Прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії як основа прийняття стратегічних рішень

Бєлов Артем

Сприятлива ринкова кон'юнктура і невизначеність довгострокових ринкових перспектив можуть зіграти злий жарт з російською промисловістю. У недалекому майбутньому втрата цінового переваги по відношенню до іноземним постачальникам може привести і до втрати ринку. Тому актуальним є питання: які чинники будуть забезпечувати конкурентоспроможність російських підприємств у довгостроковій перспективі? Для кожної конкретної компанії це означає, що необхідний прогноз довгостроковій конкурентної позиції компанії. Необхідно зрозуміти, якою компанія буде компанія через 5-10 років.

Для аналізу та побудови прогнозу можна використовувати так званий "метод аналогів". У його основі лежить гіпотеза про те, що в довгостроковій перспективі не буде існувати локального російського ринку, і російським промисловим компаніям, щоб успішно конкурувати навіть всередині країни, доведеться довести якість пропонованого продукту та його обслуговування до світового рівня. З іншого боку, відкритість національного ринку може принципово змінити структуру галузей і розклад сил в них, а також привести до серйозних змін в системі і структурі управління компаніями. Це означає, що:

У довгостроковій перспективі структура попиту на промислові товари в Росії буде вирівнюватися відповідно до структури попиту на аналогічні товари у світі;

Конкурентоспроможність компаній буде визначатися їх відповідністю ключових факторів ухвалення рішення покупцем (КФПР);

Побудова бізнесу російськими компаніями буде грунтуватися на досвіді побудови успішних західних компаній, і відповідати самим сучасним західним моделям, формування яких відбувалося в умови відкритого ринку та ринкової конкуренції. Тут додатково при аналізі можна використовувати метод, що отримав в практиці менеджменту назву "benchmarking".

"Benchmarking" - Це метод, який використовується для підвищення ефективності бізнес процесів всередині організації, що базується на вивченні і привнесення в компанію досвіду галузевих і світових лідерів в галузі управління.

Цей метод активно використовується іноземними компаніями в процесі реструктуризації і управління змінами. Наприкінці 80х років керівництвом компанії Caterpillar, Inc було прийнято рішення про проведення реструктуризації. Її метою було зробити компанію більш гнучкою, підвищити керованість і ефективність діяльності підрозділів. Фахівці компанії відвідали Intel, Texas Instruments, IBM, вивчаючи успішний досвід управління. У результаті було прийнято рішення про зміну структури управління компанією - перехід від лінійно-функціональної до дивізіональної-матричної структури та зміна критеріїв оцінки діяльності підрозділів, які стали центрами прибутку і отримали більшу самостійність у прийнятті рішень (раніше, всі підрозділи були центрами витрат і були відповідальні за контроль власних витрат).

Можна виділити наступні основні проблеми, що виникають при реалізації підходу на основі "методу аналогів ":

Використовуючи "метод аналогів ", ми припускаємо, що в перспективі не буде локального російського ринку. Виникає питання - наскільки швидко відбудуться ці зміни, коли структура російського ринку прийде у відповідність з структурою іноземних ринків, і коли російські споживачі промислової продукції будуть пред'являти до постачальника такі ж вимоги, як і їх іноземні колеги. Від відповіді на це питання залежить той час, який залишилося у російських виробників на те, щоб провести зміни в компаніях.

Стереотипні уявлення про унікальність російського ринку властиві не тільки виробникам, але й споживачам промислового обладнання, тому деякі експертні думки і оцінки, які використовуються при прогнозуванні, необхідно критично переосмислювати (наприклад, при оцінці значимості КФПР для прогнозу частки ринку нашої компанії);

Аналізуючи західний досвід, треба враховувати, що зараз зміни відбуваються швидше, ніж навіть 10 років тому, тому необхідно, нехай навіть на підставі непрямих даних, прогнозувати розвиток західних ринків і компаній;

Керівник повинен бути готовий до реалізації прийнятих стратегічних рішень навіть незважаючи на можливе серйозну протидію всередині компанії. Один зі способів подолати опір - максимальне залучення ключових осіб компанії в процес розробки рішення.

Загальна схема аналізу і побудови прогнозу виглядає наступним чином:

Примітки:

РКК - ринкові ключові компетенції - тобто набір умінь, навичок, знань, необхідних для успішної конкуренції на ринку протягом тривалого періоду часу. Яскравим прикладом ринкової ключовій компетенції є вміння компаній, що виробляють процесори для РС з регулярністю 1,5-2 роки подвоювати тактову частоту процесора.

ФКК - фірмові ключові компетенції - чим унікальна наша компанія і як ця унікальність дозволить нам успішно конкурувати на ринку - наприклад, унікальна система розробки та впровадження у виробництво нових продуктів, система передачі знань і досвіду, унікальна команда інженерів і наукових фахівців і т.д.

Прогноз довгостроковій конкурентної позиції компанії умовно можна розбити на три основні етапи:

1 етап: аналіз зовнішніх факторів, що впливають на конкурентну позицію компанії. Тут виникає два ключових питання для аналізу:

Аналіз та прогноз попиту на продукцію компанії.

Прогнозуючи попит на продукцію компанії, необхідно отримати відповіді на питання:

Чим буде визначатися попит на продукцію в галузі?

Яка буде величина попиту на нашу продукцію?

Відповідь на перше запитання має на увазі аналіз спросообразующіх чинників - потреба в оновленні основних фондів, нові технології, завантаження потужностей та інвестиції в споживають обладнання галузях і ін При цьому в рамках додаткового аналізу необхідно визначити чи залишаться спросообразующіе фактори незмінними на весь період прогнозу або будуть мінятися (і якщо "так", то як). Надаючи спросообразующім факторів кількісне вислів, можна спрогнозувати загальну місткість ринку, на якому компанія функціонує.

За основу прогнозу попиту приймається наша поточна частка ринку. Зміна нашої частки ринку ми визначаємо на підставі співвіднесення ключових факторів прийняття рішення (КФПР) покупцем і відповідності їм нашої компанії. В якості ключових факторів прийняття рішення можна розглядати: кредитування споживачів, рівень сервісного обслуговування, техніко-економічні параметри устаткування та ін КФПР формулюються на основі експертних думок споживачів нашої продукції після аналізу системи відносин "постачальник - споживач" в успішних галузевих компаніях у світі. На підставі експертних оцінок споживачів ми надаємо кожному КФПР вага - для нашої продукції та продукції конкурентів. У результаті, порівнюючи сумарні оцінки, ми прогнозуємо нашу частку ринку.

2. Аналіз і прогноз розвитку галузей, в яких компанія функціонує.

Прогноз розвитку галузі, в якій функціонує компанія, вимагає відповіді на наступні питання:

Як буде влаштована галузь?

Яке місце в галузі займатиме наша компанія?

В основі відповідей на ці питання лежить аналіз гравців у галузі. У результаті ми повинні отримати типологію основних виробників у галузі на основі аналізу їх продуктового і ринкового портфеля, географії поставок, обороту. Приклад типології: (1) компанії, що надають весь спектр обладнання та послуг споживачу, (2) спеціалізовані на одному виді продукту або технології компанії, (3) компанії, що виробляють обладнання за ліцензією. Далі ми аналізуємо поточну позицію нашої компанії по відношенню до гравців і вирішуємо, яку позицію ми хочемо і можемо займати в галузі, виходячи з наших фінансових та інших можливостей, яку продукцію ми будемо робити і на яких ринках працювати.

Таким чином, на підставі проведеного аналізу і побудованого прогнозу попиту та устаткування галузі, ми виділяємо набір ринкових ключових компетенцій (РКК), і проводимо аналіз на предмет відповідності нашої компанії набору РКК.

2 етап: аналіз внутрішніх факторів, що впливають на конкурентну позицію компанії. Ключові питання для аналізу:

Дослідження методів управління успішними компаніями в галузі.

Власне питання зводиться до того, як керувати компанією, щоб досягти поставлених цілей. Тут ми аналізуємо типові моделі побудови (1) інноваційного циклу, (2) технологічної структури і (3) системи та структури управління успішними компаніями в галузі. Додатково може бути проведений аналіз управління успішними не галузевими компаніями.

Таким чином, у результаті аналізу і накладення його результатів на систему управління нашою компанією, ми приходимо до формулювання фірмових ключових компетенцій (ФКК).

Бачення керівником майбутнього компанії.

Бачення керівником майбутнього компанії впливає на вироблення альтернатив продуктово-ринкового портфеля компанії, системи та структури управління компанією. Це є ключовим фактором при прийнятті стратегічного рішення про майбутню конфігурація компанії.

3 етап: вироблення альтернатив продуктово-ринкового портфеля компанії і альтернатив структури і системи управління компанією на основі проведеного в рамках 1 і 2 етапів аналізу та виділених ринкових і фірмових ключових компетенцій.

Виділені РКК, доповнені баченням керівника, дозволяють виробити альтернативи продуктово-ринкової стратегії компанії. При цьому можливий варіант "відходу" з бізнесу, яким займається компанія зараз, і інвестування в принципово інші напрямки діяльності.

На основі ФКК та бачення керівника виробляються альтернативи структури і системи управління компанією.

У результаті ми отримуємо набір альтернативних варіантів побудови успішної компанії. Стратегічне рішення про те, якою буде компанія в довгостроковій перспективі, приймає керівник на підставі свого уявлення про те, якою має стати успішна компанія.

Таким чином, послідовна реалізація вищенаведених етапів, дозволяє нам побудувати прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії і на його основі ухвалити обгрунтоване стратегічне рішення про те, якою буде компанія через 5-10 років.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru