Навчання персоналу: подолання труднощів і досягнення цілей

Вероніка Ігорівна Ярних, кандидат економічних наук, керуючий партнер компанії "Центр управлінських компетенцій", член експертної ради Комітету з етики ТПП РФ.

Самий перше питання, на яке слід відповісти: навіщо компанії навчати співробітника? Перш ніж відповідати на наступні питання - як, кого і чому вчити, необхідно визначитися з тим, що саме компанія хоче отримати від навчання. Навіщо ми навчаємо персонал - це ключове питання. Як будуть контролюватися результати навчання і використовуватися отримані або відпрацьовані знання, уміння і навички?

Існує безліч цілей навчання співробітників компанії. Перерахуємо деякі з них:

отримання співробітниками нових знань і навичок, необхідних для роботи;

підтримку професійного рівня персоналу;

підготовка співробітників до заміщення колег під час відпустки, хвороби, звільнення і т. д.;

підготовка до просування по службі;

знайомство співробітників до стандартів роботи компанії, стратегією розвитку, технологією діяльності;

підтримку позитивного ставлення до роботи;

формування почуття причетності до компанії, мотивація до подальшої роботи.

Самая проста ситуація - якщо в компанії існує вибудована система оцінки персоналу. У цьому випадку, яким би способом ні проводилася така оцінка, її результати завжди є базою для прийняття управлінських рішень. На підставі цих даних будується план навчання, який створюється для всієї компанії. До нього включаються співробітники самих різних категорій: цілі у всіх різні, розрізняється і система контролю результатів. Тут особливо важливий системний підхід до навчання, коли всі придбані або оновлювані навики повинні обов'язково ув'язуватися зі стратегією розвитку компанії, до прийнятої технологією роботи і системою контролю.

Якщо ж система оцінки персоналу не побудована, то, як правило, відповідальність за рішення про навчання співробітників покладена на керівників відділів: кого, чого і як навчати, вирішують безпосередні керівники співробітників. У цьому випадку присутній суб'єктивізм, практично немає зв'язку зі стратегією розвитку компанії, з її цілями і завданнями. Проконтролювати і структурувати бюджет на навчання в такій ситуації важко. Але, як показала практика консалтингових проектів, будь-яке структурування бюджету, а також системний підхід до навчання на підставі оцінки персоналу або на аналізі отриманих заявок від керівників підрозділів, відразу ж дає прямий економічний ефект. Іншими словами, дозволяє або заощадити виділений бюджет на навчанні, або навчити більшу кількість співробітників.

Отже, потреба в навчанні може бути запланована (тобто заснована на систематичних інструментах оцінки, що залежить від стратегії розвитку компанії), пов'язана з вирішенням певних бізнес-завдань і спонтанна (наприклад, тому що конкуренти вже навчили або навчають персонал з цієї тематики, або внаслідок інший необхідності).

Які види навчання можна використовувати в компанії

Існують різні види навчання співробітників. Наприклад:

самоосвіта співробітників;

довгострокове додаткова освіта співробітників, пов'язане зі стратегічними завданнями компанії;

короткострокове обов'язкову освіту співробітників, викликане необхідністю підтримки технологічних процесів на сучасному рівні;

короткострокове додаткова освіта співробітників, пов'язане зі стратегічними завданнями фірми;

наставництво.

Крім рішення ще кількох завдань, цим способом можна навчати стандартам роботи компанії. Це не придбання нових знань, умінь і навичок, а передача наявних корпоративних знань всередині компанії.

Самоосвіта співробітників включає в себе вивчення ними спеціальної літератури, відвідування тематичних виставок та семінарів, збір та систематизацію інформації. Головне відміну самоосвіти від додаткової освіти полягає в тому, що воно, як правило, не носить системного характеру і може не мати нічого спільного з стратегічними завданнями компанії.

Довгострокове додаткове навчання співробітників, пов'язане зі стратегічними завданнями компанії, що включає в себе отримання другої вищої освіти, ступеня МВА, а також участь у довгострокових навчальних програмах і заходах. З точки зору бізнесу таку освіту можна розглядати як інвестиції в персонал, які починають працювати через певний час.

Короткострокове обов'язкове і додаткове навчання співробітників, пов'язане з оперативними завданнями компанії - це дуже великий спектр різних заходів, які необхідні для ефективного оперативного управління, пов'язані з стратегічними завданнями організації. До цієї категорії входять семінари та бізнес-тренінги, які становлять інтерес для компанії як на нинішньому етапі, так і в перспективі. Це можуть бути конференції та виставки, де відбувається обмін досвідом. Також сюди можна віднести і участь фахівців компанії в роботі різних професійних клубів і співтовариств.

Навчання буває короткострокове і довгострокове. Короткострокове навчання - це професійні тренінги та семінари. У процесі такого навчання відпрацьовується кілька навичок і вмінь, якщо це тренінг, або відбувається інформаційний вкидання по одній або декілька тем, що якщо це семінар. Його тривалість становить від одного до трьох днів. Як правило, в умовах сучасної бізнес-середовища ефект від короткотермінового навчання помітний протягом трьох-чотирьох місяців, максимум - півроку. У ньому більше зацікавлена компанія для вирішення своїх бізнес-завдань, тому його звичайно цілком оплачує організація.

В довгостроковому навчанні (тривалих програмах, одержання другої вищої освіти, програми підвищення кваліфікації), безумовно, зацікавлена і компанія, і співробітники. Воно підвищує вартість працівника на ринку праці, тому в цьому випадку хорошим рішенням буде паритетна оплата навчання. У цьому випадку підвищується і мотивація співробітника, і його лояльність. З іншого боку, компанія має компенсацію частини витрат, і, укладаючи договір зі співробітником, отримує певні гарантії його роботи в організації та використання отриманих ним знань.

Існує кілька стратегій, які використовує компанія при навчанні своїх співробітників.

Можна рівнятися на конкурентів, тобто вчити тим же знань, умінь, навичок і використовувати ті ж методи, якими користуються конкуренти і партнери.

Можна бути попереду конкурентів і прогнозувати розвиток галузі бізнесу і ніші, і рухатися вперед, з огляду на інтереси клієнтів компанії.

Можна зовсім не враховувати ситуацію на ринку і рухатися власним курсом, приймаючи до уваги лише специфіку роботи компанії та орієнтуючись на власні завдання.

Кожна з цих стратегій має право на існування і використовується компаніями. Головне, щоб стратегія навчання була цілком і повністю пов'язана з стратегією розвитку компанії і враховувала її оперативний річний план розвитку. Адже знання, уміння і навички співробітників - це конкурентна перевага компанії, що дозволяє їй не тільки розвиватися, але бути ефективною та досягати запланованих результатів.

Як довго може фіксуватися ефект від навчання, тобто який період часу то, чому ми навчили співробітників, буде конкурентною перевагою?

Зазвичай всі знання, які співробітники отримали на тренінгу чи семінарі продовжують залишатися актуальними до шести місяців. У довгострокових програмах ефект спостерігається від року до трьох років, залежно від тривалості і змісту програми.

Як контролювати ефективність навчання? Це питання завжди викликає найбільші труднощі. Як не дивно, відповідь пов'язана з цілями і завданнями навчання. Оцінювати ефективність необхідно по тим критеріям, які закладалися в цілі і завдання навчання. Перш ніж оцінювати ефективність вкладення коштів, в компанії необхідно вибудувати систему контролю за результатами навчання. Самая поширена помилка, яку допускають компанії-замовники, полягає в відсутність контролю за результатами навчання.

Приклад. При підготовці програми тренінгу з навчання управлінських навичок замовник особливу увагу приділяє питанню делегування повноважень, нарікає на те, що менеджери все роблять самі, не вміють делегувати, не розвивають персонал. Однак при уточненні запиту, в процесі тренінгу, а особливо - після нього, з'ясувалося, що в компанії прийнятий авторитарний стиль управління і побудована жорстко ієрархічна структура. У цій ситуації навик делегування повноважень практично не використовується; більшою мірою співробітникам управлінського ланки такої компанії потрібен навик постановки завдань та контролю за їх виконанням. Програму змінили, але використання отриманого навички ніяк не контролювалося, - оргреальность була іншою.

Інший приклад: під час обговорення програми навчання менеджерів з продажу замовник робив основний акцент на техніку активних продажів, пов'язуючи це вимога з стратегією розвитку компанії. Програма була погоджена, під нові навички для менеджерів були заявлені і узгоджені збільшені плани продажів. Здавалося б, все врахували. Але, як сказано у відомій приказці: «Гладко було на папері, та забули про яри »... Забули про наповнюваність складу продукцією і про товарні запаси в нової реальності. Наявні запаси продукції менеджери, озброєні нової технологією, розпродали практично за п'ять днів замість чотирнадцяти прийнятих у компанії раніше, до тренінгу. А потім пробули у «творчому простої» майже тиждень, поки з'явилася нова продукція. Непродуманість у застосуванні нових умінь і навичок обернулася неефективністю у використанні коштів на тренінг і недоотриманої прибутком компанії.

Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання, необхідно також визначити, що було на вході і що вийшло на виході, іншими словами, де стався приріст знань, умінь і навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає в себе:

вхідний контроль;

поточний контроль (якщо мова йде про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

контроль за використанням набутих знань і навичок в процесі роботи.

Здійснювати такий контроль може і безпосередній керівник на робочому місці працівника, можна проводити анкетування клієнтів компанії, щоб з'ясувати, як змінився, наприклад, рівень сервісу і т. д. Однак необхідно мати на увазі, що, як правило, крім навчання, на бізнес-результати можуть надавати вплив ще багато факторів, наприклад, створення сприятливого бізнес-середовища, різного роду зовнішні впливи, покращення бізнес-процесів усередині самої компанії і т. д.

Всі види навчання можуть принести необхідний результат і бути затребувані всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від даного навчання, навіщо їй це потрібно, і яким чином будуть контролюватися отримані результати.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/