Організація системи винагороди
топ-менеджера корпорації
М.Є. Кузнєцов,
фінансовий аналітик проекту "Корпоративне управління в Росії"
Одним з найважливіших
принципів корпоративного управління, встановлених російським
законодавством, є принцип підзвітності виконавчих органів
компанії її акціонерам і раді директорів. Причому основну роль у забезпеченні
контролю за діяльністю виконавчих органів покликаний відігравати рада
директорів, У міжнародній практиці одним з найважливіших інструментів контролю
ради директорів за діяльністю топ-менеджменту корпорації є
формування адекватної системи оцінки і винагороди вищого менеджменту.
Як показує практика,
в Росії багато компаній ще не усвідомили значимість даного інструменту для
ефективного управління компанією. Існуюча в російських компаніях практика
оцінки та винагороди топ-менеджерів далеко не завжди дозволяє ефективно
направити зусилля виконавчих органів на реалізацію довгострокових завдань
розвитку бізнесу в інтересах його власників, Очевидно, що вищий менеджмент
компанії відіграє одну з ключових ролей в розвитку бізнесу і зростання його
капіталізації. Від того, наскільки ефективною є система мотивації вищого
менеджменті компанії., багато в чому залежить довгостроковий успіх її діяльності.
Складність розробки
адекватного механізму оцінки і винагороди полягає в тому, що на нього
впливає об'єктивно існує в корпорації так званий агентський конфлікт;
менеджер будь-яким шляхом прагне збільшити свою винагороду, власник --
знизити витрати на оплату послуг найманих управляючих. Причому найчастіше
власники змушені йти на поступки під впливом тенденцій ринку праці,
однією з яких є дефіцит кваліфікованих управлінців, причому як в
Росії, так і за кордоном. Про це говорить той факт, що з 1970 по 1999р. в
західних країнах розмір середньої грошової виплати генеральним директорам
подвоївся, а загальна компенсація (включаючи вигоди від опціонних програм)
збільшилася в 4 рази. При цьому далеко не завжди збільшення компенсаційних
виплат пов'язане з поліпшенням показників діяльності компаній. Незважаючи на
негативні результати діяльності американських корпорацій (Компенсація топ-менеджменту
знизилася на 7%, при зниженні прибутку компаній на 35% і вартості акцій на 13%)
в 2001 р. загальний розмір винагород, що виплачуються менеджменту, виріс на 7%.
Схожі тенденції
спостерігаються сьогодні і в багатьох російських підприємствах.
З урахуванням даних
обставин завдання ради директорів компанії при розробці системи
винагороди вищого менеджменту компанії полягає у створенні ефективних
умов мотивації останнього на досягнення стратегічних цілей компанії та
дотримання інтересів власників компанії при одночасній мінімізації
агентських витрат.
З огляду на значимість
питань ефективної мотивації вищого керівництва, у багатьох зарубіжних
компаніях при раді директорів створюється комітет з кадрів і винагород.
Створення такого комітету рекомендовано і російським кодексом корпоративного
поведінки. Однією з рекомендацій передової зарубіжної практики корпоративного
управління щодо формування такого комітету є те, що в міру
можливості комітет з кадрів і винагород повинен складатися з незалежних
директорів або як мінімум очолюватися незалежним директором. Членами
комітету не можуть бути генеральний директор і члени правління товариства.
Основною метою
діяльності комітеті з кадрів і винагород є сприяння раді
директорів у залученні та підготовці кваліфікованих фахівців у галузі
управління та створення необхідних стимулів для їх успішної роботи. Завданнями,
які покликаний вирішувати комітет з кадрів і винагород, є:
розробка політики
Товариства в галузі винагороди та системи винагороди, головною метою
яких є створення доданої вартості шляхом встановлення
відповідних стимулів для директорів і топ-менеджерів Товариства;
розробка критеріїв, у
відповідно до яких визначаються розміри винагороди членів ради
директорів, генерального директора, членів правління, керівників основних
структурних підрозділів Товариства;
нагляд за узгодженням
політики Товариства в галузі винагороди і діє в Товаристві системи
винагороди зі стратегією розвитку Товариства і його фінансовим становищем, а
також із ситуацією на ринку праці;
контроль за виконанням
рішень зборів акціонерів в частині винагороди членів ради директорів і
топ-менеджерів, а також за розкриттям інформації про виплату винагород та
компенсацій членам ради директорів, які здійснюються матеріалах, які
представляються до зборів акціонерів.
