Збалансована система показників
Андрій Гершун, Юлія
Нефедьева
В даний час для
того, щоб мати можливість постійно адаптуватися до умов, що змінюються
ринку краще за своїх конкурентів, перевершувати їх з якості, швидкості та гнучкості
надання послуг, за широтою асортименту або ціні продукції керівникам
компаній необхідно оперативне отримання інформації про діяльність компанії
для своєчасного прийняття управлінських рішень. Велике значення має
концептуальна і технологічний зв'язок між стратегією і використовуваними
організаційними рішеннями.
Balanced Scorecard
(далі - Збалансована система показників, ССП) є інструментом
стратегічного та оперативного управління, який дозволяє
"зв'язати" стратегічні цілі компанії з бізнес-процесами і
повсякденними діями співробітників на кожному рівні управління, а також
здійснювати контроль за реалізацією стратегії.
Концепція
Збалансованої системи показників
Збалансована система
показників з'явилася в кінці 80-х - початку 90-х рр.. як інструмент для
управління динамічно розвиваються компаніями. У той час компанії зіткнулися
з безліччю змін: частка деяких галузей на ринку стала стрімко
скорочуватися через глобалізації, лібералізації торгівлі, появи технічних
нововведень. Потреби компаній також змінювалися. Потреба в більш
якісної інформації та вмінні оперативно реагувати на зміни ринку
стала очевидна.
Наприкінці 80-х рр.. професори
Роберт Каплан і Давид Нортон провели дослідження 12 компаній [I]. У рамках
дослідження було визначено, що компанії занадто сильно орієнтуються на
фінансові показники, і з метою досягнення їх у короткостроковому періоді
знижуються витрати на навчання, маркетинг та обслуговування клієнтів, що в
довгостроковому періоді негативно позначається на загальному фінансовому стані.
Одним з основних висновків, сформульованих Капланом і Нортоном, було те, що
співробітники компаній часто не розуміють своєї ролі у справі реалізації стратегії і
не мають мотивації підвищувати ефективність реалізації корпоративної стратегії.
Для вирішення
проблем Нортоном і Капланом була розроблена концепція Збалансованої системи
показників - Balanced Scorecard. Дана Концепція була апробована в ряді
організацій, і до кінця грудня 1990 року був підведений підсумок виконаної роботи.
На підставі отриманих даних Balanced Scorecard визнали унікальною системою,
що дозволяє інтегрувати фінансові та нефінансові показники ефективності
господарської діяльності. Маніфестом нової теорії і нового управлінського
підходу стала публікація в Harvard Business Review "The Balanced
Scorecard: Measures that drive performance "[1] -" Вимірювання, провідні
до виконання ", що відкрила бізнесу інформаційної ери шляху до
вдосконалення та оптимізації жорстких правил традиційної економіки.
На хвилі успішної
публікації професора продовжили розвиток концепції Збалансованої системи
показників і в 1996 р. випустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action "[З]. У результаті впровадження і використання ССП
багатьма організаціями з'явилися нові методики побудови ССП.
У 2001 р. Нортон і
Каплан випустили другу книгу [4], в якій представили розширену концепцію
стратегічного управління організацією. Результатом впровадження СЗП, на думку
Нортона та Каплана, повинна стати організація, орієнтована на виконання
стратегії (Strategy - Focused Organisation).
Елементи
Збалансованої системи показників
Збалансована система
показників дозволяє чітко визначити стратегію розвитку організації та
сприяє втіленню її в життя.
Проекції
ССП в класичному
варіанті містить 4 проекції, що представляють собою стратегічно важливі аспекти
діяльності організації (див. табл. 1).
Проекція
Ключовий
питання
Фінанси
Як
стратегія вплине на фінансовий стан компанії?
Клієнти
Як
ми повинні виглядати перед нашими клієнтами, щоб реалізувати стратегію?
Внутрішні
бізнес-процеси
Які
процеси стратегічно важливі?
Навчання
і розвиток
Як
ми будемо підтримувати нашу здатність до зміни і вдосконалення, щоб
реалізувати стратегію?
Кожна проекція містить
в собі ключове питання, з яким вона асоціюється. Відповіді на ці ключові
питання є цілями, досягнення яких буде свідчити про
просуванні по шляху реалізації стратегії. Тим проекціями повинна бути виявлена
чіткий причинно-наслідковий зв'язок. Стратегічний процес в будь-якій компанії,
яка завершила розробку ССП, реалізується зверху вниз. На першому етапі на
основі бачення вищого менеджменту, яка відображає (або, точніше, повинно
відображати) інтереси акціонерів, визначаються фінансові цілі та орієнтири.
Далі необхідно окреслити коло проблем, пов'язаних з ідентифікацією
споживачів, розробкою заходів щодо поліпшення сприйняття клієнтом продукції або
послуг компанії. Після того як бажані цілі визначені, починається пошук
необхідних коштів для їх досягнення. При цьому визначаються заходи з
удосконалення внутрішніх бізнес-процесів (розробка нової продукції,
підвищення якості обслуговування, підвищення продуктивності і т. д.), які
необхідно реалізувати для створення якісної пропозиції споживачу та
досягнення бажаних для власника фінансових результатів.
Вдосконалення внутрішніх бізнес-процесів значною мірою залежить від
технологій, кваліфікації та досвіду співробітників, внутрішнього клімату в колективі
та інших факторів.
Важливо розуміти, що всі
4 проекції повинні сприяти реалізації єдиної стратегії організації. За
думку розробників цієї Концепції, сучасна компанія повинна працювати за
принаймні з 4 зазначеними проекціями, але в залежності від ситуації вона може
прийняти і інші, додаткові складові.
Цілі і показники
результативності
Так само, як і у випадку з
проекціями, між цілями існує причинно-наслідковий зв'язок. Приклад
взаємозв'язку цілей представлений на рис. 1.
Показники
результативності дозволяють відслідковувати реалізацію стратегії і коректувати її
відповідно до умов, що змінюються, в той же час забезпечують основу для
планування та оцінки виконання бюджету і діяльності кожного співробітника.
Показники можуть обчислюватися з різною частотою: щодня, щоквартально або
щорічно.
Прикладом використовуваних
показників для різних проекцій можуть служити наступні:
Фінансові індикатори:
сукупні активи
сукупні активи на
співробітника
доходи до сукупних
активів
доходи на співробітника
доходи від нових
продуктів
прибуток до сукупних
активів
прибуток на співробітника
Індикатори про клієнтів:
кількість клієнтів
частка ринку
середній оборот на
клієнта
середній час,
витрачений на взаємини з клієнтом
індекс лояльності
клієнтів
індекс задоволеності
клієнтів
Індикатори процесів:
своєчасна доставка
зростання продуктивності
адміністративні витрати
оборотність
складських запасів
час підготовки
виробництва
вартість
адміністративних помилок
прямі контакти з
клієнтами
Індикатори навчання і
зростання:
плинність кадрів
час на навчання
середній час відсутності
щорічні витрати на
навчання на людину
індекс задоволеності
співробітників
Так званий
"баланс" в концепції Збалансованої системи показників має
багатоплановий характер, охоплюючи зв'язку між фінансовими і нефінансовими
показниками, стратегічним та операційним рівнями управління, минулими і
майбутніми результатами, а також між внутрішніми та зовнішніми аспектами
діяльності підприємства.
Стратегічні карти,
Стратегічні теми
З метою полегшити
подання великої кількості інформації були розроблені деякі прийоми.
На рис. 2 представлений приклад стратегічної карти.
Стратегічна карта
Створення стратегічної
карти - необхідний крок для визначення перспектив, цілей і показників, а
також причинно-наслідкових зв'язків між ними.
Стратегічна карта
дозволяє донести до окремих підрозділів і співробітників організації їх роль
в реалізації стратегії. Стратегічні карти можуть бути створені на будь-якому рівні
управління, і кожен рівень буде мати можливість бачити своє місце на загальній
стратегічної карті. У таблиці 2 розглянуто приклад декомпозиції корпоративних
цілей до рівня команд і окремих співробітників [5].
Стратегічна
"тема" - це угруповання однакових цілей та їх показників
результативності. Вона дає можливість зробити спільну стратегію більш зрозумілою.
Використання стратегічних "тем" також дозволяє знизити обсяг
інформації. Стратегія організації може мати кілька стратегічних
"тим", з цілями і показниками ефективності досягнення цих цілей. У
таблиці 3 показана опрацювання трьох "тим" - стратегічних напрямків
на різних стадіях розвитку організації. Не дивлячись на те, що напрями
роботи залишаються постійними, конкретне вираження кожної "теми"
змінюється.
Показники
стратегічних фінансових напрямків
Стадія
Стратегічні
напрямки
Зростання
доходу та розширення
структури
діяльності
Скорочення
витрат і
збільшення
продуктивності
Використання
активів
Збір
"урожаю"
Показник
зростання обсягу продажів у сегменті ринку
Відсоток
доходу від продажів нового продукту або послуги новим клієнтам
Доходи/персонал
Інвестиції
(відсоток продажів)
Дослідження
і розвиток (відсоток продажів)
Сталий
стан
Частка
цільових клієнтів Перехресні продажі Відсоток доходу від нового використання
вже існуючого продукту Прибутковість продукту і клієнта
Власні
витрати проти витрат конкурентів Скорочення витрат Непрямі витрати
(відсоток продажів)
Коефіцієнт
ліквідності оборотного капіталу (грошовий цикл) ROCE по основних категоріях
активів Коефіцієнт використання активів
Зростання
Прибутковість
продукту і клієнта Відсоток неприбуткових клієнтів
Собівартість
одиниці (одиниці виробництва, угоди)
Окупність
Продуктивність
Концепцію ССП часто
неправильно розуміють тільки як засіб угруповання ключових показників
діяльності в рамках чотирьох проекцій, в яких показники фінансового
стану просто доповнені нефінансовими показниками. Показники, звичайно,
є важливою частиною концепції СЗП, але вони не відображають повністю її суть.
Концепція має на увазі
фокус на стратегіях і їх розподіл на стратегічні цілі. Ці цілі містять у
собі детальне відображення різних аспектів стратегії. При інтеграції індивідуальних
цілей між ними можуть бути виявлені причинно-наслідкові взаємозв'язки. Повний
набір цілей відображає стратегію. Каплан і Нортон розглядають наступні
аспекти [3]:
Чітке формулювання
стратегії
Передачу стратегії
всередину всієї компанії
Узгодження стратегії
компанії з цілями персоналу
Зв'язування цілей з
річним бюджетом
Ідентифікацію і
узгодження стратегічних ініціатив
Виконання регулярних
перевірок за допомогою зворотного зв'язку та необхідних коригувань стратегії
У рамках СЗП необхідно
розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники,
які відображають процеси, що сприяють отриманню цих результатів. Обидві
категорії показників повинні бути пов'язані один з одним, так як для досягнення
перше (наприклад, певного рівня продуктивності) потрібно реалізувати
другий (наприклад, домогтися відомої завантаження потужностей машин та обладнання).
На практиці увагу менеджерів зазвичай фокусується на показниках перші
категорії.
Таким чином,
Збалансована система показників дає можливість керівникам зв'язати
стратегію компанії з набором показників, індивідуально розроблених для
різних рівнів управління і пов'язаних між собою.
Основне призначення
Системи полягає у посиленні стратегії бізнесу, її формалізації, проведення і
донесенні до кожного співробітника компанії, забезпечення моніторингу і зворотного
зв'язку з метою відстеження та створення організаційних ініціатив всередині
структурних підрозділів.
Список
літератури
I. R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Balanced Scorecard: Measures
That Drive Peformance "Harvard Business Review, January - February
1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System// Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;
3. R.S. Kaplan and DR Norton "The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action "Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Strategy - Focused
Organisation "Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan "Balanced Scorecard
step - by - step: Maximizing Perf
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
