Від персональної агітації - до широкої пропаганди

Куликов Ілля - HRM-консультант компанії "МАГ КОНСАЛТИНГ> Пасерба Аркадій - Керівник напрямку компанії <МАГ КОНСАЛТИНГ> МАГ КОНСАЛТИНГ

Не секрет, що в багатьох російських компаніях сьогодні активно впроваджуються самі <просунуті>, новомодні HR-технології або системи комплексного управління бізнесом, у тому числі і автоматизовані. Проте все ще часто зустрічаються випадки прикрого ігнорування топ-менеджерами великих компаній простих і дієвих методів морального стимулювання співробітників до повсякденним трудових звершень. У чому причина існуючого стану: у незнання прийомів мотивації, у браку власної креативності або в впевненості, що наші люди готові <горіти "і" гинути> на роботі тільки за ганебний метал? Так чи інакше, резерви активно не грошового стимулювання персоналу великі, а часом просто неосяжні.

Скажи мені, де ти працюєш, і я скажу тобі, хто ти

Для початку дайте відповідь на просте запитання: чи доводилося співробітникам, наприклад, вашій бухгалтерії за час роботи хоч раз побувати у виробничих підрозділах вашої ж організації, тобто тієї компанії, чиї доходи-витрати та активи-пасиви день у день миготять у них перед очима у вигляді одноманітних бездушних числових рядів і таблиць?

Втім, можете не відповідати. У більшості випадків картина з'являється сумна: фахівці функціональних служб (що забезпечують виробничі процеси), здається, тільки для того й існують, щоб, що називається, <протирати штани> у затишних офісах, подалі від технологічних ліній, будівельних майданчиків або товарних складів.

Добре ще, якщо де-небудь, наприклад в переговорної кімнаті, вивішені фотографії побудованих компанією будівель або відкритих її магазинів. В іншому випадку власне бізнес організації відображається в головах багатьох ваших співробітників виключно у вигляді розпливчастих або навіть візуально не оформлених віртуальних об'єктів з безглуздо-умовними назвами на кшталт <Склад Віра "," Салон Нахімовський> або навіть просто <Дедовськ>. Американський мультимільярдер Пол Гетті якось дотепно зауважив: <Робота у великій організації подібна поїздці по залізниці - чи то це ви робите сто миль на годину, то ви просто сидите, а потяг робить сто миль на годину!>

При інших обставин резонно було б звалити все на самих підлеглих: мовляв, ліниві, безініціативні, зі стільцем не розлучаться. Але у нас-то мова йде як раз про мотивацію, яка ще з часів Анрі Файоля оголошена однією з функцій менеджменту. У результаті її грамотного і вдумливого здійснення виникає вже мотивація у другому значенні цього слова, а саме стійкий позитивний настрій співробітників на максимальну самовіддачу і професійну самовираження через результати власної праці. До речі сказати, настрій, підкріплений, живою людською цікавістю, елементарним цікавістю до того, чим, де і як живе і розвивається їхнє підприємство, тобто та суспільно-економічна клітинка, якій вони зобов'язані щоденним спільним виживанням або навіть процвітанням.

Далеко не кожен топ-менеджер наважиться показати навіть своїм працівникам виробничий процес таким, яким він є насправді. Однак керівники компанії <Продукти Харчування> - одного з лідерів ринку заморожених м'ясних напівфабрикатів - пішли в своє прагнення до відкритості і наочності значно далі. На базі виробничих цехів підприємства була організована ціла служба під назвою "Академія Продуктів Харчування>, яка не тільки займається навчанням власних співробітників (з видачею відповідного документа про проходження курсу), а й допомагає співробітникам компаній-клієнтів. Цікаво спостерігати, як приїхав з далекого регіону топ-менеджер фірми-партнери або, ще цікавіше, потенційного клієнта міняє початкове скептичне ставлення до компанії та її продукту, засноване на поверхневому читанні інформаційних буклетів, і висловлює бажання співпрацювати.

<Промивання мізків "і розмови" по душам>

Отже, мотивація співробітників - фактор керований. Однак подібно до того, як у багатьох підприємствах оптової торгівлі ще до недавнього часу звичайний прайс-лист голосно величали ціновою політикою, так і сьогодні в більшості компаній, з якими авторам довелося попрацювати в якості консультантів з управління, під словом <мотивація> розуміється виключно фінансова складова. Інакше кажучи, формула розрахунку щомісячного доходу працівника.

Між тим чисто грошові інструменти стимулювання гарні скоріше для довгострокового, так би мовити, стратегічного націлювання персоналу. Обговорювати компенсаційний пакет і <торгуватися> про його розмір з працівниками можна і доцільно лише в якісь критичні, вузлові моменти їхньої трудової біографії на вашому підприємстві. Наприклад, при прийомі на роботу, підвищення (зниження) на посаді, перекладі на новий напрямок і т. п. Але все це буває порівняно рідко - у решту часу людина повинна працювати, не турбуючись про те, за якою саме формулою розрахують і якого числа виплатять йому чергове <платню>.

Кожен день мотивувати, спонукати до активної дії рублем більш ніж важко, але ж для деяких особливо важких <Работнічки> така необхідність виникає й по кілька разів на день. Що робити? Як перетворити співробітників, розпивали чаї, що палять на сходах, балакунів за ваш рахунок по <межгороду>, з зайнятих у трудящих?

Стандартний і найбільш поширений спосіб, особливо в невеликих компаніях, -- начальницький окрик, керівне навіювання. Це, так би мовити, в чисто ситуаційному плані. З перспективою ж на майбутнє - групові <накачування> у кімнаті нарад, масове <промивання мізків "на загальних зборах або навіть індивідуальні розмови "по душам> у вашому особистому кабінеті. Останнє, втім, частіше застосовується в найбільш кризових ситуаціях, коли і вам самому вже стає абсолютно ясно, що "ключ" і підхід до конкретного, СУПЕРЦІНОЮ співробітнику ви давно втратили.

Уміння поставити співробітника в жорсткі рамки виробничого процесу не монотонним повторенням похмурих проповідей і закликів, а шляхом елементарної візуалізації цілей діяльності і засобів контролю їх досягнення нам вдалося спостерігати в відділі персоналу компанії "Домострой> - відомого оператора ріелторського бізнесу. Перед очима працівників постійно знаходилися плани з найму і навчанню співробітників (причому досить напружені, якщо не сказати драконівські), в яких жирним фломастером робилися позначки про хід їх виконання. Уявляєте, якою була реакція співробітників на появу у відділі когось із керівників, коли за позначку про виконання робіт хоча б незначно відставали від наміченого графіка? До чого тоді слова?

<Клонування> керуючих впливів

Безжально витрачаючи свої чудові комунікативні здібності (а інакше ви і не стали б керівником!) на нескінченні вмовляння, дискусії, словесну пікірування, обіцянки і погрози, ви все частіше відчуваєте наступає моральне і фізичне виснаження. Будь-який ресурс кінчається, з цим не посперечаєшся навіть з урахуванням нескінченність Всесвіту, а вже тим більше з урахуванням наростання ентропії. <Мої недоліки і мої гідності суть одне і те ж ... Мені завжди чогось бракує. Я повинен контролювати всі без винятку. Це створює для мене проблеми - люди думають, що я нікому не довіряю. Але я просто зобов'язаний знати, що саме відбувається> (Джордже Армані в інтерв'ю журналу).

Так вже, в такій ситуації самий час серйозно замислитися про способи власного клонування. Хочеться ж бути всюди, бачити всіх підлеглих і, головне, вселяти їм працьовитість і волю до перемоги перманентним особистою присутністю і грізним виглядом.

Відомо, що до 90% інформації людина одержує через зоровий канал сприйняття. Візуальні засоби використовуються для залучення уваги і створення бажаного образу в багатьох сферах життя, активно використовуються під час навчання, рекламних акціях, виборчих кампаніях. Але, як доводить наша консультантская практика, подібне невиправдано рідко використовується в комерційних організаціях як спосіб керуючого впливу на працівників.

Хоча є приклади, просто дивовижні по своїй простоті й ефективності. Елементарний, що ведеться вручну і на допотопній міліметрівці графік щоденних продажів, вивішений перед кожним з продавців звичайної дистриб'юторської компанії, просто самим фактом свого існування збільшує робочу продуктивність співробітників в середньому на 20-30%. Можна довго і наполегливо боротися з курінням в робочий час тих же самих <Сейлз>, заглядаючи раз у раз до них у кімнату, проте підсумки такої боротьби виявляться куди більш скромними.

Відомо Чи відомо вам, що ще в 1786 р. шотландський економіст Вільям Плейфейр сказав, що комерційні угоди цілком можна представити графічно? Він вже тоді вірив, що придумані їм тимчасові ряди (time series) і гістограми можуть істотно полегшити життя підприємцям. Якщо ж вам вдалося організувати регулярну підготовку та використання в роботі вашими співробітниками яких-небудь ще більше просунутих візуально-графічних методів організації діяльності, скажімо, діаграм Гантта, мережевих планів або графіків критичного шляху, - це вже привід пишатися собою як суперменеджером.

Втім, при одному лише умови.

Інструментарій ради інструментарію, локшина або морквина?

Наочні кошти в організації можуть виконувати такі завдання:

бути інформаційним каналом (від керівництва - до підлеглих і навпаки);

служити засобом комунікацій між службами або спеціалістами одного рівня;

служити засобом підвищення/позначення статусу співробітника і цілого відділу;

відображати корпоративну ідеологію, бачення, місію, культуру, цінності організації;

вирішувати багато інших завдань управління, в тому або іншому ступені віддільні в просторі та часі від особистості самого керуючого.

Єдине, чого вони не можуть, - повністю, раз і назавжди замінити собою здоровий глузд керівника, впроваджує ті чи інші способи та інструменти менеджменту.

Під здоровим глуздом в даному випадку ми розуміємо не просто звичку безоглядно ігнорувати, відкидати свідомо громіздкі, зайво наукоподібні прийоми управління, що вимагають непропорційно трудомісткий по відношенню до основної бізнес-діяльності писанини, збирання даних чи їх аналізу. Здоровий сенс керівника, як видається, - це прагнення до реальної, а не уявної постановці будь-яких новомодних технологій на службу практичним завданням поточної діяльності. Без цього всі нововведення здатні лише викликати неприйняття персоналу, плутанину у використанні і, в кінцевому рахунку, зниження продуктивності праці і загальну апатію.

Так, наприклад, часто можна чути скарги від менеджерів середньої і навіть вищої ланки, що, мовляв, якісь введені ними способи візуально-графічного відображення бізнесу або керуючого впливу на персонал <не працюють>. Одразу виникає питання: а де вони у вас, покажіть? І тут з'ясовується, буквально, що "всі вони (таблиці, графіки, діаграми) є в комп'ютері" і можуть бути викликані з пам'яті жорсткого диска або роздруковані <в міру потреби>.

Але наочне тому й називається "на-глядним>, що воно в прямому сенсі на очі лізе, хочеш ти того чи не хочеш. Тільки ті факти та відомості, які (в будь-якій формі!) буквально маячать перед носом ваших підлеглих, нададуть на них конкретне і відчутний вплив. Ваше завдання як керівника - оточити співробітників таким інформаційним полем, в якому у них не залишалося б часу замислюватися про <сенс життя і тлінність буття>.

<Досить вішати людям локшину на вуха!> - наполегливо перестерігали ми одного великого любителя вести довгі жалісливі бесіди з недбайливими торговими представниками. - <Повісьте їм краще "морквину" перед очима: новенький мобільник або, скажімо, путівку на Кіпр>. А як ілюстрація до власних слів показали уривок з фільму <Американець>. Той самий, в якому абсолютно неординарний топ-менеджер <з центру> у виконанні Алека Болдуїна цілком відчутно мотивує регіональний офіс з продажу нерухомості - демонструє розлінились продавцям плакат з бонусами. Перший бонус - дорогий автомобіль, друга - набір кухонних ножів, а третій ... правильно, Звільнення. Як тут не почати активно працювати?

В обстановці вічного тренінгу

Проводячи семінари та тренінги з різних тем (продажі, маркетинг, розвиток персоналу, облік, адміністрування і т. п.), ми іноді із здивуванням констатуємо наступний факт. Якщо в самому процесі навчання деяким керівникам і вдається створити, організувати навколо себе якусь творчо активне середовище, команду однодумців, соратників, людей, явно обдарованих і креативних, то вже наступного після тренінгу день ситуація повертається мало не в початковий стан. Сумовита рутина, монотонний стукіт по клавішах комп'ютерів, тужливі погляди у вікно. Знову виклики на килим, знову косі погляди в <курилці>, відчуття інформаційної закритості, що йде від тих, хто ще вчора заражав колег і підлеглих ентузіазмом, творчою енергією і харизматичністю.

Давайте огляне в пошуках причин. Та-а-ак, здається, зрозуміло. Знову пустує дошка оголошень, знову на ранковій планерці поговорили ні про що (кожен про своє), інвентаризацію на складі проводять ті ж співробітники офісу, що і минулого разу, запланована екскурсія для бухгалтерів на галузеву виставку скасовано (нехай справою займаються!), дегустацію нової продукції компанії вирішено повністю довірити відділу маркетингу. А що це за блок-схеми на столі в переговорної валяються? Роздатковий матеріал з тренінгу? Викличте тітку Машу, нехай наведе порядок!

Ну, і звідки б тут взятися змін? Втім, ні, прогрес є. Ось вже по результатами інвентаризації випустили стінгазету з фотографіями похилих складських стелажів, та й повісили її на порожню дошку оголошень. І не просто так, а з веселими підписами під усміхненими обличчями колег, перераховуються коробки. А ось у відділі продажів організували <капіталістичне змагання> серед менеджерів - все як належить, з екраном, з показниками, з щомісячним вшануванням переможців. І до ювілею фірми замовили спеціальні значки для <аборигенів> компанії з написом <Ветеран руху> ...

А далі-то, далі - взагалі справи: генеральний директор на підведенні підсумків виступив перед усіма з презентацією цілей, бачення та стратегії компанії, яку сам же і зробив у Power Point, якщо вірити його секретарці. Та які фотографії знайшов: і тобі офісно-складський комплекс як у Procter & Gamble, і автомобілі, як у супервайзерів Ford Motors, і Кариби з Гаваями для най-най ... Так, за це можна працювати!

Так чи інакше, процес виникнення синергетичного ефекту в будь-якій компанії починається з малого. І вже в усякому разі, як стверджують фахівці з трудових спорах, більшість страйків можна було б запобігти, вчасно донісши до співробітників інформацію про перспективи розвитку підприємства. Зазвичай вони припиняються після того, як хто-небудь з керівництва вийде до страйкуючих і поговорить "по душам".

Так, з приводу <раздатки> з тренінгу: не викидайте її і не ховайте в дальні ящики письмових столів. Краще повісьте прямо над робочими місцями ваших співробітників. Нехай всі ці <ступені продажів "і" функції менеджменту> повис на стіні перед їх нудьгуючим поглядами. Хоча б у першу акті повисить - дивись, в другому і <вистрілять> ...

Як же ви спілкуєтеся - без дощок скрізь?!

Цей чудовий питання з гучного в кінці минулого століття бестселера Т. Пітерса і Р. Уотермена <У пошуках ефективного управління> народився ще під доісторичних часів, грифельних дощок. За минулі роки технології офісного обладнання зазнали помітні зміни, різнокольоровими маркерами вже нікого не здивуєш, а, наприклад, у просторих холах компанії <Белгороденерго> встановлюються цілі стіни з електронних моніторів, на яких працівники можуть бачити в графіках та діаграмах всі ключові показники власної діяльності.

Але можливості інформаційних дощок цим зовсім не та?? черпиваются. Якщо ваша компанія ще не обзавелася корпоративним порталом (не встигли, немає коштів, мало комп'ютеризованих робочих місць), його з успіхом може поки замінити звичайна магнітна дошка. Головне - створити прецедент. Перетворіть її, скажімо, в Дошку Знайомств, вивішуючи в день народження того чи іншого працівника не тільки формальну інформацію про нього і його трудових досягнення, а й відомості біографічного або навіть особистого характеру (хобі, друзі, сім'я, діти) - з наданням <документарного підтвердження> у вигляді фотографій.

Регламенти-інструкції горезвісні написали? Всіх ознайомили під підпис? Ну що, полегшало? Якщо немає - Зверніться до пропаганди. Одна справа - ознайомитися, інше - вивчити або хоча б зрозуміти. Як показує практика, сухий і абстрактний мова регламентів погано сприймається людьми, особливо виробничниками. Їм потрібні приклади, випадки з життя, малюнки та фотографії. В якості заохочення вашим "бізнес-ударникам> напишіть коротку замітку (не особливо дбаючи про стиль і жанрі) про те, як менеджер Петров правильно обслужив клієнта в торговому залі, бухгалтер Іванова за три дні до терміну підготувала і здала квартальну звітність. А водії Ларіонов та Гудько за рахунок чіткого планування маршруту транспортування вантажів заощадили 1000 літрів ПММ. Зробіть в цій замітці акцент на ключових моментах даного бізнес-процесу. Повісьте її на вашу пустує дошку оголошень. Enjoy it!

Перетворити роботу в гру, рутину на фарс, а розвиток бізнесу в захоплюючий вид спорту цілком реально на будь-якому рівні організаційної ієрархії. Недарма ж Джиммі Картер (до речі сказати, великий вигадник за частиною нестандартних способів управління урядовими інститутами США) любив повторювати: <Мотиваційний менеджмент - це не точна наука. Це, скоріше, мистецтво, творчий акт>. Ось чому для керівника важливо не боятися бути <неправильно зрозумілим>. Зрозуміло, в сенсі застосовуваних їм методів, але аж ніяк не в розумінні завдань або цілей організації. Шкода, що звичка надходити самому і керувати іншими лише так, "як прийнято у нас в компанії", збіднює арсенал використовуваних менеджерами управлінських прийомів.

Відомо, наприклад, як важко <приживаються> у компаніях структурні перебудови і нововведення. Тому адаптація до змін в організації нерідко перетворюється у важкий і енергоємний процес. Особливо для керівників, які і є їх ініціаторами. Скільки сил і доброї волі доводиться витрачати на донесення до персоналу ідеї про те, що необхідно міняти існуючий порядок! А якщо, паче сподівання, з кимось не вдалося поговорити особисто, - чекай саботажу. Як без спотворення інформації на проміжних ієрархічних рівнях і без втрати <розкоші особистого спілкування> донести бажану думку до серця кожного співробітника?

Згадаймо психологічну <шкалу переконливості> (В порядку спадання): життя, відеозапис, аудіозапис, друк. І наведемо приклад з новітньої історії одного великого, сильно розгалуженого торгово-промислового холдингу (більше 4000 співробітників, близько 30 філій і представництв у містах РФ). Керівник підприємства склав і записав відеозвернення до співробітників компанії з роз'ясненнями, по-перше, невідворотності самих змін і, по-друге, власного їх бачення. Потім касети були передані всім географічно віддаленим підрозділам для обов'язкового перегляду та обговорення. Як і очікувалося, подальше введення регламентів і зміна стандартів діяльності сприймалися співробітниками вже в якості керівництва до дії, а не як привід засумніватися в розсудливості топ-менеджера. До речі, спочатку ми запропонували йому звернутися до всіх працівників з особистим листом, але потім згадали летюча, ленінський вислів: <З усіх мистецтв для нас найважливішим є кіно!>. А для вас?

ССП як засіб агітпропу

Навіть компаніям, які активно використовують прості засоби візуалізації для мотиваційних цілей, є куди прагнути. Отримала сьогодні широке розповсюдження концепція ССП - збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) полягає в тому, щоб трансформувати місію компанії в конкретні, цілком конкретні завдання і показники оперативної діяльності. Ці показники являють собою баланс між зовнішніми звітними даними для акціонерів і клієнтів і внутрішніми характеристиками найбільш значущих бізнес-процесів, інновацій, навчання та зростання. Автори концепції Нортон і Каплан визначають цей баланс як рівновагу між показниками результатів минулої діяльності і майбутнього зростання.

Реалізована у вигляді спеціальних модулів в таких відомих ERP-системах (інформаційних системах комплексного управління підприємством), як SAP R3 і MBS-Axapta, ідеологія ССП озброює керівника дієвими і естетично привабливими інструментами мотивації та управління. Сьогодні вже тисячі співробітників російських підприємств отримують задоволення від роботи з інструментальними панелями та інформаційними діаграмами Balanced Scorecard. Кожен працівник компанії бачить низку що мають пряме відношення до його діяльності числових показників або візуальних об'єктів, позначених зеленим, жовтим або червоним кольором в залежності від того, чи є вони задовільними, незадовільними або знаходяться в прикордонному стані. <Раніше нам доводилося довго розраховувати ці показники за допомогою електронних таблиць Excel, а вже на представлення їх у вигляді графіків та діаграм часто просто не вистачало ні часу, ні кваліфікації ", - говорять сьогодні користувачі системи з маркетингових, виробничих і фінансових служб підприємств.

Головний аргумент прихильників широкого застосування засобів візуалізації - вони допомагають використовувати вроджену здатність нашого мозку працювати із зоровими образами. Еволюція розпорядилася так, що краще за все ми сприймаємо саме візуальні об'єкти. Часто виявляється, що для таких напрямків діяльності, як торгівля, послуги і т. п., все, що необхідно для аналізу поточного стану і динаміки бізнесу, а отже, і стимулювання людей до нових трудових звершень, - це візуальне подання інформації. Але люди рідко вирішуються використовувати візуалізацію, не побачивши її в дії де-то еще. І в цьому сенсі відмінна допомога керуючим - функціонал модулів Balanced Scorecard в сучасних ERP-системах.

Ну, так що ви зробите в понеділок, о 10.00 ранку? Організуєте для підлеглих гурток малювання? Або створите фан-клуб вашої компанії з шарфами корпоративної забарвлення для всіх його членів? А може, почнете впроваджувати збалансовану систему показників?

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/