Політика винагороди
менеджменту компанії встановлює загальні правила розробки конкретних
критеріїв і форм винагороди менеджменту в компанії, Наприклад, політика
винагороди менеджменту компанії New Zealand Telecom включає наступні
принципи:
Рівень оплати
менеджменту знаходиться на рівні, достатньому для залучення талановитих фахівців.
Винагорода
менеджменту залежить від конкретних досягнутих результатів, причому як в
короткостроковому, так і довгостроковому періоді.
Розмір винагороди
вищого менеджменту повинен бути порівняний з винагородою акціонерів (у формі
дивідендів або різниці б курсової вартості акцій).
Загальна сума
винагороди залежить від загальних результатів діяльності компанії та її
платоспроможності.
Друге важливе завдання,
яку повинен вирішити рада директорів в особі комітету з кадрів і
винагород, - визначення критеріїв, відповідно до яких
визначається винагорода виконавчих органів компанії. В даний час
в зв'язку з цим виділяють три основні підходи до формування системи
стимулювання менеджменту компанії: традиційний (складних) підхід, підхід
орієнтований на результат і підхід, орієнтований на вартість бізнесу.
Перший підхід
полягає у встановленні певного рівня грошової винагороди в
залежно від кваліфікації, посади та обов'язків керівника, незалежно
від поставлених власником завдань. Такий підхід найбільш характерний для
підприємств з державною власністю або підприємств, де менеджер
одночасно є власником і де відсутня агентський конфлікт.
Додаткове стимулювання у цьому випадку здійснюється за рахунок різного
роду привілеїв.
Другий підхід --
орієнтація на результат - направлений на мотивацію менеджера на досягнення цілей
і результатів, вигідних власнику, при цьому результат може вимірюватися і
кількісно і якісно. В якості основи оцінки при цьому вибираються такі
показники, на які менеджер може безпосередньо впливати.
При третьому підході
основою оцінки служить створення механізмів зацікавленості власника в
зростання капіталізації компанії. Цей метод заснований на застосуванні різного роду
опціонних програм. Опційні програми передбачають заохочення ключових
працівників компанії шляхом надання їм права купівлі акцій даної компанії
на певних умовах. Опціони бувають декількох видів:
Фондові опціони дають
право купити акції компанії за визначеною ціною (ціною виконання) протягом
фіксованого періоду.
Дисконтні опціони
передбачають встановлення ціни виконання нижче поточної ринкової, але мають ряд
обмежень на операції з акціями для менеджерів.
Преміальні опціони
мають ціну виконання вище поточної ринкової.
Індексні програми
прив'язують ціну опціону до галузевого або ринковим індексом
Однак третій підхід
має серйозне обмеження: він можна застосовувати лише в публічних компаніях, акції
яких обертаються на ринку цінних паперів. Як показує практика, для Росії
число таких компаній поки невелика.
На наш погляд, у
сучасних умовах найбільш адекватно використання комбінації другий і
третього підходів у випадку, коли акції компанії перебувають у вільному
обігу на фондовому ринку, і другого підходу, якщо акції на фондовому ринку не
представлені.
Малюнок 2
На малюнку 2 показана
приблизна структура винагороди топ - менеджменту компанії, акції якої
знаходяться у вільному обігу. Дана структура досить типова для багатьох
зарубіжних компаній. Як видно з малюнка, структура винагороди складається з
трьох частин: фіксований оклад і привілеї за приналежність компанії,
бонуси за короткострокові результати, довгострокові стимули.
У закордонній практиці
істотну роль у структурі винагороди вищого керівництва часто
грають привілеї та пільги, що "приписані" до посадової категорії
менеджера. Такими пільгами можуть бути:
виділення службового
автотранспорту, мобільного телефону;
обстановка кабінету;
організація
якісного медичного обслуговування:
програми накопичувального
пенсійного страхування;
право на отримання
кредитів на купівлю житла, короткострокових побутових кредитів;
надання
абонемента у фітнес - центр;
оплата корпоративних
тренінгів, що проводяться в компанії зовнішніми та внутрішніми тренерами;
зовнішнє навчання за рахунок
компанії;
повна або часткова
оплата відпочинку для менеджера та членів його сім'ї.
В якості короткострокових
показників можуть розглядатися показники, що характеризують операційну
діяльність компанії. Як базові можуть розглядатися такі
показники, як виручка, прибуток компанії і/або додана економічна
вартість (ЕУА).
У якості довгострокових
показників у закордонній практиці найчастіше розглядаються ті чи інші
показники вартості (рентабельність власного капіталу, додана
вартість, прибуток на акцію, капіталізований дохід тощо), а також
показники, що відображають основні фактори, що впливають на вартість компанії.
Останнім часом
широке розповсюдження отримав метод збалансованої системи показників
(Ва1алсес1 Зсогесаго1). Даний підхід пропонує розглядати більш широку,
в порівнянні з традиційною, систему показників, що відображають основні фактори,
що впливають на довгострокову конкурентоспроможність компанії.
Всі показники
групуються по основних факторів, що впливають на довгострокову
конкурентоспроможність суспільства. Як правило, розглядаються наступні сфери
діяльності:
фінанси (відображає
інтереси фінансово зацікавлених груп, перш за все, акціонерів);
взаємини з
клієнтами (відображає ключові потреби та очікування клієнтів, необхідні для
їх залучення і досягнення необхідних фінансових результатів);
внутрішні процеси
(відображає внутрішні процеси, що грають ключову роль в реалізації конкурентних
переваг компанії);
інновації, розвиток
персоналу та інфраструктури (відображає характеристики сукупності знань,
навичок, досвіду, інших нематеріальних активів, необхідних для реалізації конку
рентного переваги компанії).
Вирішуючи завдання співвіднесення
загального рівня винагороди топ - менеджменту компанії з фінансовим становищем
суспільства і ситуацією на ринку праці, комітет з кадрів і винагород повинен
враховувати цілий ряд факторів, які можна підрозділити на зовнішні і
внутрішні, До числа зовнішніх факторів можна віднести:
Галузь.
Рівень ризику.
Складність структури
організації, у тому числі розмір підприємства, рівень диверсифікації продукції,
інтенсивність науково-дослідницької діяльності, географічна
диверсифікація,
Стан ринку праці.
До числа внутрішніх
факторів, що впливають на загальний рівень винагороди топ-менеджменту компанії,
можна віднести:
Фінансовий стан
компанії.
Рівень оплати інших
співробітників організації.
Заохочення конкуренції
всередині компанії.
Обмежень можливості
версифікації доходів.
Впливовість директора.
З урахуванням даних
чинників, а також цілей організації рада директорів повинна визначити
співвідношення основних частин компенсаційного пакету топ-менеджерів компанії. У
закордонній практиці частка фіксованого окладу, як правило, не перевищує
50% -60%, інша частина - змінна, і залежить як від короткострокових, так і
довгострокових показників діяльності. Розмір фіксованого окладу залежить від
реальних обов'язків, відповідальності топ-менеджера, а також від сформованої
ситуації на ринку праці.
Аналіз практики винагороди
топ-менеджменту російських компаній показує, що формування ефективної
системи винагороди топ-менеджменту поступово стає однією з важливих
завдань ради директорів. Поданим консалтингової компанії 51апйагс] &
Роог'з, яка присвоює з 2002р, рейтинги корпоративного управління
найбільшим російським компаніям, багато великих компаній, перш за все галузі
телекомунікацій, паливно-енергетичного комплексу, розробляють власні
системи винагороди топ-менеджменту, прив'язуючи їх, у тому числі, до
показниками довгострокової стійкості компанії.
Таблиця 1
Компоненти
розкриття інформації
2003 р
(60 компаній),%
2002 р
(42 компанії),%
Інформація
про акціонерів
40
38
Права
акціонерів
22
22
Фінансова
інформація
32
33
Операційна
/ Виробнича інформація
46
54
Інформація
про керівництво
41
37
Винагорода
вищого керівництва
12
11
ВСЬОГО
34
34
Наприклад, винагорода
генерального директора ВАТ "Північно-західний телеком" значною
мірою залежить від результатів роботи компанії, суттєву його частину (до
"?(}%) Становить пеоеменний компонент. При цьому всі питання, що стосуються
виплачуваних генеральному директору винагород і бонусів, регулярно
обговорюються і затверджуються радою директорів. Спеціально для вирішення даних
питань було створено комітет ради директорів щодо звітності і винагород.
Компанія ТНК
сформулювала власну політику винагороди вищого керівництва
наступним чином:
Рада діректсров
стверджує систему винагороди Правління і Президента і представляє в
установленому порядку загальним зборам акціонерів для затвердження си-стеми
винагороди членів Ради директорів.
Система винагороди
повинна бути прозорою і зрозумілою акціонерам, відомості про неї повинні розкриватися
в річному звіті компанії.
Умови винагороди
встановлюються таким чином, щоб забезпечувати залучення та участь у
роботі Компанії висококваліфікованих фахівців, мотивувати їх до чесної
та ефективної деятельності.Вознагражденіе членів Ради директорів, Правлінням
Президента має бути конкурентно в порівнянні з порівнянними Компаніями.
Розмір винагород
членів Ради директорів повинна залежати від результатів діяльності
Компанії та підсумків
діяльності Ради директорів.
Розмір винагород
Правління та Президента повинен залежати від результатів діяльності Компенсіціі,
в тому числі від вартості акції, показника прибутковості ВАТ "ТНК".
Структура винагороди
Правління і Президента може містити в собі як щомісячні виплати, так і
надання премій у негрошовій формі.
Багато великих
російські корпорації в даний час впроваджують опціонні програми для свого
вищого керівництва. У той же час російські компанії в цілому вкрай неохоче
розкривають інформацію про критерії і суми винагород, що виплачуються
вищого керівництва компаній. За даними тієї ж консалтингової компанії
Standart & Poor's, яка провела у 2003 р. незалежне дослідження
інформаційної прозорості російських компаній, із усього обсягу розкривається
для інвесторів інформації російські компанії в найменшій мірі розкривають
інформацію про винагороду вищого менеджменту компанії (див. таблицю 1), Як
показує досвід роботи Самарського представництва проекту IFC
"Корпоративне управління в Росії", регіональні російські компанії
поки значно отстой?? ють від міжнародних вимог в області формування
системи винагороди вищого керівництва компанії. Найчастіше винагорода
вищого керівництва самарських компаній залежить у кращому випадку. від
короткострокових показників діяльності компанії або прив'язане до середньої
заробітної плати працівників підприємства, частка змінної частини, як правило,
становить незначний відсоток від загальної суми винагороди, а рада
директорів практично не бере участь в оцінці діяльності генерального
директора та визначенні критеріїв його винагороди.
Отже, у міжнародній
практиці участь ради директорів у формуванні системи винагороди
виконавчих органів компанії є одним з найважливіших інструментів
контролю за діяльністю менеджменту корпорації. Рекомендації передової
закордонної практики щодо загальних принципів формування системи
винагороди топ - менеджменту компанії полягають у тому, що дані питання
повинні займатися комітетом ради директорів з кадрів і винагород,
який дає раді рекомендації з формулювання загальної політики в галузі
винагороди вищого керівництва. Комітет повинен очолюватися незалежним
директором. Структура винагороди генерального директора повинна включати
значну змінну частину, яка залежить як від короткострокових, так і
довгострокових результатів діяльності компанії. У Росії в даний час
відбуваються динамічні зміни в області формування системи винагороди
топ - менеджменту великі/корпорацій. Відбувається, посилення контролю ради
директорів за визначенням критеріїв та виплатою винагороди членам
виконавчих органів компаній, розширюється арсенал застосовуваних форм
винагороди, хоча дані зміни поки що не зачіпають компанії
регіонального рівня. У той же час, російські компанії поки неохоче
розкривають інформацію про винагороду вищого керівництва.
Список літератури
Практика обрання та
винагороди незалежних директорів в російських компаніях. Асоціація
неза екпортувати директорів, Міжнародна Фінансова Корпорація, М., 2003.
Рада директорів у
системі корпоративного управління компанії. М.: "РІД", 2002.
Кодекс корпоративного
поведінки. ФКЦП Росії, 2003.
Дослідження
інформаційної прозорості 2003р.: позитивні зміни в практиці російських
компаній. Служба рейтингів корпоративного управління 51апбагб & Роог'5 при
підтримки Московської міжбанківської валютної біржі (ММВБ), 2003.
Пустиннікова Ю. Системи
стимулювання менеджерів вищого ешелону.// Журнал для акціонерів, № 8, 2003,
с. І.
Рейтинги корпоративного
управління російських компаній. Служба рейтингів корпоративного управління
& Роог'з, 2002.
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
