Секрет успішної реорганізації

Джонатан Дей (Jonathan Day) - партнер McKinsey, Лондон, Кейт Леслі (Keith Leslie) - партнер McKinsey, Лондон, Емілі Лоусон (Emily Lowson) - молодший партнер McKinsey, Лондон

"Реорганізація компанії, навіть націлена на створення ідеально правильної організаційної структури, не увінчається успіхом, якщо її не підкріпити потужною, актуальної бізнес-ідеєю, адаптованої до реалій часу.

Реорганізація - один з найпотужніших інструментів перетворень, які тільки є в розпорядженні перші особи компанії. [1] Успішна реорганізація може подолати інерцію і цинізм, згуртувати співробітників навколо спільної мети і тим самим полегшити реалізацію нової стратегії, сприяти інтеграції поглиненої компанії або підвищення продуктивності. Але спроби перетворень часто зазнають краху, навіть якщо вони засновані на багатому досвіді і відточених за десятиліття наукових досліджень принципах організаційного планування. На жаль, у цьому випадку компанії не просто повертаються в початкове положення-невдачі лише підсилюють апатію і цинізм в колективі.

Одна з головних проблем, звичайних для багатьох програм реорганізації, - опір співробітників. Коли генеральний директор оголошує про майбутню реорганізацію, у більшої частини персоналу новина викликає інстинктивне неприйняття. Це цілком зрозуміло: зміни зазвичай породжують тривогу і конфлікти, і не всі вірять в їх необхідність. Більше того, часто вважається, що генеральні директори затівають реорганізацію тільки тому, що не можуть інакше вирішити гострі проблеми.

Тому, хоча ретельне планування і необхідно, одного його недостатньо для успіху. Наш досвід показує, що домогтися стійких організаційних змін і стратегічних результатів можна лише при дотриманні трьох умов. По-перше, реорганізація повинна грунтуватися на простій, але переконливою бізнес-ідеї, щоб скептично налаштовані співробітники і клієнти могли зрозуміти, навіщо щось змінити в житті компанії і чтo ця струс обіцяє саме їм. По-друге, слід точно вибрати час для проведення реорганізації і почати її тоді, коли її схвалить і підтримає більшість співробітників: таким чином компанія легше доб'ється своїх стратегічних цілей. По-третє, генеральний директор і команда, яка планує реорганізацію, повинні тверезо дивитися на життя і враховувати різного роду обмеження, наприклад вимоги регулюючих інстанцій або звичайне небажання менеджерів позбутися деяких своїх повноважень. Лише коли всі ці умови дотримані, компанія може братися за розробку детальних варіантів реструктуризації, а потім перевіряти їх на практиці.

Влада ідеї

Перш ніж планувати масштабну реорганізацію, генеральний директор має відповісти на два запитання: навіщо проводити реорганізацію і в ім'я яких цілей. Якщо таким чином він зможе сформулювати переконливу бізнес-ідею, то реорганізація має сенс; в Інакше вона навряд чи буде вдалою. Убедительная бізнес-ідея - це не те ж саме, що стратегія, тобто докладний план дій для досягнення конкретної мети. Скоріше, це ідея, здатна об'єднати співробітників, захопити їх і стати рушійною силою всієї реорганізації. Без такої ідеї все, що компанія повідомляє пресі, буде дратівливо розпливчастим, працівники будуть збиті з пантелику, клієнти не захочуть мати справу з новими людьми і реорганізація не подолає опір, який неминуче викликають зміни.

Уявімо собі, до Наприклад, генерального директора, який з тієї чи іншої причини не може безпосередньо вирішити проблему низької ефективності і починає реорганізацію, щоб завдяки їй звільнити неефективних менеджерів або перевести недостатньо ініціативних працівників на інші посади. Мета такої реорганізації цілком благі, але відсутність зрозумілої і привабливою бізнес-ідеї (або підозри, що офіційна версія - це лише димова завіса, що приховує правду) створює можливість для закулісного маніпулювання. Замість того, щоб брати на себе відповідальність за вирішення складних, комплексних завдань, що виникають по ходу реорганізації, менеджери та рядові співробітники поспішно роблять неправильні висновки про її наслідки особисто для себе і починають протидіяти реформі. Вони ігнорують нові вимоги, під різними приводами ухиляється від роботи або намагаються перекласти відповідальність на інших. Вони можуть пропонувати завідомо нереалістичні або захищають їх інтереси методи проведення реорганізації. У таких умовах реорганізація напевно принесе більше шкоди, ніж користі.

Саме так і розвивалися події, коли один видобувна компанія оголосила про реорганізацію, покликаної завершити її перетворення з національної корпорації в глобальну. Генеральний директор стверджував, що має модернізувати застарілі методи управління і вивести компанію в лідери світового ринку. І така бізнес-ідея могла б бути цілком переконливою, якщо б не одне «але»: головною метою глави компанії було скорочення персоналу штаб-квартири. У результаті затія провалилася, а співробітники були розчаровані. Швидше за все, надалі вони скептично будуть сприймати будь-які ініціативи щодо підвищення ефективності управління.

На наш погляд, керівництво компанії повинне було назвати речі своїми іменами, прямо оголосити про обмеженому скорочення персоналу і не видавати цей захід за реорганізацію. Це не означає, що скорочення персоналу не може бути складовою - і навіть основний - успішної бізнес-ідеї. Іноді компаніям вдається вижити лише завдяки істотного скорочення витрат, що досягається при масштабних звільнення, і перенаправлення вивільнених ресурсів, скажімо на підвищення ефективності маркетингу або розробку нових продуктів. Виживання як таке може бути дуже сильною, переконливою бізнес-ідеєю.

Проте навіть ця ідея не принесе успіху, якщо її не донести до співробітників. Візьмемо приклад однієї великої промислової компанії, яка намагалася перебудувати роботу своєї штаб-квартири у зв'язку з переходом від зростання за рахунок злиттів і поглинань (в цьому випадку в штаб-квартирі повинна була працювати сильна команда фахівців у що вимагає зовсім інших навичок. Кому-то з топ-менеджерів мали втратити роботу, але генеральний директор був недостатньо відвертим, коли говорив про метою реорганізації і про те, як вона позначиться на співробітниках. У результаті лінійні менеджери керівники бізнес-підрозділів (а реорганізація відповідала в першу чергу саме їх інтересам) здебільшого ігнорували її, тоді як відчули небезпеку менеджери функціональних напрямів у штаб-квартирі активно чинили опір, запевняючи, що компанія не обійдеться без того чи іншого напрямку. Незважаючи на обгрунтовану бізнес-ідею, вдалий вибір часу і грунтовно розроблену нову структуру управління, реорганізація провалилася.

Реорганізація нещодавно заснованої міської транспортної компанії Лондона (Transport for London, TfL), навпаки, будувалася на сильній бізнес-ідеї, яка була доведена до відома всіх зацікавлених осіб. Незабаром після початку роботи TfL їй передали управління лондонським метро, а також автобусами, таксі і вулицями в цілому (наприклад, контроль за вуличним рухом, ремонт і технічне обслуговування великих автомагістралей), тобто ті функції, які раніше виконували окремі агентства. Створення TfL стало частиною плану уряду Великобританії, який передбачає передачу відповідальності агентствам, не пов'язаним нормами, що обмежують діяльність звичайних урядових відомств. Бізнес-ідея полягала в наступному: у Лондоні повинна з'явитися інтегрована транспортна система, яка координувала б діяльність різних видів транспорту, керованих перш незалежно один від одного, часто без врахування інтересів городян або міркувань загальної ефективності. Завдяки цій бізнес-ідею вдалося втілити задумане: тепер єдина TfL координує діяльність своїх складових частин, зберігаючи при цьому за ними автономність.

Пройдуть роки, перш ніж бізнес-ідея перетвориться на серію стратегічних ініціатив (наприклад, будівництво нових ліній метро або автомагістралей) і TfL зможе координувати маршрути і розклади метро, легкої залізниці та автобусів для зручності жителів Лондона і туристів. Це складне завдання, і чи досягне TfL остаточного успіху, сказати поки важко. Але, незважаючи на окремі випадки бюрократичного опору, вже зрозуміло, що ідея створення інтегрованої транспортної системи, націленої на кооперацію, а не конкуренцію, здатна згуртувати співробітників об'єднуються організацій: тепер вони знають, що працюють для досягнення мети, важливої і для них самих, і для споживачів. Вдала бізнес-ідея відкрила шлях новим організаційним рішенням, привернула здатних менеджерів, згуртувала зовнішні групи інтересів (такі як лондонські муніципалітети і загальнонаціональні відомства) і дозволила реалізувати принципово нові стратегії.

Правильне час

Вихід реорганізації залежить від правильного вибору часу: генеральний директор, топ-менеджери та відповідальна за неї команда повинні «вирахувати» момент, коли буде легше всього подолати інертність співробітників і досягти стратегічних цілей реорганізації. І тут значення мають багато факторів, у тому числі настрої груп інтересів (наприклад, готовність акціонерів або влади надати фінансування) і ситуація на ринку.

Не існує простих формул або методик для вибору часу. Це одна з найскладніших завдань для генерального директора, і при її вирішенні неминуче доведеться йти на компроміси. Главі компанії варто подумати про те, чи прийме його організація план перетворень, чи зможе реалізувати його, переважують чи ймовірні вигоди від реорганізації тяготи неминучого порушення звичного розпорядку.

Менеджери та інші співробітники зазвичай особливо сприйнятливі до змін на поворотних етапах у життя компанії, таких як злиття і поглинання, оскільки саме в цей період перерозподіляються ключові функції та налагоджуються найважливіші процеси. Одна автомобільна корпорація здивувала аналітиків: вона не реорганізувала відому, але тоді переживала не найкращі часи компанію відразу ж після її поглинання, коли співробітники внутрішньо були готові до цього. Придбане підрозділ як і раніше помітно програвало основним конкурентам, і раптом, через кілька років, керівництво поглинула корпорації несподівано змінило своє пасивне ставлення до дочірньої компанії, до чого її співробітники вже звикли, і оголосив про масштабної реорганізації. Звістка породило сум'яття. Співробітники, звичайно, рідко радіють майбутньої реорганізації, але буває час, коли вони або готові до змін, або, навпаки, запекло опираються їм. У даному випадку керівництво упустило підходящий момент для реорганізації. З іншого боку, негайна реорганізація відразу після поглинання або зміни власника компанії не завжди доречна. Будь-яка реорганізація припускає компромісів, і вибирати час потрібно з урахуванням конкретних обставин.

До моменту заснування TfL ідея створити в Лондоні інтегровану транспортну систему цілком дозріла: її підтримував новий мер, уряд обіцяв фінансування, а перевантаженість міського транспорту була настільки очевидна, що національні та місцеві агентства не могли захищати свої відомчі інтереси. Удача, звичайно, завжди важливий чинник, але правильний вибір часу залежить також від здатності зрозуміти, чи є основні передумови для успіху і коли варто йти на компроміс. Лише через рік після свого заснування TfL початку реорганізацію лондонській транспортної системи: її керівництво хотіло переконатися, що у топ-менеджерів є необхідні навички та здібності. Компанія могла б ще почекати - до тих пір, поки в її ведення не перейшло б лондонське метро, але вирішила, що подальше зволікання ускладнить завдання: невідкладні рішення про майбутнє лондонській транспортної системи довелося б приймати в слабоінтегрірованной системі, що лише посилило б сепаратизм зовсім недавно незалежних транспортних служб. З тих пір лондонське метро увійшло до складу TfL.

Інший приклад вдалого вибору часу ми запозичили з нафтової галузі. Провівши злиття, генеральний директор нової компанії домігся, щоб всі наступні за злиттям інтеграційні процеси були завершені вже через три місяці. Однак формування структури і налагодження процесів управління, необхідних у компанії, географічний обхват діяльності якої став значно ширшим, ніж раніше в обох її складових частин, він відклав. Генеральний директор розумів, що варто було б відправити топ-менеджерів з штаб-квартири «на передову» - туди, де дійсно робився бізнес. Однак, йдучи передчасно на такий крок, він лише підкреслив б значні культурні відмінності в стратегічних підходах об'єдналися компаній. Щоб бути впевненим, що, коли прийде час працювати на місцях, топ-менеджери будуть приймати рішення відповідно до єдиної корпоративною культурою, генеральний директор розмістив більшість з них на одному поверсі в штаб-квартирі, і вони почали разом працювати над спільними проектами. Хоча менеджери та постачальники скаржилися, що не відчувають присутності топ-менеджерів, непохитний генеральний директор направив їх в розкидані по всьому світу офіси компанії лише через два роки, коли переконався, що вони засвоїли загальну корпоративну культуру.

У цьому випадку дії генерального директора відповідали бажанням співробітників і акціонерів компанії, і тому він міг дозволити собі зволікання. Реорганізація на більш ранній стадії хоча і відповідала б їх короткострокових потреб, але не дозволила б досягти життєво необхідного єдності стратегічного мислення. Рідко обставини ідеально підходять для реорганізації: вибір часу завжди передбачає необхідність йти на компроміс між різними цілями.

Корективи, що вносяться життям

Кожна організація та її керівник у своїх діях обмежені різного роду соціальними реаліями: зобов'язаннями перед співробітниками, вимогами регулюючих органів, прагненням менеджерів до необмеженій владі у своїх вотчинах, стереотипами мислення, що склалися під впливом традиційних методів роботи. Керівники, планують реорганізацію, повинні з самого початку враховувати ці обмеження, щоб захистити себе від різних неприємних сюрпризів.

Іноді розробники плану перетворень через незнання (або недогляд) не враховують людський фактор, наприклад існуючі домовленості або очікування співробітників. Так, один банк розробляв організаційну структуру, при якій голови бізнес-підрозділів підкорялися б безпосередньо керуючому директору. Розробники плану не знали, що генеральний директор обіцяв цю посаду менеджеру, не володів навичками для такої роботи. Організаційну структуру довелося перебудувати - знайти в ній місце для досвідчених менеджерів, які підтримували б керуючого директора, - і відмовитися тим самим від первісної ідеї створення стрункої організаційної структури.

Транснаціональні компанії, оптимізуючи свої структури управління, легко можуть випустити з уваги обмеження, що накладаються національними регулюючими органами. Скажімо, глобальні електроенергетичні компанії, що працюють на повністю дерегулювати ринках, часто виділяють підрозділи, відповідальні за вироблення електроенергії, дистрибуцію і продажу, в самостійні організації. Однак у більшості країн такий поділ не має ніякого сенсу, тому що його можуть не дозволити регулюючі органи (і навіть якщо немає формального заборони, влади вважають за краще мати справу з одним керівником, а не з трьома). Кілька глобальних електроенергетичних компаній усвідомили це, коли в їх регіональних дочірніх підприємствах планування реорганізації вже йшло повним ходом, і змушені були скорегувати свої розробки.

Визнавати наявність соціальних реалій - не завжди означає пристосовувати до них організаційну структуру. Іноді, особливо якщо перетворення суперечать стереотипам або склався розподілу повноважень, успіх реорганізований?? ізації визначається здатністю подолати протидію. Наприклад, менеджери бізнес-підрозділів в будь-якій галузі не люблять відмовлятися від своїх повноважень. Якщо керівництво компанії вважає за потрібне централізувати деякі функції, то опір менеджерів бізнес-підрозділів може породити чимало проблем. Так, у всіх підрозділах однієї будівельної фірми був свій проектно-конструкторський відділ, і вони пишалися, що можуть зробити все необхідне власними силами. Створюючи єдине проектно-конструкторське підрозділ, генеральний директор повинен був визнати, проаналізувати і подолати це обмеження. Він переконав менеджерів бізнес-підрозділів, що розуміє сумніви щодо спроможності централізованого підрозділи забезпечити їх індивідуальні потреби, і, встановивши тим самим довіру, заручився їх підтримкою: показав переваги такого кроку, генеральний директор обіцяв забезпечити колишнє якість обслуговування. Зрозуміло, що подолати обмеження, пов'язані зі стереотипами мислення або розподілом повноважень, можна лише за допомогою переконливої бізнес-ідеї.

Щоб викликані цими обмеженнями проблеми не проявилися на завершальних стадіях реорганізації, що проводить її команда в ідеалі повинна виявити і проаналізувати потенційні обмеження ще до початку планування (один з найефективніших методів -- інтерв'ювання генерального директора та інших топ-менеджерів). Потім генеральний директор, топ-менеджери і команда розробників реорганізації мають обговорити всі обмеження і способи їх подолання. Іноді це виявляється настільки складним завданням, що розумніше відмовитися від реорганізації.        

Критерії   оцінки організаційної структури   

Проводячи   спільний проект з лондонським Ashridge Strategic Management Centre, на   основі перевірених принципів організаційної структури ми сформулювали   десять критеріїв. Вони допоможуть командам, які готують реорганізацію, розробити   її план і оцінити його обгрунтованість. Чотири критерію дозволяють визначити,   чи відповідають плани реорганізації стратегії корпорації та її підрозділів,   здібностям співробітників і інших ресурсів організації, а інші шість --   уточнити плани реорганізації, звертаючи увагу на зони ризику, де часто   виникають проблеми (див. табл.)             

Перевірка   організаційної структури;             

БУДЕ   ЧИ ВОНА ВІДПОВІДАТИ?         

ЕСТЬ   ЧИ ПОТЕНЦІЙНІ ПРОБЛЕМИ?             

Стратегія   бізнес-одиниць   

Передбачено   Чи новою структурою значне   

увагу   менеджменту до джерел конкурентного   

переваги   компанії, потребам та ініціатив   

по   кожному продукту або ринкового сегменту?      

Корпоративної   стратегії   

Дозволяє   Чи така схема материнської компанії   

додавати   вартість, наприклад за рахунок координації   

ключових   функцій або реалізації тих чи інших   

стратегічних   ініціатив?      

Персоналу   

Можуть   Чи люди ефективно працювати   

в   рамках нової структури?      

Ресурсам   

працездатна   Чи організаційна структура   

з   урахуванням наявних ресурсів   

(капіталу,   ІТ-систем і т.п.)?         

Координація   

Закладено   Чи в структуру рішення для важливого,   

але   не завжди легко встановлюється взаємодії   

між   бізнес-одиницями?      

Професійні   культури   

Дає   Чи структура життєво важливим «субкультурам»   

всередині   компанії автономію та захист   

від   впливу домінантної культури?      

Надмірна   ієрархічність   

Можна   Чи бути впевненими, що при даній структурі   

кожен   рівень управління бізнес-одиницями   

створює   вартість і володіє необхідними   

для   цього знаннями і компетенцією?      

Відповідальність   

У   всіх чи бізнес-одиниць в новій структурі є чіткі   

показники   ефективності?      

Гнучкість   

Буде   Чи структура в достатній мірі гнучкою для того,   

щоб   ефективно реагувати на невизначеність,   

адаптуватися   до нових викликів, створювати нові   

можливості   і готуватися до їх реалізації?      

Надлишкова   складність   

Відбиває   Чи структура реальну складність ринкових   

і   галузевих відносин, залишаючись досить   

зрозумілою   і простою для клієнтів, службовців,   

партнерів   і постачальників?             

Критерій   скоординованості, наприклад, дає змогу побачити, враховує Чи організаційна   структура потенційні проблеми, які можуть виникнути у взаємозв'язках бізнес-підрозділів.   Цей фактор виявився важливим при реорганізації промислової компанії, в   результаті кількох послідовних злиттів що стала глобальним лідером   своїй галузі. Бізнес-ідея полягала в тому, щоб з низькими витратами   виробляти труби, які використовують при розвідці і видобутку нафти та у   нафтохімічному виробництві. Для вирішення цього завдання компанія передбачала   задіяти свою глобальну мережу і завдяки їй виявляти і використовувати   виробничі потужності з самими низькими витратами, а з іншого боку --   пропонувати споживачам рішення, що дають більший прибуток, наприклад послуги з   встановленню обладнання та постачання за принципом «точно в строк».   

Для   досягнення цих цілей відповідальні за продажі глобальні   бізнес-підрозділи повинні були налагодити більш тісні зв'язки з   топ-менеджерами в тих секторах, в яких працює компанія, визначити   що стоять перед цими менеджерами проблеми та інтегрувати пропоновані   компанією продукти і послуги в їхніх бізнес-системи. Виробничі   підрозділи повинні були насамперед постійно знижувати свої витрати.   Проте принцип «від продажів до виробництва» може породити чимало проблем:   відділи продажів будуть постійно висувати все нові й нові вимоги, а   виробничим підрозділам, націленим на зниження витрат і часто   перебувають далеко від своїх клієнтів, задовольнити їх буде дуже складно.   Тертя між виробничими і комерційними підрозділами легко можуть   призвести до внутрішніх конфліктів. Тому компанія створила централізоване   підрозділ з планування та логістиці, яке відстежує кожна ланка в   ланцюжку поставок і контролює якість виконання послуг. Задовго до того   як підрозділ, безпосередньо працює з споживачами, укладає угоду,   цей відділ починає планувати, які заводи займуться виробництвом   продукції, і організовувати логістику на всьому шляху від фабрики до споживача.   Таким чином, продаж і виробництво виявляються тісно пов'язані.   

Реорганізація,   проведена в одній електроенергетичної компанії, свідчить про важливість   іншого критерію - захищеності професійної культури фахівців. Цей   критерій показує, чи надає нова організаційна схема їм   достатню автономію і можливість протистояти впливу домінантною   культури - в даному випадку інженерної. Діючи на дерегулювати ринках,   енергетичні компанії користуються послугами трейдерів, які повинні   врівноважити обсяги поставок електроенергії своїх компаній і зовнішній попит на   неї, продаючи і купуючи енергію в інших гравців. Щоб зберігати і розвивати   цю культуру, необхідний ефективний процес найму фахівців,   привабливі кар'єрні перспективи і сприятлива атмосфера.   Енергетична компанія, яка планувала розділити свою структуру і   створити самостійні що генерує, мережеве та роздрібне підрозділу, в   Врешті-решт зрозуміла, що така структура не дозволить висококваліфікованим   трейдерам, розсіяним по всій організації, зберегти професійну   культуру фахівців. Тому компанія вирішила створити централізовану   групу трейдерів, оскільки ці співробітники були вкрай важливі для досягнення   стратегічних цілей компанії на ринку, все більш і більш залежному від   фахівців у комерційній сфері.     

Перевірка плану

Сформулювавши всеосяжну ідею, оптимально вибравши час, врахувавши соціальні реалії, компанія може нарешті взятися за розробку детальних сценаріїв реорганізації. Коли ці сценарії або плани готові, важливо переконатися в їх здійсненності (див. врізку «Критерії оцінки організаційної структури»), дуже часто плани перетворень чудово виглядали в теорії, але не спрацьовували на практиці, оскільки не відповідали стратегії, можливостей, і організаційним потребам конкретного підприємства.

Занадто часто, проводячи реорганізацію, компанії просто копіюють схеми реорганізації, що зарекомендували себе успішними в інших випадках, не розуміючи, що діють в зовсім інших умовах. Заслужила стільки захоплених відгуків організаційна структура General Electric, наприклад, відповідає стратегії корпорації, що працює тільки в зрілих, стабільних галузях, в яких успіх визначається вмінням реалізувати відпрацьовані схеми.

Тому GE не потрібні централізований відділ НДДКР або інші централізовані служби, доречні при більш великою і складною корпоративній структурі. Така організаційна модель абсолютно не підходить для компаній тих галузей, де основою успіху є інновації, наприклад, у сфері високих технологій або в телекомунікаціях. Тут потужний централізований відділ НДДКР абсолютно необхідний, щоб домогтися економії на масштабах або забезпечити одноманітність технологічних платформ під всієї компанії.

Реорганізація ніколи не буває легкою. Виявити і ефективно використовувати всі необхідні для успіху умови - важке завдання, і лише деяким компаніям вдається уникнути помилок на цьому шляху. Але, як показує наш досвід, саме ці деякі і домагаються стійких організаційних змін і відповідних стратегічних результатів.

[1] Говорячи про реорганізацію, ми маємо на увазі програму, покликану докорінно змінити роботу компанії, яка зазвичай запускається зверху і зачіпає більшу частину бізнесу. У компаніях постійно відбуваються певні зміни, в міру того, як менеджери середньої ланки наводять лад у своїх підрозділах. Не всі описані в цій статті елементи корпоративної реорганізації застосовні до менш складного процесу еволюційних змін.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru