Побудова стратегії в холдингах
Борис Карабанов, Борис
Старинський
Кожне підприємство
ставить мету свого розвитку. І тут слід визначитися, що компанія є
об'єкт, який реалізує якусь бізнес-діяльність. Наприклад, це може бути
підприємство - самостійна юридична особа, яка здійснює монодеятельность
(тобто що спеціалізується на роботі з певним ринковим сегментом), припустимо,
завод з виробництва цукру. Інший варіант - це компанія холдингового типу
(тобто материнська компанія), яка через свої дочірні суспільства веде
диверсифікований бізнес на різних ринках.
Зв'язок стратегії і
структури схе
Розробка стратегії
проводиться для відносно (або абсолютно, в разі монопредпріятія, не
що входить до групи) незалежно здійснюваної в довгостроковому періоді
господарської діяльності та відповідної їй організаційної або
організаційно-правової форми (але не навпаки!). Для опису такої структури
використовується термін «стратегічна господарська одиниця» (схе). В іншому
варіанті - «стратегічна бізнес-одиниця» - СБЕ.
схе може бути окремою
організацією, відділенням організації, під ¬ поділом організації з одного
продуктової лінією, іноді - з одним продуктом. Зазвичай схе виробляє і
реалізує певну номенклатуру продуктів для чітко ідентифікованої групи
споживачів. Схе відповідає за вироблення цілей і стратегій організації для
визначених зон господарювання.
Виділення схе має
відповідати таким основним критеріям:
схе повинна обслуговувати
зовнішній по відношенню до організації ринок, а не задовольняти потреби інших
підрозділів організації;
схе повинна мати своїх,
унікальних, відмінних від інших схе потреби телей і конкурентів;
керівництво схе має
контролювати всі ключові чинники, що визначають ринкову стратегію схе.
Найбільш простим випадком
для розробки системи сбалансі ¬ рованных показників (ССП) є автономна
бізнес-одиниця (монопредпріятіе). Більш складна ситуація - об'єднання
декількох бізнес-одиниць у корпоративну структуру з централізованим
управлінням (структуру холдингового типу). У цьому випадку застосовується наступний
алгоритм підготовки до розробки ССП:
виділення схе (на основі
перерахованих раніше критеріїв);
визначення корпоративної
стратегії (вимог до діяльності схе, що входять до групи);
розробка стратегії
Схе;
розробка ССП для схе;
ССП розробляється на
рівні схе для даної конкретної стратегії ринково-продуктової комбінації. У той
Водночас для групи централізовано керованих схе кожна СЗП повинна враховувати
загальну корпоративну стратегію. Розрізняють два основних елементи останньої:
корпоративна ідеологія;
діяльність,
забезпечує синергію групи схе
Перший елемент
об'єднує цінності, ідеї та цілі, які повинні розділяти всі бізнес-одиниці.
На їх основі можуть бути розроблені вимоги, які з огляду на ¬ ються всіма схе
при розробці їх стратегій і, відповідно, ССП. Може бути розроблена
корпоративна СЗП, в якій задаються спільні цілі-умови, які кожна схе
конкретизує, виходячи зі своєї специфіки та особливостей. Приклади
цілей-умов:
лояльність клієнтів;
наявність брендів у своєму
продуктовому класі;
інноваційність
продуктів;
мінімізація витрат;
високий рівень
обслуговування;
особистий розвиток
співробітників
При розробці стратегій
Схе така загальна модель «накладається» на утримання конкретної
бізнес-діяльності. Відомі також фінансові цілі на рівні групи, які
декомпозіруются з бізнес-одиницям. З урахуванням своєї ринково-продуктової ситуації
Схе деталізує фінансові цілі і визначає способи їх досягнення, формуючи
свою унікальну ССП.
Другий елемент
визначає способи організації та здійснення діяльності бізнес-одиниць і
управління ними в масштабі групи. Сюди відносяться способи інтеграції
бізнес-одиниць до групи, розподіл функцій і відповідальності між ними і
керуючою компанією (табл. 1), система мотивації керівників бізнес-одиниць,
використання загальних ресурсів і технологій і т. д.
Структурна
одиниця групи
Основні
функції
Примітка
Управляюча
компанія. Руководство
Аналіз
стратегічних зон господарювання
Розробка
корпоративної стратегії
Прийняття
інвестиційних рішень
Центральний
офіс
Забезпечення
аналізу і прийняття рішень керівництвом групи
Координація
та контроль виконання рішень
Поточний
моніторинг діяльності
Підтримка
прийняття рішень у схе (внутрішнє консультування)
Важливим
умовою є загальна координація діяльності схе в частині
документообігу, автоматизації, управління проектами і т. д.
CXE
Аналіз
ринку стратегічної зони господарювання та розробка стратегії схе
Основні
(бізнес) функції: маркетинг і продаж, НДДКР, виробництво,
післяпродажне
обслуговування і т. д.
Опції
забезпечення та обслуговування: фінанси, логістика, ІТ, АХО і т. д.
Склад
і розподіл функцій забезпечення і обслуговування між схе і загальними
службами групи залежить від конкретних умов функціонування
Загальні
служби групи схе
Опції
забезпечення та обслуговування схе: фінанси, логістика, ІТ, АХО і т. д.
Опції
забезпечення та обслуговування Керуючої компанії: фінанси, логістика,
ІТ,
АХО і т. д.
Розробка СЗП для
різних видів структур схе
Структура з декількома
незалежними схе
ССП розробляється для
кожній схе, в яких зосереджені всі повноваження jj функції з реалізації
своєї стратегії (рис. 1).
Вертикально-інтегрована
структура
ССП розробляється для
групи підприємств, як для однієї схе, підприємство, що працює із зовнішнім
споживачем, отримує повну ССП, решта - набір KPI (Ключові Показники
Діяльності) відповідних їх місця в реалізації загальної стратегії (рис. 2).
Горизонтально-інтегрована
структура
ССП розробляється для
кожній схе, підрозділи (чи підприємства), що обслуговують схе, отримують набір
KPI, відповідний їх функцій при реалізації стратегій кожної схе (рис. 3).
Змішана
інтегрована структура
У подібній
продуктово-ринкової комбінації (рис. 4) виникає поєднання «роздвоєності»
підприємств, що знаходяться у вертикально-інтегрованої ланцюжку:
З одного боку, вони всі
працюють на один сегмент споживання, як єдина схе,
де СЗП розробляється
для всієї групи підприємств, див. рис. 2., І набір KPI -
для підприємств 2 і 3;
З іншого боку,
підприємства 2 і 3 реалізують результати своєї діяльності не
тільки підприємствам
всередині групи, а й зовнішнім клієнтам, як самостійні
учасники ринку. Це
означає, що вони стають на цих ринках теж схе. І тоді
робота зі своїми
сегментами споживання вимагає самостійної стратегії, і соот
льної, карти ССП
для кожної з них.
Це призводить до того, що
підприємства 2 і 3 на рис. 4 повинні домагатися і відповідати за 2 блоки показників
одночасно - за свої власні карти СЗП, як самостійні схе, плюс
набір KPI в рамках загальної схе, як підлеглі підприємства групи. Це робить
досягнення як того, так і іншої групи показників проблемним. Рекомендується
такому разі перейти (повернутися) до більш простої продуктово-ринкової
комбінації.
Наприклад, до структури з
незалежними схе (рис. 1), де реалізація продукції підприємств один одному
усередині групи розглядається не як вертикально-інтегрована ланцюжок, а як
обслуговування зовнішнього клієнта. Тоді всі підприємства мають по одній карті СЗП.
Чи можливий варіант горизонтально-інтегрованої структури (рис. 3), де підприємства
групи по відношенню один до одного ведуть себе як незалежні учасники ринку.
В іншому варіанті,
залишати вертикально-інтегрований ланцюжок (рис. 3), а реалізацію продукції
підприємствами 2 і 3 вважати просто другорядною (іншої) діяльністю, для
якої стратегія не розробляється, і ССП не потрібно. Тоді у цих
підприємств всередині вертикальної ланцюжка будуть свої набори KPI.
Вибір варіанту
«Спрощення» схеми, представленої на рис. 4, залежить від того, як власники
(та/або топ-менеджмент) розглядають діяльність. Якщо стратегічно важливим
(значущим) є обслуговування підприємствами 2 і 3 зовнішніх клієнтів, то
слід «жертвувати» вертикальною інтеграцією, надаючи їй другорядне
значення. Якщо ж важлива саме вертикальна інтеграція, то тоді слід
«Пожертвувати» зовнішніми клієнтами, зробивши ставку саме на неї, що повинно бути
відображено в загальній стратегії групи підприємств.
Якщо ж «жертвувати» ні
тим, ні іншим варіантом недоцільно, тоді слід реалізувати обидва, але в
різних схе. Тобто варіанти, зображені на малюнках 1 і 2 реалізуються
одночасно. Це потребуватиме значного обсягу ресурсів, бо реалізація двох
варіантів одночасно означає по суті, «подвоєння» підприємств 2 і 3, так як
вони повинні працювати і в той, і іншою схемою.
Визначення кількості
розробляються карт
У контексті теми
необхідно відповісти на одне ключове питання: яка кількість карт необхідно
розробити для підприємства? Оскільки одна карта СЗП розробляється на кожну
самостійну стратегію, необхідно зрозуміти, скільки таких стратегій у
підприємства. Щоб визначити кількість стратегій, слід встановити перелік
споживчих сегментів, бо задоволення потреб кожного з них може
вимагати своєї окремої стратегії. Таким чином, кількість сегментів
дорівнює кількості карт СЗП. А вже для реалізації кожної стратегії виділяється
самостійна схе. І тоді легко встановити той організаційний об'єкт, для
якого буде розроблятися карта ССП. Для подальшого аналізу відповідності
організаційних об'єктів (схе), та прийняття рішення про необхідність розробки
для них карт (на основі стратегічного вибору власника), зручно
використовувати попередній опис у форматі, наведеному в табл. 2. Дана
процедура дозволяє встановити ту кількість карт СЗП, що організація
бажає (вважає за необхідне) розробити. Карти можуть бути розроблені для декількох
Схе паралельно, і потім також впроваджуватися.
Найменування
Схе
Споживчий
сегмент
Стратегічний
вибір
Карта
ССП
схе
1
Сегмент
1
Продати
Карта
1
схе
...
Сегмент ...
...
Карта
...
CXE
N
Сегмент
N
Володіти
Карта
N
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
