Оптимізація базової оплати праці
(окладів)
А. А. Літягін
Перед керівниками
компаній дуже часто постає питання: яким чином організувати оплату праці?
Підвищувати заробітну плату або не підвищувати, преміювати чи співробітників, всіх або
окремо, за що преміювати, як утримати кращих співробітників і т.д.
У цій статті мені
хотілося б запропонувати простий набір рад та інструментів, що дозволяють
приступити до оптимізації оплати персоналу в частині окладів.
Білі починають і
виграють.
Підхід до компенсацій
потрібно вибудовувати, базуючись на позитивно - оптимістичної позиції.
Керівнику не варто тягнути до того моменту, коли продуктивні співробітники не
будуть просити про підвищення, а, зневірившись у можливості визнання їх заслуг і
гідному винагороду, "закриються" як равлики в раковину або
знайдуть більш "вдячного" роботодавця. Співробітники, що входять до
компанію (навіть на етапі вибору) повинні мати детальне уявлення про
"винагороди", які вони отримають в компанії, і повинні бути
впевнені, що роботодавець надасть їм найкращі умови для роботи, у тому
числі і в області компенсацій. Мотивація персоналу, а компенсаційний пакет її
обов'язкова частина, - одне з основних завдань менеджменту компанії.
При побудові
компенсаційних систем звичайно виділяють три точки зору - акціонера, співробітника
і менеджера. Акціонери компанії зацікавлені в підвищенні її вартості та
отримання дивідендів, і свої вимоги вони висувають топ-менеджерам,
які, в свою чергу (це їхня робота), регулярно намагаються скоротити всі
статті витрат, у тому числі і витрати на оплату персоналу. Але кожен співробітник
прагне до збільшення свого доходу.
Платити більше або
менше?
Таким чином, ми
стикаємося з протилежними інтересами сторін: одні не хочуть, як їм
здається, займатися благодійністю, інші розцінюють ситуацію, як
безсовісно експлуатацію праці капіталом.
Цей конфлікт інтересів
може мати як конструктивну, так і деструктивний розвиток. Деструктивні --
це страйку, в т.ч. "італійські", масові звільнення, а
конструктивне - підвищення продуктивності праці і формування оптимальної
компенсаційної системи, дозволяє вивести розвиток цього конфлікту інтересів у
позитивне русло. Рішення продемонстровано на рис.1 і полягає в
наступному: менеджмент компанії зацікавлений у відносному зменшенні
витрат на персонал, а співробітники в абсолютному збільшенні доходів. На рис. 1
менше коло показує вихідну ситуацію конфлікту, а більший - позитивний
розвиток.
Рис. 1. Як знизити
витрати на персонал, збільшивши доходи співробітників?
У тому випадку, якщо
прибуток у компанії зростає, і керівник не забуває про цілком закономірний
бажання співробітників компанії з кожним роком отримувати більше, з'являється інший
питання: скільки має становити це більше? Приріст зарплати в США і
Скандинавії рідко перевищує 3-5% на рік, але у росіян підвищення і на 20%
часто не викликає радість. Більше того, підвищення на 5% може призвести до
звільненню: співробітник вирішить, що, або він погано працює, або його праця не
поважають.
Далі сформульовано ряд
практичних порад, винесених з практики консалтингу по створенню і
оптимізації компенсаційних систем компаній.
Рада 1. Прийміть
компенсаційну політику компанії.
Напишіть і затвердите
компенсаційну політику компанії. Опишіть, які цілі вона переслідує, хто
входить до компенсаційний комітет, як визначаються окладних, преміальні і
бенефітарние складові компенсаційного пакету співробітника і т.п.
Порада 2. Проінформуйте
персонал про компенсаційної політики.
Проінформуйте про
компенсаційної політики компанії менеджерів, співробітників, потенційних
співробітників. Безумовно, не треба розповідати всім про все, наприклад,
кандидатові потрібно розповідати тільки про розділи, що стосуються його безпосередньо.
У той же час, менеджери повинні знати компенсаційну політику досить докладно,
для того, щоб виступати внутрішніми консультантами, що транслює своїм
підлеглим принципи і цінності, що відповідають ідеології.
Порада 3. Розвивайте
компенсаційну політику.
Регулярно вносите
уточнення та зміни, що не проводите випадкових виплат "поза політикою",
підтримуйте локальне законодавче поле, дотримуйтеся правил гри.
Використовуйте справедливі й об'єктивні процедури при визначенні розмірів
виплат і підвищень. Виділіть традиційні складові компенсаційного пакету
і нетрадиційні (ті, які не повторюються з року в рік, будучи
спецпропозиція на даний квартал, рік чи місяць .).
Рада 4. Впроваджуйте
комп'ютеризовані системи.
У випадках виникнення
проблем контролю та розрахунків впроваджуйте комп'ютеризовані системи, які дозволяють
проводити всі перерахунки в режимі реального часу (on-line). При впровадженні
комп'ютеризованих систем співробітник може отримувати фінансову зворотний зв'язок
без участі касира.
Рада 5. Сплачуйте по
правилами.
На жаль, про роботу
"за правилами", Причому писали, компанії замислюються в Росії рідко.
Якщо менеджмент і знає про їх існування, то часто забуває перечитувати і
дотримуватися. Це стосується і компенсаційної політики, і посадових інструкцій.
За моїми спостереженнями без прописаних і затверджених процедур, положень,
політики важко домогтися високоефективної роботи вже при розмірі штату понад
100 чоловік, понад 500 - швидше за все робота без прописаних процедур буде
слабо ефективною, при штаті понад 1000 - практично неможливою.
Рада 6. Візьміть на
себе відповідальність за створення і розвиток компенсаційного пакета.
Якщо з моменту
знайомства дати співробітнику зрозуміти, що компенсаційний пакет продуманий, вивірено,
прописаний, і постійно вдосконалюється, він не буде турбувати Вас порожніми проханнями,
прекрасно знаючи, що зміни в пакеті в основному будуть проводитися за
результатами його роботи, а не завдяки його наполегливості в
"діставання" відповідних керівників.
Отже, роботодавець
повинен взяти на себе повну відповідальність за створення і розвиток
компенсаційного пакету співробітників, прописати і довести його до їх відома.
Як проаналізувати
ефективність витрат на персонал?
Правильне розвиток
компанії - це правильні цілі та їх досягнення. Так що компанія, яка
встановлює і делегує свої цілі аж до конкретного працівника, має
хороші шанси пройти між Сциллою та Харибдою в море сучасного бізнесу. У
ролі скель виступають обов'язкове постійне зниження витрат за всіма статтями і
постійне зростання оплати персоналу. Є ще один вихід - повна автоматизація
бізнесу і неухильне зниження кількості персоналу, але він не є
універсальним.
На практиці ми
зустрічаємося з різними прикладами рішень, але говорити далі все-таки будемо про
питаннях, пов'язаних з управлінням персоналом, а не з керуванням без персоналу.
Компанія не повинна бути
статичною, вона повинна перебувати в безперервному розвитку. Якщо компанія не
розвивається, а, значить, не ростуть ні її вартість, ні обороти, ні прибуток, то
вона починає старіти, і коли процеси приймають незворотний характер --
наступає смерть компанії.
Практично кожен день
у світі відбуваються злиття та поглинання компаній, і навіть міжнародні
корпорації, які, здавалося б, виросли до стану поза законами, часу і
кордонів не застраховані від банкрутства і поглинання іншими, більш успішними
компаніями. Компанія часто гине через те, що її персонал виявився
неефективний, а значить, витрати на оплату персоналу були неефективні. Для
того, щоб отримати уявлення про аналіз ефективності витрат на оплату
персоналу, зробіть невелике вправа, яка дозволить оцінити
ефективність витрат на оплату персоналу.
Практикум 1. Оцінка
ефективності витрат на оплату персоналу.
Проаналізуйте
показники абсолютних і відносних витрат на персонал за останні 3-5
років. Зверніть увагу на те, чи існує кореляція (пряма, зворотна) з
оборотами, прибутком, вартістю і штатом компанії за аналогічний період
часу? Створимо квадрат аналізу.
Рис 2. Квадрат аналізу:
абсолютні виплати і показники компанії.
Показники
компанії не ростуть
Показники
компанії ростуть
Абсолютні
виплати на 1 співробітника не ростуть
1.БОЛОТО
В
такій ситуації компанії слід виявити причини відсутності зростання бізнесу, ними
можуть бути погані мети або менеджери та пасивний підхід.
3.ЕКСПЛУАТАЦІЯ
При
такому розкладі висока результативність компанії, як правило, досягається за
рахунок високої експлуатації співробітників - йде робота на знос. Менеджмент
дуже сильний. Але можливий і інший варіант - бізнес зростає без участі
персоналу, тому, на перший погляд, немає потреби підвищувати оплату.
Абсолютні
виплати на 1 співробітника ростуть
2.ШАНТАЖ
В
компанії співробітники сильніше менеджменту. Відбувається "висмоктування соків
з компанії ". Співробітники шантажують керівництво можливим відходом,
працюють тільки за премію і сприймають оклад як благодійну допомогу
4.ПАРТНЕРСТВО
Сильний
менеджмент і грамотний підхід до мотивації персоналу, в тому числі і
матеріальної. Більш високі компенсаційні пакети залучають до організації
більш підготовлених і продуктивних людей, що сприяє прискоренню
розвитку компаніі.Сотруднікі довіряють менеджменту в частині визначення та
розподілу компенсаційних виплат, вважають себе "партнерами"
компанії
Приклади можливих
рішень.
Для кожної з
наведених ситуацій повинні бути вироблені власні рішення.
Рішення
для ситуації "БОЛОТО".
Наприклад, якщо склалася
така ситуація, то, перш за все, необхідно намітити нові цілі і досягти їх
досягнення. Коли для персоналу характерні або велика плинність, або
хронічне передпенсійному стан, а кращих або немає, або вони швидко
йдуть, слід ввести систему діагностики індивідуального і групового вкладу
у досягнення нових цілей і заохочувати людей, у тому числі і в матеріальному плані,
але вибірково і тільки кращих співробітників.
Рішення
для ситуації "шантаж".
Для виходу з ситуації
"шантаж", в першу чергу, необхідно посилити менеджмент. Правильним
буде рішення заморозити премії до створення працюють окладів, посилити дисципліну,
а також підготуватися до заміни частини персоналу на менш дорогий і більше
продуктивний.
Рішення
для ситуації "ЕКСПЛУАТАЦІЯ".
При роботі з
експлуататорської ситуацією краще автоматизувати примітивні процеси і
перекинути на аутсорсинг трудомісткі процеси. Все равно какой-то персонал
залишиться і рано чи пізно з ним доведеться працювати за варіантом 4.
Рішення
для ситуації "ПАРТНЕРСТВО".
Так тримати, ви вже
стаєте лідерами галузі і при правильному розвитку і коригування відповідних
політик ви зможете досягти положення, аналогічного становищу компанії Microsoft
у своїй галузі.
Три блоку компенсацій.
Є всього три типи
виплат - за кваліфікацію (оклад), за результат (премії), за приналежність
(пільги).
Таким чином, компенсаційний
пакет складається з окладу, премій і бенефітів. Основна складова пакету --
оклад - являє собою гарантовані виплати працівникові, що враховують його
потенціал виконувати роботу на певному робочому місці за певний час.
Як визначити оклад
співробітника?
При визначенні та
коригування окладів необхідно обчислити два основні показники:
Наскільки важливо це
робоче місце для компанії?
Скільки компанія готова
платити за роботу на цьому робочому місці?
Наскільки даний
співробітник відповідає вимогам даного робочого місця?
Який час оплачує
компанія?
Як вимірюється
тривалість роботи співробітника на даному робочому місці?
Що є одиницею
вимірювання часу роботи на даному робочому місці (хвилини, години, дні, тижні,
місяці). Чи буде оплачуватися понаднормова робота?
Виплати на руки ми можемо
розрахувати, як цінність робочого місця (див. пункт 1) х тривалість
роботи (пункт 2).
Як обчислити цінність
позиції (job evaluation)?
Коли ми відповідаємо на
питання про важливість роботи (пункт 1) на даній позиції, ми отримуємо деякий
числове значення (коефіцієнт або бал), яке можна використовувати у формулі
для рекомендованого окладу для даної позиції.
Рекомендований оклад =
бал позиції Х коефіцієнт гармонізації
Коефіцієнт
гармонізації, як, втім, і формулу гармонізації окладів, відповідну
вашої компанії можна визначити, побудувавши графік, аналогічний наведеному
нижче.
Погляньте на графік
оклад-цінність, який був робочим матеріалом в одному з консалтингових
досліджень. Усього в дослідженні було понад 200 позицій, деякі з них
підписані на графіку.
РИС 3. Графік
оклад-цінність.
Отже, на графіку вказані
конкретні співробітники конкретної компанії у вигляді крапок. По вертикалі (осі Y) --
реальні оклади згідно зі штатним розкладом, у доларах. По горизонталі (осі
Х) - цінність позиції (тут і співробітника) для компанії, яка оцінена в
балах. На графіку проведена лінія апроксимації даної множини, і дано
математична формула для отримання більш точних значень. Формула може бути
суб'єктивно підкоригувала (на компенсаційному комітеті).
З графіка (з теорії
компенсацій теж) випливає, що оклади повинні перебувати в певному
коридорі, якщо вони значно вище коридору, то співробітники переплачені, якщо
нижче - недоплачені. Як видно з графіка, недоплачують зарплату маркетологові і
завскладом, а переплачують, наприклад, менеджера зі закупівель. Оклади
перерахованих співробітників не входять в коридор і повинні бути скориговані.
Швидше за все, вам
нескладно буде оцінити оклади співробітника в доларах або рублях, використовуючи
штатний розклад, але оцінка важливості позиції часто викликає запитання.
Для попередження їх
виникнення спочатку виберіть критерії оцінки (як пишуть в підручниках --
компенсаційні фактори) і експертів, чия думка ви будете враховувати при оцінці
робіт - саме так називається ця процедура.
Фактори оцінки позиції.
Найбільш популярні
(класичні) фактори оцінки важливості позиції - відповідальність, знання, умови
праці, керівництво. Якщо факторів береться менше трьох, то оцінка буде менше
точною. Існують вже готові системи оцінки, які отримали міжнародне
визнання, наприклад, система HAY (або як її ще називають Hay-метод). Він створений
і підтримується однойменною консалтинговою компанією, яка є
піонером в області бальної оцінки робіт.
Експертом може
виступати спеціально підготовлений консультант (внутрішній або зовнішній), але до
оцінці робіт можна приступити і без спеціальної підготовки, якщо використовується
більш об'єктивна та детальна шкала оцінки.
Як оцінити позицію,
коли немає посадової інструкції?
У процесі оцінки
російські компанії, як правило, стикаються з наступною проблемою --
відсутністю докладних посадових інструкцій і відповідних вимог,
яким повинен відповідати співробітник в залежності від того, яку позицію
він займає. Адже маючи такі документи (відповідні динамічної
дійсності) процес оцінки максимально об'ектівізіруется і
автоматизується. Тому іноді я йду на "тимчасове" рішення
(інструкції та вимоги все одно треба писати), створюючи комітет з оцінки --
куди входять менеджери, що має докладне і правильне уявлення про суть
роботи. Комітет проводить класифікацію робочих місць по компенсаційним
факторів. Зазвичай це відбувається шляхом кластеризації (угруповання карток з
описами позицій), з обов'язковим обговоренням і бажаним консенсусом.
Потім кожному фактору присвоюється вага, або задаються деякі показники
ваги за замовчуванням.
Крім того, бальний
метод оцінки можна нескінченно вдосконалювати, використовуючи різні
математичні моделі збору і апроксимації даних, але треба вміти вчасно
зупинитися і бути готовими пояснити алгоритм оцінки простою мовою людям з
будь-якою освітою.
Щоб на практиці
випробувати бальний метод оцінки, пропоную виконати наступне практичне
вправа.
Практикум2. Оцініть позицію за фактором "навички".
Зробіть картки на
кожну позицію (із зазначенням номера, назви позиції, підрозділи та ключових
завдань), наявну у вашій організації (бажано не більше 50).
Візьміть бланки оцінки
позицій (висилаються мною за запитом), посадові інструкції по позиціях (по
можливості).
Зберіть комітет.
Покладіть на стіл
опис фактора і згрупуйте картки в п'ять класів, що відповідають п'яти
ступенях фактора. Розкладіть наявні картки позицій на 5 груп,
відповідних градаціях факторів.
Потім обговоріть і
затвердіть це рішення (для групи).
Внесіть в бланках оцінки
позиції відповідне значення фактору в балах. Нижче наведені ці значення
в залежності від факторів (рис 5).
Рис. 4. Зразок -
опис фактора. Фактор "Навички".
Перед вами опис
такого чинника, як навички. Цей фактор визначає ті знання, якими повинен
володіти співробітник, щоб виконувати свою роботу, плюс навички та думки, що
необхідні для застосування знань з метою досягнення ефективних результатів.
Ступінь
Рівень
Оцінка
1
Виконання
простих, рутинних завдань. Робота з обладнанням і виконання простих
процедур. Не потребує попереднього навчання або досвіду.
50
2
Знання
основних процедур і операцій. Навички в використанні процедур та роботи з
обладнанням, що вимагають наявності середнього рівня попереднього навчання і
досвіду.
100
3
Знання
стандартизованих, але більш складних процедур і операцій, що вимагають навчання
і досвіду. Навички в використанні процедур, або робота з різним
обладнанням з якимись цілями або виконання стандартних операцій.
150
4
Знання
процедур у спеціалізованій або технічній сфері для виконання різних
комплексних завдань. Вимагає значного навчання та досвіду. Навички з
застосування складних процедур, що вимагають судження, використовувати і налагоджувати
різне обладнання або процесів з певною метою або виконання
стандартних, спеціальних і діагностичних операцій.
200
5
Знання
широкого спектру процедур і операцій, що вимагають спеціальних навичок,
придбаних у результаті спеціального навчання і великого навчання.
Незалежне судження - важливий елемент для посад на даному рівні.
250
Рис 5. Бланк оцінки
позиції.
Бланк позиції секретар.
Позиція секретар
(впишіть свою позицію).
які компенсуються
фактор
Максимальний
бал
Бали,
привласнюються ступеня
1-я
2-я
3-я
4-а
5-а
Навички
250
50
100
150
200
250
Зусилля
250
50
100
150
200
250
Відповідальність
350
70
140
210
280
350
Умови
роботи
150
30
60
90
120
150
Разом
1000
Баллов______ (Впишіть
підсумкове кількість балів).
Візьміть опис
залишилися факторів і виконайте всі вищезгадані операції.
Коли ви зробите
оцінку всіх позицій, вкажіть (або затвердіть) вага факторів у загальній оцінці робіт.
Нарешті, ви можете
підрахувати важливість позиції для компанії за формулою: Важливість = оцінка за
фактору 1 Х вага фактора 1 + оцінка за фактором 2 Х вага фактора 2 і т.д.
Маючи оцінки важливості
позицій і реальні значення окладів, ви можете побудувати графік
<Оклад-Важливість> для своєї компанії, аналогічний до наведеного на рис.3.
При бажанні і
можливості можна ускладнити процедуру, але в запропонованому вигляді вона під силу
будь-якої компанії. Процедуру оцінки робіт треба проводити щорічно, з огляду на
зміни в описі робочого місця і, можливо, але малоймовірно, у системі
компенсаційних чинників компанії.
На завершення статті я
хочу навести декілька рекомендацій, яких слід дотримуватися при оцінці
важливості позицій.
Рада 7. Використовуйте
об'єктивні процедури оцінки позицій.
Використовуйте об'єктивні
(наприклад, бальний метод) процедури оцінки важливості позицій і призначайте
відповідні оклади для нових співробітників і вакансій. Будьте впевнені самі і
переконайте співробітників компанії, що визначення окладу відбувається на підставі
справедливих і об'єктивних процедур без значних суб'єктивних спотворень.
Рада 8. Прагніть до
гармонізації окладів.
Приведіть у відповідність
оклади на даній позиції і цінність даної позиції. На графіку не повинно бути
дуже не до-або переплачених позицій. Коли таких позицій більше 10-20%, то
сенс системи втрачається, занадто багато винятків з правил, правило перестає
працювати. З іншого боку, зрозуміло, що ринок праці вносить свої корективи і ряд
позицій можуть потрапити у "список виключень": топ-менеджери, рідкісні
або дефіцитні фахівці і т.п.
Рада 9. Скоротіть
кількість найменувань позицій.
Скоротіть кількість
позицій в розумних межах. У російських компаніях їх число в 2-3 рази більше,
ніж у міжнародних. Не треба для кожного нового співробітника вводити нову
позицію. Велика кількість позицій складно адмініструвати, звідси, у
Зокрема, і проблема з посадовими інструкціями, - на всіх не напишеш.
Правильніше і зручніше надалі використовувати приставки старший, провідний,
головний, молодший і т.п.
Рада 10. Приймайте
гармонійний персонал.
Створіть формулу
рекомендованого окладу для вашої компанії (див. рис. 3). При розміщенні
вакансії вказуйте рекомендований оклад, або діапазон окладу для нової
позиції, грунтуючись на попередньою оцінкою позиції і формулою гармонізації.
Встановіть ступені всередині вилки окладу.
Рада 11. Переміщення по
сходами всередині позиції.
Використовуйте вилки
зарплати, встановіть діапазон окладу для даної позиції, наприклад: 1 ступінь --
рекомендований оклад мінус 10%, 2 ступінь - рекомендований оклад мінус 5%, 3
ступінь - рекомендований оклад, 4 ступінь - рекомендований оклад плюс 5%, 5
ступінь - рекомендований оклад плюс 10%, і т. д.
Рада 12. Підвищуйте
оклад тільки за результатами атестації.
Щорічно проводите
атестацію персоналу для того, щоб, по-перше, визначити відповідність
співробітника вимогам посади, і, по-друге, провести підвищення окладу
(вгору по вилці, не виходячи за її межі) в залежності від результатів
атестації.
Рада 13. Згрупуйте
позиції в грейд.
Введіть грейд - 8-14
груп позицій з близькими результатами оцінки важливості для організації
(наприклад, від 100 до 300 балів, від 300 до 400 балів і т.д. - див. рис. 3).
Визначте діапазон оплати в позиціях, щаблі вилки та категорії персоналу
(вірніше позиції), які потрапляють в дані ступені, наприклад - співробітники
(займають з 1-го по 6-й грейд), висококваліфіковані співробітники (7-9 грейд),
менеджери (11,12 грейд), топ - менеджери (13,14 грейд).
Рада 14. Інформуйте
співробітників про головне.
Проінформуйте персонал
про систему оцінки робіт і призначення окладів. Поясніть, в якому випадку
співробітник може розраховувати на підвищення окладу. Підготуйте з менеджерів внутрішніх
консультантів, що роз'яснюють складні питання по окладах. Опишіть сиcтем в
Співробітника книжці, яку я раджу завести.
Рада 15. Зробіть
індивідуальний розмір виплат таємницею, а принцип і розрахунки - відкритими.
Індивідуальні виплати
співробітникові повинні залишатися таємницею, яку повинні знати відповідний
менеджер і бухгалтер, інші співробітники повинні мати загальне уявлення про
порядку виплат на найближчих позиціях.
Наведу анекдотичний
приклад з консалтингової практики. Одне величезне підприємство (колишнє
державне) використовувало деякі рекомендації з побудови систем
окладів і прописало всі оклади у відсотках від окладу генерального директора!
Наприклад, прибиральниця отримувала 12 відсотків від гендіректорского окладу й знала про
це нам. Дуже багато хто на цьому підприємстві не виконували дорученої їм роботи, хоча
на оклади йшли мільйони доларів. Та й сам директор швидше перебрався до
міністерство.
Рада 16. Не соромтеся
вимагати відпрацьовувати оклад - виконувати посадові обов'язки.
Ви вже, напевно,
знаєте, що оклад є ціною входження і втрачає мотивуючу чинність протягом
3-х місяців. Тим не менш, у багатьох скандинавських країнах окладних виплати
становлять 95-98% у загальних компенсаційні виплати, а працюють там дуже
якісно. Вимагайте від людей, перш за все, виконання посадових
обов'язків, але, для того, щоб співробітники могли їх виконати, вони повинні
бути чітко прописані.
Рада 17. Не латати
"окладних дірки" преміями.
Не поспішайте вибудовувати і
перебудовувати преміальні системи при хаотичної системі окладів. Дуже часто
преміювання перетворюється на "латання" дірок в системі окладів (давайте
цього дамо премію - у нього маленький оклад, а цьому не дамо - у нього і так
оклад великий).
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
