "полярних" підходів обговорювалися неодноразово. Для рішення на користь "Комітету" характерна розмитість відповідальності за долю Стратегії, завантаженість учасників невластивими функціями. Для рішення на користь "Відділу" - сумна практика відірваності від життя компанії верстаючих планів, непридатні для впровадження теоретичні дослідження, конфлікти "фронтовиків" (що працюють з клієнтами, постачальниками, виробництвом), і "штабних" (передові читають книги, але не "нюхали пороху"). Виникає необхідність компромісного рішення, що лежить всередині згаданого інтервалу.

Всі функції, необхідних для розробки та реалізації Стратегії, можна розбити на дві (як мінімум) групи, що вимагають різних знань і умінь для успішного виконання.

Перша група функцій -- надання знань, думок, суджень. Виконання вимагає наявність практичних знань і досвіду (найчастіше специфічного, професійного і завжди "свіжого"). Це група "експертних" функцій.

Друга група -- систематизація, інтеграція, координація. Свого роду група "бюрократичних" функцій з певною специфікою, що вимагає широкого кругозору та інноваційного мислення.

Носії функцій з першої групи, як правило, займають ключові посадові позиції, пов'язані як з бізнесом, так і з забезпеченням бізнесу компанії. Це експерти, переміщення яких з займаних посадових позицій в окремий підрозділ з питань стратегії, в загальному випадку, як мінімум недоцільно (з одним боку, вони приносять користь для компанії на своєму місці, з іншого, - наявність необхідного для Стратегії досвіду як раз і обумовлено їх існуючим місцем у компанії). Тому єдиним рішенням може бути залучення експертів до роботу як членів Комітету з Стратегічного планування.

Посадові ж позиції, виконують функції другої групи, спокійним чином можна об'єднувати в відділ стратегічного планування, завданням якого в цьому випадку стає систематизація знань і досвіду експертів, генерування проектних рішень, адміністрування процесу розробки та реалізації Стратегії.

Таким чином, вимальовується модель організації командної роботи по Стратегічного планування - Комітет, адміністрування (Координа-цію) роботи якого виконує спеціалізований підрозділ. На мій погляд, ця модель здатна розумно забезпечити залучення ключових фігур компанії в розробку і реалізацію стратегій, не вимагаючи виконання невластивих для цих фігур функцій.

Свою думку про вибір підходів до стратегічного планування висловив Віталій Нечипоренко, заступник голови правління страхової групи "ТАС" з розвитку - Немає необхідності аргументувати, що будь-який з наведених чотирьох варіантів в "чистому" вигляді, практично, не застосовується. При виборі за основу першого, другого або четвертого з них розробники, генеруючи початковий імпульс планування зверху-вниз (підходи 1,4), або знизу-вгору (підхід 2), безсумнівно, будуть застосовувати альтернативний метод в порядку зворотного зв'язку. Даний принцип використовується також при розробці системи збалансованих показників, коли закладені в план показники на різних стадіях планування "балансуються". Тобто, проекти цих показників передаються на розгляд менеджерам різних рівнів для коригування (або виконавцям, або "замовникам", в залежності від спочатку обраного підходу). Цю стадію складання плану можна визначити як процес оптимізації планових показників, який проходить як по вертикалі, так і за горизонталі між взаємозалежними підрозділами. При цьому не слід упускати, що другий може виявитися більш важливим, щоб план не розвалився на шматки. А наслідком цього розвалу неодмінно стане відсутність очікуваного результату, взаємні претензії структурних підрозділів компанії, обгрунтовані питання і претензії до розробників плану, а також маса матеріальних і моральних втрат.

Важливими результатами цього узгодження, поряд з іншими, має стати:

отримання необхідної інформації в процесі планування і аргументація пропозицій сторін;

усунення суперечностей у позиціях "верхів" і "низів";

критична оцінка і оптимальне використання наявних ресур-сов;

залучення більшого числа менеджерів в процес планування для подальшого усвідомлення персоналом обгрунтованості і досяжності прийнятих планів;

розвиток корпоративної культури планування і формування кадрового резерву з числа учасників процесу стратегічного планування.

Ці результати можна представити як складання "живого", що працює, "зрозумілого", постійно аналізується і корректіруемие плану. Інакше, замість інструменту перспективного розвитку, цей план або породить з часом масу конфліктів, або загубиться в чиємусь скриньці. (Можу припустити, що останнє більш ймовірно, і багатьом з читачів знайоме).

Початок практичного застосування матеріалів зазначеної статті, перш за все слід визначитися - про підприємство, товариства або об'єднання якого розміру і організаційної структури йде мова. Якщо, наприклад, перший варіант з великим ефектом може бути застосований в невеликих, вузькопрофільних компаніях, то другий і четвертий - кращі у великих організаціях з широкою номенклатурою продукції і видів діяльності і, тим більше, в об'єднаннях типу холдингів, корпорацій, фінансово-промислових груп.

Крім того, в залежно від суб'єкта планування (фінансова група, компанія або невеликий філія), кожен з них окремо в один і той же період планування може застосовувати різні підходи.

Більш того, беру на себе сміливість стверджувати, що, за великим рахунком, з точки зору методики всі чотири варіанту є один і той же метод, з відмінностями лише у формі початкового імпульсу і за ступенем деталізації процесу або регламенту планування.

Все викладене в різній ступеня відбувалося або відбувається на практиці в діяльності Страхової групи "ТАС" - від "творчості в ящик" до ряду командоутворюючим семінарів, залучення до процесу стратегічного планування практично всього складу менеджерів Компанії та ряду провідних вузькопрофільних фахівців.

Який з чотирьох підходів нами застосовується фактично?

Звичайно, за базовий взято четвертий, тобто цілорічна, строго регламентована робота групи стратегічного планування, що представляє собою розширений склад Правління за участю членів кадрового резерву Компанії.

З якими труднощами доводиться стикатися?

- Назвемо тільки два головні. Перша. Це досить витратна форма роботи з процвітанням бюрократизації. При цьому ми добре розуміємо, що процес активної бюрократизації несе загрозу консерватизму, і може бути непрямою ознакою (а може навіть джерелом?) починається стагнації. Але як інакше керувати цим різномастих динамічним процесом, формуючи "свідомий менеджмент" у більшості керівників різних рангів (необхідність цього, ймовірно, не вимагає доказів)? Тому вихід один - активно працювати з утримання компанії в зоні максимальної ефективності.

Друга трудність. Сам метод являє собою не більш ніж хорошу ідею, що вимагає постійної доопрацювання і вдосконалення, виходячи з ха-рактерістік компанії, а також суб'єкта планування. Тобто те, що, ефективно для топ-менеджменту та головного офісу нашої Компанії (наприклад, регламент, перелік аналітичних форм і таблиць, процедури тощо), повинно бути видозмінене для наших регіональних дирекцій і абсолютно не підходить для філій, керівники яких також є учасниками процесу стратегічного планування в Компанії. Подумаємо, чи не є це першочерговими функціями координатора стратегічного планування в компанії?

І останнє. Який би з чотирьох наведених у статті підходів або інших методів не був обраний до компанії, будь-яке рішення несе певний ризик. Але це ризик переможця своїх власних проблем і коливань.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru