Підхід до реструктуризації підприємств

Хлєбников Д.В.

В даний час в ділової та науково-популярній пресі з'явилася велика кількість публікацій, присвячених реструктуризації підприємств. Ці публікації, як правило, або описують досвід роботи консультаційних компаній, вітчизняних або іноземних, або відображають думку російських теоретиків від менеджменту. На жаль, переважна більшість таких публікацій відрізняється відсутністю методології, системності, цілісності і несуперечності, що істотно знижує їх практичну цінність. Ознайомившись з цими публікаціями, менеджери підприємств отримують більше рекламних заяв, ніж практичних підходів і інструментів реструктуризації бізнес систем.

Ця стаття, не що претендує на істину в останній інстанції, коротко описує практичний науково-методичний підхід, в рамках якого була успішно проведена реструктуризація кількох десятків російських підприємств. Мета статті -- описати методологію одного з можливих підходів до реструктуризації підприємств з точки зору практичного менеджменту.

Цілі реструктуризації

Не вдаючись глибоко в теорію, мета реструктуризації можна визначити як рішення комплексу двох основних завдань, що стоять перед менеджментом:

Приведення бізнес-системи у відповідність з очікуваннями власників;

Підвищення вартості бізнес-системи.

По-перше, у підприємства є власники, які вправі - як власники - вимагати від бізнес-системи бажаного (цільового) стану, що ними (власниками) і задається. Власність передбачає повне розпорядження об'єктом володіння.

По-друге, є якийсь універсальний показник ефективності бізнесу - його вартість, підвищення якої є неодмінний атрибут успішного менеджменту - незалежно від того, розглядається продаж підприємства в майбутньому чи ні. Розглянемо докладніше ці завдання нижче.

Все інше -- наприклад, макроекономічні чинники, соціальні чинники, цілі персоналу і менеджменту, поведінка конкурентів, цілі партнерів і постачальників, і т.д., не є об'єктом розгляду при визначенні цілей і завдань реструктуризації. Це чинники, що визначають вибір конкретної стратегії досягнення цілей бізнес-системи.

На жаль, дуже часто в ділових публікаціях відбувається змішання понять, коли, наприклад, соціальний фактор "цілі персоналу" починає визначати цілі реструктуризації. Якщо найманий персонал диктує цілі реструктуризації, власники вже нічим не володіють - вимоги до бізнес-системі виробляють зовсім інші люди. Тому при визначенні цілей реструктуризації, необхідно грунтуватися тільки на цілях власників.

Існуюча практика застосування "клаптикової" реструктуризації, коли змінами в функціональних областях займаються розрізнені залучені функціональні експерти, призводить до локальних позитивних результатів, але не мають спільного логічного обгрунтування, центральної ідей змін. Саме тому "клаптеві" рішення, як правило, не призводять до очікуваного ефекту в рамках всієї бізнес-системи.

Також малоефективна, з точки зору бізнес-системи, практика реструктуризації "знизу вгору". Поза сумнівом, вдосконалення окремих робіт чи операцій - важливе завдання, яка повинна бути на контролі менеджерів підприємства постійно. Але проводити істотні зміни всієї бізнес-системи або реструктуризацію "знизу вгору "значить підкоряти цілі бізнес-системи закладеним в локальні рішення цілям підрозділів, що призводить до втрати целенаправленнності всій бізнес-системи в цілому.

Прикладом може служити практично будь-яке впровадження відомих корпоративних IT - систем. Практика роботи "інтеграторів" передбачає проведення "консалтингу" як першого етапу їх діяльності. Як правило, мета (не декларована, але обов'язково досягається!) такого консалтингу полягає в приведення системи управління підприємством в вигляд, що відповідає типовим моделями автоматизації, тобто зручний для "автоматизаторів". Природно, що при цьому втрачається цілеспрямованість елементів системи управління, бізнес-система стає орієнтованою на вирішення того кола завдань, який свідомо закладений в програмне забезпечення, але не того, який бізнес-система повинна вирішувати в реальному житті.

Говорячи про приклади з IT - практики консультування, можна відзначити ще один підхід - автоматизація "як є". Сенс таких робіт сумнівний. Автоматизований хаос все одно хаосом і залишиться, незалежно від бренду на екрані комп'ютера. Управлінського ефекту не буде, за винятком, можливо, скорочення часу обміну інформацією.

Те ж, що називається "реструктуризацією" або "реінжинірингом", повинно мати наскрізну, загальну мету, якої повинні бути підпорядковані всі роботи по зміні підприємства. Така мета повинна знаходити своє відображення в усіх елементах системи управління, інакше результати реструктуризації будуть або неповними, або суперечливими, або і те й інше разом. Для успішної реструктуризації бізнес-систем необхідно застосовувати інструменти і методології, що дозволяють виробляти системні, комплексні та несуперечливі рішення.

Приведення бізнес-системи у відповідність з очікуваннями власників.

Загалом, очікування власників є відображенням їх прагнення до досягнення універсальної цінності - статусу (суспільного, професійного, соціального і т.д.), головні показники якого визначаються соціокультурним середовищем, вихованням та іншими факторами, розгляд яких не входить в рамки даного матеріалу. Узагальнено, мети власників можуть бути описані комплексом очікувань від володіння бізнес-системою, в рамках якого виділяються наступні:

Фінансові очікування, визначають прибутковість і подальшу вартість бізнес системи як фактори, що характеризують успішність власника як бізнесмена;

Системні очікування, визначають конфігурацію і інфраструктуру бізнес-системи, що визначають ефективність власника як "архітектора" якоїсь економічної моделі, відображенням якої (або складовою частиною) бізнес-система є;

Морально-етичні очікування, що визначають поведінку бізнес-системи по відношенню до навколишнього світу і внутрішньої соціальному середовищі, що відображають власні уявлення власника про ефективне і правильному устрій світу.

Очевидно, що всі три типу очікувань власників глибоко індивідуальні, і повинні розглядатися як основний елемент при визначенні напрямку реструктуризації компаній. У випадку, якщо очікування власників різні, першочерговим завданням при проведення реструктуризації є максимально повне узгодження очікувань власників, компромісні рішення щодо суперечностей і виділення єдиних для всіх власників очікувань, на підставі яких визначається "бажане майбутнє "(цільове) стан бізнес системи або" vision ", якщо використовувати загальноприйняту в менеджменті термінологію.

Підвищення вартості бізнес-системи

При розгляді вартості бізнес-системи як універсального показника ефективності компанії, її менеджменту, її інфраструктури, і т.д., необхідно відзначити, що в Росії, як розвивається (з точки зору капіталізму) країні, поняття "вартості бізнесу "може бути трьох типів:

Ринкова капіталізація -- вартість бізнес-системи з точки зору портфельного інвестора. Це найбільш описаний в літературі тип капіталізації, що розглядає вартість компанії з точки зору розміщення акцій на корпоративному ринку цінних паперів. Розмір капіталізації розглядається як сукупна вартість акцій підприємства, обертаються на фінансовому ринку, взятих з біржових котирувань. Цей метод у Росії застосовується тільки для невеликої кількості найбільш великих підприємств, чиї акції котируються на фондових біржах.

Вартість бізнес-системи з точки зору прямого інвестора - як приведена вартість очікуваних грошових потоків. У цьому випадку вважається, що бізнес коштує стільки, скільки грошей він може принести власникові у майбутньому. Для визначення вартості використовується метод "дисконтованих грошових потоків", заснований на відомій методикою Модільяні-Міллера для раціональних ринків. Просто кажучи, розглядається сума майбутніх надходжень від вкладення коштів (покупки, інвестування), при цьому майбутні надходження зменшуються (дисконтуються) по відомою методикою відповідно до ризиковістю таких вкладень. Це найбільш поширений спосіб визначення вартості підприємств, акції яких не мають ринкових котирувань;

Вартість з точки зору галузевого інвестора. Цей тип вартості бізнес-системи практично не знаходить свого відображення в сучасної ділової літератури. Це пов'язано з тим, що такий тип вартості передбачає наявність майбутніх потенційних закордонних галузевих інвесторів, які будуть зацікавлені в покупці бізнес-системи укупі з її зв'язками, партнерами, споживачами і т.д. На заході - основному виробнику ділової літератури, розподіл ринків і сфер впливу відбулося, інвестори, як правило, цікавляться лише фінансовими аспектами придбань і злиття. Для Росії ж завдання залучення іноземних галузевих інвесторів цілком актуальна. Потенційного галузевого інвестора цікавить в першу чергу ринок, інфраструктура, клієнти. Саме тому, при розгляді цього типу капіталізації, вартість компанії не визначається як сукупна вартість акцій на ринку капіталу. Вартість компанії визначається або методом "аналогічної угоди" (вибирається угода купівлі максимально схожою бізнес-системи) або методом "вартості створення аналогічної бізнес-системи ", тобто витратами на створення аналогічної компанії. Природно, що обидва цих методи досить суб'єктивні, але для вітчизняних підприємців, які створили досить великі бізнес-системи і шукають покупців на заході, це - найбільш ефективний і реалістичний шлях визначення вартості компанії.

Очевидно, що коротенько описані вище підходи до визначення вартості бізнес-систем, суперечать один одному. Тим не менше, вони обидва мають право на життя, і, залежно від довгострокових фінансових і системних очікувань власників, повинні враховуватися при проведенні реструктуризації.

Формування стратегій розвитку

Очікування власників і напрямок підвищення вартості компанії визначають набір цілей "верхнього рівня ", які є основою для формування стратегій розвитку компанії. Практично, формування стратегії складається з трьох основних фаз:

Стратегічний аналіз;

SWOT - аналіз;

Вироблення стратегічних альтернатив.

Набір обраних стратегічних альтернатив формує ті самі загальнокорпоративні "правила гри ", які дозволять бізнес-системи в майбутньому досягти цілей власників і необхідного рівня вартості (капіталізації).

Стратегічний аналіз

Стратегічний аналіз націлений на вироблення аналітичного опису зовнішньої і внутрішньої середовищ компанії, визначення принципів поведінки компанії по відношенню до цих середовищ. Інструменти, що застосовуються при стратегічному аналізі, досить широко описані в діловій літературі, тому зупинятися докладно на них не будемо. Зазначимо лише основні методи і прийоми, що застосовуються в практиці реструктуризації вітчизняних компаній:

Аналіз груп впливу. Під групами впливу розуміються професійні або соціальні групи, що впливають на діяльність компанії, і їх ставлення до певних раніше цілям власників. В якості груп виділяються, як правило, такі як: менеджмент компанії різного рівня; робочі; владні структури (місцеві і федеральні); громадські рухи; преса; партнери і контрагенти, а мешканці навколишніх будинків, і т.д., тобто всі ті, хто може той чи інший спосіб вплинути на досягнення цілей власників. По кожній з груп визначається її основна мета, відповідність цієї мети цілям власників, то, як дана група впливу може вплинути на досягнення цілей власників, реакція компанії. Наприклад, для групи впливу "місцева влада" цілі визначаються як "робочі місця і податки". Якщо ми скорочуємо частина бізнесу, то відповідно, вплив - "протидія" (слабка або сильна -- залежить від величини бізнесу), реакція компанії на протидію - або створення робочих місць, або встановлення довірчих відносин з владою;

Аналіз макроекономічних факторів. Під макроекономічними факторами розуміються фактори, що характеризують стан і тенденції розвитку зовнішнього середовища, наприклад: економічні, політичні, правові, зовнішньоекономічні, технологічні і т.д. фактори. При аналізі розглядаються тенденції макроекономічної ситуації та можливі заходи компанії з нейтралізації негативних і використання позитивних факторів. Наприклад, економічний фактор "інфляція" проявляється як "знецінення коштів і накопичень ", для нейтралізації якого потрібно реакція" перехід на числення розрахунків у ВКВ із споживачами та рублеві розрахунки з постачальниками, конвертація у ВКВ вільних грошових коштів ". Обсяг і глибина такого аналізу залежить від значущості факторів по відношенню до бізнес-системі;

Аналіз конкурентного позиції. Тут доречно застосовувати відому модель "5-ти сил Портера ", що описує конкурентне середовище через взаємодію з постачальниками, взаємодія зі споживачами, ймовірність появи товарів-замінників, ймовірність входу і виходу з галузі великих гравців. У результаті такого аналізу виробляються довгострокові цілі компанії з досягненню такого положення в конкурентній боротьбі, яка найбільш повно буде відповідати довгостроковим вимогам власників та умов стійкості бізнес-системи;

Аналіз ключових факторів успіху (КФУ). Це - галузевий аналіз, в рамках якого визначаються ті характерні риси, які притаманні усім успішним підприємствам даної галузі. Наприклад, для пивоварної галузі КФУ формулюються як: "впізнаваність бренду, стабільність якості продукції та широка мережа дистрибуції ". Аналіз КФУ дає визначення якісних показників, які компанії необхідно мати для досягнення успіху в галузі;

Конкурентний аналіз. Конкурентний аналіз, у найпростіших, але дієвому варіанті, полягає в експертною оцінкою, ранжуванні та порівнянні всіх вироблених раніше факторів і реакцій компанії з аналогічними факторами і передбачуваними реакціями конкурентів. Цей вид аналізу дає "напрям головного удару", визначаючи пріоритетність прийняття рішень при реструктуризації підприємства;

Аналіз внутрішнього середовища. Методів і об'єктів аналізу внутрішнього середовища підприємства описано велике безліч, виділимо лише деякі найважливіші: аналіз рівня компетенцій, аналіз лояльності персоналу, аналіз відповідності повноважень і відповідальності, соціометрія, аналіз документообігу, аналіз систем мотивації, аналіз цілепокладання, вивчення корпоративної культури і т.д. Цей вид аналізу дозволяє досить точно зрозуміти сучасний внутрішній стан бізнес-системи, її здатність адекватно реагувати на зміни, пов'язані з реструктуризацією.

Формат статті не дозволяє детально зупинятися на цих та інших методах стратегічного аналізу, важливо лише те, що всі питання, пов'язані з поточної та майбутньої діяльністю підприємства можна проаналізувати і виробити адекватні дії менеджменту за необхідними напрямками.

SWOT - аналіз

Цей вид аналізу описаний, напевно, у всіх підручниках та книгах, присвячених менеджменту. Рознесення факторів, проаналізованих вище, по полях:

сильні сторони (S);

слабкі сторони (W);

можливості (O);

загрози (T).

і побудова матриці 2х2, в якій на перетині внутрішніх (S і W) і зовнішніх (O і T) чинників формуються поля "Що робити", "Що розвивати", "З чим боротися "і" Що виключити ", відомі, напевно, всім менеджерам світу.

Використання SWOT -- аналізу полягає в попередньому (можливо - в поточному, за певних стратегії компанії) формуванні політик або "функціональних стратегій ", які визначають" правила гри "в найбільш важливих для бізнес-системи напрямки діяльності.

Вироблення стратегічних альтернатив

Даль?? ейшая робота по виробленні стратегічних альтернатив необхідна для агрегування, формалізації та уточнення стратегій розвитку підприємства і вироблення головної стратегічної цілі, які ляжуть, надалі, в основу процесу реструктуризації.

інструментів вироблення стратегічних альтернатив, також добре описані в діловій літературі, тому обмежимося згадкою основних з них, які можуть бути з успіхом застосовані в практиці реструктуризації вітчизняних підприємств:

"Теорія розвитку підприємств Л. Грейнера "або" Теорія фазових трансформацій бізнесу BKG Profit Technology ", що дозволяють оцінити майбутнє цільове стан підприємства як системи і виявити можливі кризи бізнес-системи;

"Поле конкурентної боротьби М. Портера ", що дозволяє формалізувати цільове (очікуване) конкурентне стан бізнес-системи;

"Матриця BCG", як інструмент портфельного аналізу, що дозволяє визначити джерела і пріоритетні об'єкти фінансування;

"Матриця І. Ансоффа ", як інструмент визначення маркетингової стратегії, що дозволяє формалізувати портфельні стратегії та ризики розвитку бізнес-системи;

Інші інструменти, такі як "Матриця GE/McKinsey", "Матриця аутсорсингу BKG Profit Technology ", двохфакторну і сценарні методи прогнозування, і т.д.

В результаті вироблення стратегічних альтернатив, формалізуються і уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні і, можливо, кількісні цільові параметри, які бізнес-система повинна досягти.

Дерево цілей компанії

Стратегічні цілі підприємства у подальшому розділяються (декомпозіруются) на цілі більш низького рівня, і таким чином, будується так зване "дерево цілей" або ієрархія цілей підприємства, в якій досягнення цілей нижнього рівня є необхідною і достатньою умовою для досягнення цілей верхнього рівня.

Застосування "дерева цілей "є ключовим елементом процесу реструктуризації підприємства. У рамках першого кроку реструктуризації повинні бути побудовані ієрархії результатів або показників ефективності діяльності підприємства, відповідні "дереву цілей".

Тільки такий метод ( "зверху вниз") може гарантувати відповідність проектованої бізнес-системи вимогам, які пред'являють власники до бізнес-системі. Інакше кажучи, саме вимоги власників до бізнес-системі є тим визначальним чинником, який впливає на всю конфігурацію бізнес-системи.

У цілому, визначення "дерева цілей" компанії дозволяє вибудувати універсальний (у рамках бізнес-системи) і несуперечливі комплекс ієрархій: задач; результатів робіт; критеріїв досягнення цілей; компетенцій і т.д. Це дозволяє вибудувати таку систему управління підприємством, яка буде відповідати універсальному критерієм системності - несуперечності елементів системи (див. ілюстрацію).

Малюнок 1. Системність елементів менеджменту

Вимога до системності при проектуванні або перепроектуванні (реструктуризації) підприємства, винятково важливо. Тільки дотримання вимоги системності дозволяє досить впевнено дивитися в майбутнє і прогнозувати працездатність підприємства після реструктуризації.

У рамках реструктуризації бізнес-систем, наша практика дозволила виробити два ефективних інструменту дозволяють або істотно оптимізувати діяльність існуючої бізнес-системи, або спроектувати нову систему управління, позбавлену "генетичних" недоліків існуючої.

Ці інструменти -- "Матриця аутсорсингу BKG Profit Technology" та "Універсальна процесна модель BKG Profit Technology ".

Матриця аутсорсингу BKG Profit Technology

За допомогою "матриці аутсорсингу "можуть бути проаналізовані роботи. компетенції, процедури, підрозділу, напрямки та інші суб'єкти управління. Суть "Матриці" вкрай проста (см ілюстрацію).

Малюнок 2. Матриця аутсорсингу BKG Profit Technology

Будь-яка робота, процедура, компетенція і т.д. розглядається з двох точок зору - відповідності стратегічним цілям бізнес-системи та відповідності пропозицій на відкритому ринку.

У результаті рознесення по полях матриці, виробляються управлінські рішення:

чи купувати цю роботу (послугу, компетенцію і т.д.) на зовнішньому ринку, і відповідно, знищувати в власної бізнес-системі - поле "Купуй";

чи створювати альянси і СП з носіями знань і вмінь для того, щоб навчитися робити відповідну роботу (продукт, послугу і т.д.), навчати чи персонал - поле "Вчися";

розвивати чи (інвестувати чи в ...) компетенції, роботи, напрямки, підрозділи і т.д. -- поле "Розвивай";

чи є роботи, послуги, напрямки, підрозділи і т.д. стратегічно важливими, чи потребують вони в захисті від недружніх дій конкурентів і т.д. - Поле "Захищай";

чи є роботи, послуги, напрямки, підрозділи і т.д. носіями потенційно важливих компетенцій та конкурентних переваг, що дозволяють розвивати і диверсифікувати бізнес - поле "виділяє" (в окремий бізнес або напрям діяльності);

чи є роботи, послуги, напрямки, підрозділи і т.д. підприємств і неважливими для бізнес-системи, чи є сенс виділити їх у окремі напрямки діяльності і продати тим, кому вони стратегічно важливі - Поле "Продавай".

В "Матриці аутсорсингу BKG Profit Technology "центральне поле має невизначеністю, тому ті об'єкти управління, які потрапляють туди, так чи інакше повинні розноситися по інших 8-ми полях матриці при уточненні стратегічних цілей бізнес-системи.

Цей інструмент вкрай простий і ефективний при реструктуризації бізнес-систем, що мають у своїй основі стабільні стратегічні цілі, але накопичили зайві компетенції, роботи, персонал і т.д.

У випадку, якщо бізнес-система докорінно відрізняється від подання і бажань власників, якщо в компанії сильні клановість, неформальні лідери, кумівство, компанія розвивається за своїми власними законами, керівники перевантажені текучкою і не можуть розібратися хто і що робить, необхідні більше радикальні інструменти реструктуризації. У такій ситуації простіше й ефективніше проектувати бізнес-систему "з чистого листа".

Універсальна процесна модель BKG Profit Technology

Для того, щоб розкласти стратегічні цілі компанії на окремі складові, необхідний якийсь шаблон (правило), відповідно до якого моделюється діяльність бізнес-системи. Поза сумнівом, такий шаблон повинен бути універсальним і несуперечливим тобто відповідати критеріям системності. Тоді такий шаблон зможе бути застосований до будь-якого типу систем - від дитячого садка, до Газпрому.

Для точного і детального опису діяльність компанії і можливості розбити таку діяльність на складові частини, ми використовуємо стандарт IDEF 0, який був розроблений в США в рамках підготовки програми розробки "шаттла". Застосування цього стандарту дозволило пов'язати діяльність більш ніж 3 тисяч фірм -- розробників, постачальників, виробників, сервісних та фінансових організацій.

Суть цього стандарту проектування проста (см ілюстрацію):

Малюнок 3. Стандарт проектування IDEF0

Діяльність компанії (напрями, дивізіону, підрозділи, аж до окремого працівника) описується за допомогою п'яти типів визначень:

результатів, одержуваних в процесі діяльності (продукти, послуги, інформація, матеріальні засоби, документи і т.д.);

ресурсів (продуктів, послуг, матеріальних засобів і т.д.) необхідних для одержання необхідних результатів у рамках діяльності;

управління (контролю, обмежень, регламентів), що регулюють діяльність з переробки ресурсів у результат;

механізмів і компетенцій, необхідних для переробки ресурсів у потрібний результат;

формального опису основної діяльності в рамках процесу.

Такий формат представлення дозволяє описати, практично будь-яку діяльність. Більш того, в аналогічному форматі описуються елементи, що становлять основний описується процес (т.зв. декомпозиція), як це показано на ілюстрації.

При описі і проектуванні бізнес-систем застосовується так званий процесний підхід -- підхід, що описує діяльність підприємства не через функції (предметні сфери діяльності), а через заздалегідь формалізовані процеси діяльності. Під процесами тут і далі розуміється "цілеспрямована діяльність з послідовності робіт з переробки чітко визначених ресурсів у чітко певні результати за заданими регламентами (технологіями), обмежена у часі і в просторі ". Таким чином ми встановлюємо межі процесів шляхом опису (формалізації) ресурсів і результатів діяльності. Кожне таке опис дає відповідь на стандартний при проектуванні систем питання "4W" - "хто?, Що?, Де?, Як ?".

Універсальна модель BKG Profit Technology досить логічна, і описує основні види діяльності підприємства, які можуть бути обмежені (тобто визначені межі) з точки зору результатів їх діяльності. При такому підході виділяється вісім загальних, типових видів (процесів) діяльності:

"Вироблення узгоджених умов діяльності "- всі види діяльності з визначенням "правил гри" бізнес-системи, тобто стратегічне планування, політики, регламенти діяльності, у тому числі організаційна структура компанії. Результат діяльності процесу - регламенти системи управління;

"Розвиток" -- всі види діяльності з розробки нового продукту, виробленню виробничих технологій, у тому числі вимог системи якості. За певних обставин, наприклад, для невеликих бізнес-систем, цей процес може зливатися з процесом "вироблення узгоджених умов діяльності". Результат діяльності - виробничі регламенти;

"Продаж" -- всі види діяльності, пов'язані з формуванням потоку зобов'язань між бізнес-системою і навколишнім середовищем, націлених на надання навколишнього середовищі цінностей, востребуемих нею. Результат процесу - потік зобов'язань, загальному вигляді - дебіторська заборгованість і плани підприємства;

"Виробництво" - Всі види діяльності, пов'язані з переробкою ресурсів у готову продукцію в обсягах, якості і кількості, що відповідають вимогам зовнішнього середовища. Результат процесу - готова продукція;

"Відтворення ресурсів "- усі види діяльності, спрямовані на отримання з зовнішньої середовища виробничих ресурсів в кількості і якістю, відповідним вимогам процесу "виробництво". Результат - ресурси (комплектуючі, матеріали, інформація і т.д.) у виробництві;

"Відтворення механізмів "- всі види діяльності, спрямовані на забезпечення бізнес-системи основними засобами та обладнанням в кількостях і за якістю відповідає вимогам виробництва восребуемой зовнішнім середовищем цінності. Основний результат процесу - працездатні основні засоби в експлуатації;

"Розрахунки" -- всі види діяльності, пов'язані з обміном готової продукції на грошові кошти, роботи з дебіторської і кредиторської заборгованостей, розподілом грошових коштів. Основний результат процесу - чистий грошовий потік;

"Відтворення компетенцій "- всі види діяльності, пов'язані із забезпеченням бізнес-системи необхідними компетенціями (знаннями, досвідом, уміннями) та їх носіями (персоналом). Основний результат процесу - персонал, що володіє необхідним рівнем компетенцій.

Безсумнівно, модель досить ідеалістично. Але її головна характерна особливість і відмінність - в універсальності, в застосовності до будь-якої бізнес-системі.

Частина видів діяльності підприємства не знаходять свого відображення в моделі, наприклад робота бухгалтерії. Це пов'язано з тим, що бухоблік та податковий облік не мають безпосереднього стосунку до виробництва продукції/послуг, що пропонуються на зовнішній ринок. Це - Виконання вимог законодавця, що не має безпосереднього відношення до бізнесу.

Інші аспекти діяльності, підсистеми управління, такі як планово-бюджетна система, інформаційне забезпечення (IT - система), юридичне та адміністративно-господарське забезпечення, і т.д. не відображаються в моделі, оскільки "розмиті" з бізнес-системі, присутні у всіх процесах моделі. Більш того, ці види діяльності є чистими функціями -- практично неможливо однозначно формалізувати результати їх діяльності. Тому моделювання таких підсистем, їх реструктуризація і вироблення регламентів відбувається по локальних спеціалізованим моделями.

Наприклад - юрисконсульт в рамках своєї роботи може розробляти документи, вести претензійно-позовну роботу, консультувати працівників з різних аспектів, аналізувати документацію контрагентів і т.д. Ця діяльність описується як певна функція, яка має безліч входів і виходів, тому опис її у вигляді якогось формалізованого процесу, як послідовності робіт, безглуздо.

Застосування підходів

Описаний вище підхід був реалізований на кількох десятках вітчизняних підприємств - від невеликих торгових компаній з штатом до 200 чоловік, до найбільших холдингів з десятками тисяч працівників.

На всіх цих підприємствах універсальна модель і матриця аутсорсингу довели свою застосовність і результативність. Більш того, системність цих інструментів дозволяє отримувати комплексні несуперечливі результати. Основний результат застосування цих інструментів при реструктуризації - корекція або створення бізнес-систем, що відповідають довгостроковим вимогам власників та реаліям навколишнього середовища.

Як результатів застосування описаної вище методології можна вказати (цифри взяті з досягнутих практичних результатів):

скорочення персоналу компанії при збереженні обсягів випуску продукції/послуг - скорочення від 10 до 40% штатної чисельності персоналу;

зниження витрат при збереженні обсягів і якості випуску продукції/послуг - зниження від 5% до 30% витрат у грошовому виразі;

скорочення рівнів управління бізнес-системою - на один - два рівні;

збільшення обсягів продажів при збереженні цінової та асортиментної політик - зростання від 15% до 40% через 3 місяці після проведення реструктуризації;

підвищення вартості бізнес-системи з точки зору фінансового інвестора - зростання вартості на 30% -- 120%, за оцінками інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);

підвищення вартості бізнес-системи з точки зору галузевого інвестора - зростання вартості на 50% -- 300%, за оцінками іноземних інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);

розвантаження вищих керівників від "плинності" - практично 100% питань, що не відносяться до компетенції керівництва, переноситься на нижні поверхи влади;

зростання рентабельності підприємства - зростання рентабельності на 30% - 200% щодо стану до реструктуризації;

зниження термінів і витрат на розробку та впровадження IT-систем - скорочення вартості і термінів автоматизації до 2-х разів;

зниження термінів і вартості підготовки системи якості до сертифікації на відповідність вимогам стандартів серії ISO 9000 - скорочення витрат і термінів на підготовку системи якості в 2-3 рази.

Крім кількісних результатів, також важливі результати якісні, до яких можна віднести наступні:

розвантаження вищих керівників, "деперсоніфікація" системи управління;

прозорість і керованість бізнес-системи;

бізнес-система "цілеспрямовано", тобто створена для досягнення цілей, встановлених власниками;

виключення непотрібних і неважливих, з точки зору виробництва продукції/послуг, робіт;

підвищення інвестиційної привабливості бізнес-системи;

зменшення часу реакції бізнес-системи на зміни навколишнього середовища;

чітка формалізація вимог до працівників (відповідно - ефективна система мотивації);

чітке розмежування і балансування повноважень і відповідальності;

скорочення документообігу та підвищення швидкості інформаційного обміну.

Висновки

Управління бізнес-системою як практичне втілення цілей власників, є складною, багатофакторної завданням. Відповідно, рішення цього завдання, будь то побудова системи управління або її реструктуризація, вимагає також комплексного, системного підхо?? так.

Реструктуризація підприємств повинна проводитися "зверху вниз" - від цілей бізнес-системи до робіт, що реалізує алгоритм досягнення цих цілей. Інакше реструктуризація безглузда, або ж це - не реструктуризація, а нормальний і необхідний для збереження і стійкості бізнес-системи процес постійної модернізації окремих елементів системи управління підприємством.

Наведена коротко вище методологія дозволяє вирішувати питання реструктуризації будь-яких за розміром бізнес-систем в силу своєї універсальності і несуперечності, тобто системності.

Безсумнівно, запропонована методика - не унікальна. Однак, вона має істотні переваги перед іншими - системність і застосування вкупі як загальновизнаних інструментів менеджменту, так і оригінальних розробок, які довели свою практичну придатність в умовах російської практики ведення бізнесу. Ця методика - не панацея від всіх бід реального підприємства. Проте, як показує практика, вона дозволяє досягати відчутних успіхів при проведенні реструктуризації реальних, а не теоретичних підприємств, що працюють в умовах російської економіки.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru