Режим економії і співробітники

Світлана Пруссія, директор з персоналу холдингу «Невська Палітра»

Компанії, фінансове положення яких погіршився, можуть отримати необхідні для виживання кошти із зовнішніх або внутрішніх джерел. До перших відносять, наприклад, банківські кредити. У другому випадку мова йде про зниження витрат, тобто про банальну економії. Якщо фірма вирішила вдатися до неї, керівництву необхідно ретельно продумати, які витрати можна скоротити, а від яких потрібно зовсім відмовитися. Отримати відповіді на ці питання буде простіше, якщо залучити до економії весь персонал компанії. Тим більше, що співробітники так чи інакше відчують її на собі.

Знижувати матеріальні витрати звичайно починають з їх «заморозки». Найпростіший спосіб профілактики зростання витрат - створити на шляху пропозицій про зміну бюджету та додаткових витрат безліч бюрократичних перепон. Як кажуть, «перевіримо, чи дуже це потрібно ». Ледачі і невпевнені кинуть починання на півдорозі, винахідливі дістануть гроші з іншого джерела. За дійсно необхідними засобами завзятий співробітник дійде-таки до президентської двері. Зрозуміло, це не єдино можливий шлях і далеко не самий ефективний. У статті ми розповімо, як знизити витрати фірми за допомогою персоналу.

Де заховані витрати?

Дуже умовно витрати можна розділити на дві категорії - матеріальні та нематеріальні.

Перші легко виділити, але не завжди просто вирішити, яку їх частину можна знизити без шкоди для бізнесу і як це краще зробити. Потрібно зауважити, що прагнення співробітників скоротити планові витрати варто всіляко підтримувати. Адже більш дешевий шлях може виявитися збитковим, а, на перший погляд, безглузде захід - навпаки, принести користь компанії.

Другі (недоотриманий вигода, простої в роботі співробітників, обладнання, транспорту, втрата репутації і так далі) складніше знайти, легко вирішити, від яких з них стоїть відмовитися, але знайти спосіб їх зменшити непросто. Саме тут компанії вкрай необхідна турбота співробітників - адже за зниження або хоча б виявлення цих витрат їх рідко дякують, ще рідше преміюють, а зазвичай вважають, що «це їх робота ».

Дуже багато витрат можна виявити при ревізії бізнес-процесів. У загальному вигляді це тривала і складна процедура. Тому в даному випадку її потрібно проводити в мінімальному обсязі. Таке експрес-дослідження допоможе визначити «проблемні місця» в організації праці персоналу. У результаті хаотичної роботи певних спеціалістів або навіть цілих відділів можуть «поплисти» додаткові кошти. Особливо важливо прослідкувати, як взаємодіють між собою підрозділи. На цьому етапі можна виявити не тільки зайві матеріальні витрати, але й фактори, що впливають на якість кінцевого продукту фірми.

Приклад

Відділ маркетингу розробив акцію для роздрібних клієнтів. Фірма випустила потрібну кількість рекламних матеріалів та розмістила коротку інформацію про правила акції в ЗМІ. Департамент продажу отримав всі напрацювання і товар під акцію. Виконавці активно взялися за її проведення. Кількість учасників постійно зростала. Тому співробітникам фірми довелося кілька разів терміново готувати додаткові тиражі рекламних матеріалів і доставляти товар. Відділи маркетингу, продажів, склад і закупівельники тривалий час працювали в стані цейтноту. В деякі моменти це гальмувало роботу всієї фірми.

Результати акції виявилися такими. Бюджет був перевищений, а рекламний ефект серед цільової аудиторії досягнуто лише на 45 відсотків. Чітких цифрових даних по заходу зібрати не вдалося. Відповідність організаторів акції займаним посадам опинилося під питанням.

Після аналізу причин провалу стало ясно, що потрібна інформація «втекла в пісок» при передачі її в відділ продажів. Зворотному зв'язку виконавців проекту з відділом маркетингу просто не існувало, а закупівельники і склад взагалі були не готові до можливих негараздів з певною групою товарів. Проблема взаємодії підрозділів стала очевидною.

«Нагорі» потрібні гроші: що робити?

Припустимо, керівник вирішив залучити весь персонал в процес зниження витрат. Почати йому варто з об'єктивної оцінки системи організації праці в компанії.

Зауважимо, за посадою лише деякі співробітники зобов'язані допомагати керівництву в цьому питанні. Перед іншими можуть стояти протилежні завдання - наприклад, збільшувати «свої» статті бюджету.

Якщо директор готовий просити підтримки співробітників, що зажадає від них додаткових зусиль (по суті, допомоги), то йому треба бути впевненим у позитивному ставленні підлеглих. Не за кожним керуючим працівники підуть «у вогонь і в воду». Щоб згуртувати команду й створити необхідну мотивацію, треба буде витратити час, сили та емоції. Тому з усіх шляхів цей самий «дорогою» особисто для керівника.

Якщо на фірмі необхідно провести велике дослідження, до майбутньої роботи можна залучити зовнішніх фахівців з персоналу і відразу «зробити все правильно».

Однак якщо компанія визначила конкретну мету і вирішила її досягти, вона, як правило, у стані обійтися власними ресурсами. Для цього фірмі потрібно підключити до вирішення завдання свій персонал.

Можна почати з загальних нарад, на яких у кожного працівника повинна бути можливість висловити свою думку про організацію робочого процесу: що б він хотів змінити, чого не вистачає, а що заважає. Потім, керівництво має показати, що воно готове міняти пристрій компанії для досягнення більшої зручності роботи. Щоб підтвердити це прагнення, можна провести показові поліпшення умов або удосконалення процесу праці. У подальших реформ повинні активно брати участь призначені в процесі обговорення співробітники.

Діючи таким чином, керівник отримає не тільки інформацію «з перших рук», а й заручиться підтримкою персоналу. Адже кожен з учасників нарад буде впевнений, що саме він - «двигун прогресу» в компанії (або хоча б найважливіша його «Гайка»). В результаті, зміни, які інакше довелося б насаджувати силою, колектив, швидше за все, прийме прихильно. Ідеальним варіантом буде, якщо співробітники звикнуть до розгортання та закриття таких проектів. Вони стануть виглядатиме для них буднями компанії, які дають можливість самореалізації.

Знижувати витрати - тільки разом

До відкриття нового проекту частіше за все потрібно активно залучати інтерес працівників. А якщо він раптом буде припинений, і без виклику «злетить» маса обурених або просто цікавих. Наприклад, рідко можна з точністю передбачити, яким слухом обернеться скорочення витрат на транспорт або рекламу.

Як уникнути зростання напруги серед співробітників? По-перше, треба вирішити, чи буде організація платити за економію, по-друге, чи готове керівництво знижувати витрати за рахунок персоналу.

Платити за економію можна як задіяним фахівцям, так і своїм. Останній варіант вимагає часу і великої управлінської майстерності. Але часто саме він виявляється найвигіднішим. Серед його плюсів не тільки відсутність витрат на зовнішніх консультантів, а й вирішення внутрішніх питань колективу. Наприклад, нові обов'язки можуть виправдати кар'єрні очікування одних співробітників, різноманітити роботу інших або розкрити таланти у третьому.

Сенс економії на співробітників очевидний - це тотальні звільнення, скорочення управлінського штату і т.п. Крім цього, організація може «урізати» витрати на соціальну сферу (але не гарантії по Трудовому Кодексу), відмовитися від деяких преміальних виплат і т. п.

Навіть при такому способі економії співробітники фірми можуть допомогти керівнику прийняти правильні рішення. Звичайно, навряд чи можна чекати пропозицій «знизу» скоротити кого-небудь. Але рада, наприклад, закрити погану їдальню, цілком може вчинити.

Зрозуміло, чому подібні радикальні рішення HR-фахівці відносять до розряду «непопулярних». Однак ці заходи можуть бути досить дієвими і відразу відмовлятися від них не потрібно. У першу чергу варто порівняти вигоди і ризики подібних заходів, а також оцінити витрати на них. Щоб провести масові звільнення, звичайно потрібно більше двох місяців. Не менш тривалої буде і акція із заміни фахівців. Треба також враховувати, що крім часу фірма витратить і гроші - на оплату вихідної допомоги, підбір нового персоналу та інші потреби.

Керівнику, який вирішив знижувати витрати за рахунок персоналу, необхідно ретельно зважити можливі наслідки. Наприклад, якщо нова система не влаштує директора філії, він може залишити компанію. Тут же будуть потрібні кошти на адаптацію нового менеджера. Але найголовніше, що з колишнім керуючим може «піти» частина ділових контактів. Існує небезпека, що в підсумку фірма втратить більше, ніж заощадить.

Економія - один на всіх

Політика зниження витрат буде виглядати простою ширмою, якщо керівник сам не буде їй слідувати. Адже це, в першу чергу, його бізнес. Не можна допускати винятків з правил і для будь-кого з «обраних». Навіть якщо всі заощаджені ресурси йдуть на підтримку одного підрозділу, не варто відправляти «групи товаришів» з нього в закордонні відрядження, поки для всіх відмінено Інтернет.

Чутки - ворог компанії

Якщо адміністрація вирішить скоротити або зовсім скасувати соціальний пакет для рядових службовців, то уникнути заворушень у колективі буде практично неможливо. Більшість співробітників почне активно розвивати й перевіряти три гіпотези:

«вони» нас використовують і хочуть ще більше обікрасти ( «вони» - будь-яке гіпотетичне керівництво; якщо безпосередній начальник заслужив не найкращу репутацію, то він - не тільки провідник, але і ідеолог «використання»);

наш підрозділ закривають;

«тут все погано і скоро розвалиться ».

Кожна з гіпотез може підтверджуватися будь-яким фактом з життя організації, будь то стихійне лихо або навіть позачергова премія. Природно, такі настрої не сприяють успішній роботі, і результати праці будуть погіршуватися.

Такого варіанту розвитку подій можна спробувати уникнути. Для цього співробітникам необхідно хоч якось пояснити, що відбувається. Головне - не давати їм часу на вигадки і трансляцію чуток зовні. Дуже багато російських компаній використовують метод «Прикрашену правди». Розповімо про нього докладніше.

При методі «напівправди» потрібно повідомити співробітникам ту інформацію, яка найближче до реальності і найбільш вигідна компанії. Наприклад, якщо організації не «потягнути» колишній соціальний бюджет, але афішувати реальне положення справ не можна, то прикриттям може стати будь-який новий проект. Наприклад, керівник може заявити: «Ми створюємо власну транспортну службу, яка полегшить і прискорить роботу кожного. Тому в найближчі півроку всі кошти будуть йти на підтримку починання ». Таким чином, фірма заощаджує майже всі вивільнені гроші і при цьому отримує репутацію міцної розвивається.

Не важливо, якою буде версія, але у персоналу повинна бути зрозуміла легенда, відчутна мета і, в ідеалі, особисто приваблива майбутня вигода. На практиці ефект можна закріпити обіцянкою повернути соцпакет в конкретний термін - або по завершенні будь-якої події.

«Писк моди»: нематеріальна мотивація

Апріорі вважається, що робота заради вигоди організації - завдання кожного її співробітника. На ділі про це потрібно постійно нагадувати. У деяких ситуаціях це прагнення доводиться стимулювати. Бажання принести користь компанії необхідно виростити. Для цього потрібно довести службовцям, що їх прагнення до блага фірми - не безглузде заняття.

Існують обдаровані керівники, яким вдається створити команду, робочу атмосферу і вести людей за собою за допомогою тільки нематеріальних стимулів. До останніх можна віднести:

навчання роботі (будь-яка додаткове навантаження може бути подана як можливість отримання безцінного досвіду і нової рядки в списку досягнень);

суспільне визнання заслуг різними способами (відмінно діють усна похвала, грамота, дошка пошани, стаття про співробітника в ЗМІ, настільний прапор і т.д.);

розширення особового простору (окремий кабінет, великий стіл);

демонстрація довіри (запрошення на нараду, переговори і т. п.);

надання комфорту (новий комп'ютер, кондиціонер у відділ, дорогі канцелярські приналежності);

додаткові пільги (вони можуть бути безкоштовні для компанії, якщо домовитися про обмін пільгами і товарами з партнерами).

Звичайно, це тільки деякі дієві шляхи мотивації. Доповнити список керівник може самостійно, виходячи з потреб своїх підлеглих.

Не варто забувати і про банальної ввічливості. У російському менталітеті відсутня фраза «дай (точка)». Є «дай (покрили), тому що ...». Так само у нас не прийнято відмовляти: «ні (точка) », як це люблять робити західні керуючі. Більш звична формулювання «ні, тому що ...». Якщо пояснити співробітникові «чому це необхідно », йому буде важче відмовити у допомозі фірмі. Цілком можливо, що він навіть стане активістом руху за економію, тому що усвідомлює свою значимість для компанії.

Стрілка

Нова тенденція серед жителів великих міст

У містах-«мільйонниках» помічено зростання інтересу з боку працівників до «нематеріальної» мотивації. Для персоналу насамперед важливі можливості навчання (систематизації теоретичних знань) і зміни посадових обов'язків (практика) в компанії. Нові мотиватори активно витісняють «статусні» нематеріальні стимули: можливість використовувати корпоративний автомобіль, золоті значки, шкіряні портфелі з тисненням логотипу і т. п.

«Вічнозелені» матеріальні стимули

Більшість керівників все-таки не готові витрачати значний час і прикладати зусилля для підтримки свого іміджу в очах підлеглих. Вони вважають більш зручним для себе і справедливим для співробітників заплатити за зниження витрат. Кто-то, реально оцінюючи свій стиль керівництва, розуміє, що ефект від публічної похвали працівника може бути прямо протилежним. Існує ймовірність, що заохочення сприймуть як щось дивне і навіть небезпечна. У цьому випадку керуючому, дійсно, є сенс ввести матеріальні нагороди. Це можуть бути:

змагання між відділами за цінний приз (систему преміювання розробляють аналогічно маркетингових акцій);

заохочення за зниження витрат у відсотках від зекономленої суми;

бонус за підтримку витрат на певному рівні або нижче його,

разова премія за будь-яку економію, залежно від оригінальності методу і величини суми.

Визначаючи нагороди, важливо передбачити, наскільки значимо вони будуть виглядати в очах співробітників -- чи стануть заради них старатися? Зрозуміло, що цінний приз у вигляді холодильника останньої моделі буде мало цікавий групі з 8 осіб.

При роботі з матеріальними стимулами обов'язково наступає момент, коли менеджер запитує себе: «За що я плачу ці гроші і чи не краще витратити їх на інші потреби?» Якщо зниження витрат вже не актуально для фірми, то тимчасові преміальні схеми варто скасувати. Зрозуміло, що зробити це потрібно після того, як будуть виконані останні зобов'язання по них. Але ситуація може скластися так, що керівництву не вдасться стримати обіцянки. Виходом з положення можуть стати довгострокові програми розрахунків із співробітниками (з нарахуванням відсотків) або угоду про альтернативні варіанти преміювання. Якщо персонал довіряє роботодавцю і зацікавлений в процвітанні своєї організації, то погодиться на компроміс.

Якщо економити більше не потрібно

Даючи рекомендації з зниження витрат за допомогою персоналу, ми виходимо з принципу, що це в інтересах і компанії, і співробітників.

У невеликій організації або підрозділі легко визначити потреби кожної людини і пов'язати їх з інтересами керівництва. У більш великих колективах доводиться орієнтуватися вже на портрет окремих груп або на ситуацію, що корпоративну культуру. Розглянуті нами методи можна застосовувати як до окремим співробітникам, так і до цілим відділам компанії.

Після «зняття» режиму економії досягнуті результати обов'язково стоїть зафіксувати. Оголосити подяку колективу і розповісти про успіхи можна на загальних зборах, в ЗМІ, через керівників підрозділів, або влаштувавши, наприклад, скромний корпоративний фуршет. Не потрібно забувати, що, незважаючи на всі змагання і грамоти, співробітники відмінно пам'ятають про можливі негативні причини, які призвели до необхідності заощаджувати. Тому їм вкрай важливо почути, що «ми прорвалися», «Перемогли», «вийшли на новий рівень» і т. п. Вони хочуть переконатися, що всі добре, їхні зусилля помічені та оцінені. Тоді ефект згуртування колективу перед труднощами, навички командної роботи і прагнення до інновацій ще довго будуть конкурентними перевагами компанії.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru