Винагорода консультанта: тверда
ставка або гонорар від успіху
Макс Хайт,
бізнес-консультант
1. Введення і постановка
проблеми
Останніми роками буму
нової економіки консалтингові послуги з пропозицією сильно залежать від успіху
компонентів гонорару, як мінімум, обговорюються в пресі. Статистика практично
відсутній, а опитування дають мало конкретного. Тому нижченаведений аналіз
фактично і теоретично бажаного гонорару від успіху консалтингу спирається на
теоретичні роздуми, отримані відомості від консультантів, а також досвід
роботи у родинних областях.
Основна проблема при
визначенні гонорару консультанта полягає в тому, що дає замовлення підприємець
чи менеджер підприємства повинен акцептувати гонорар або ж витрати, за
які він в даний момент ще не отримав кількісно або якісно
відчутний еквівалент. Взагалі діє принцип: наскільки нетранспарентним
є за своєю структурою консалтинговий ринок, настільки невизначеними
є гонорари консультантів. Але, як і на кожному вільному ринку ціни
встановлюються через попит та пропозиція, так і визначення гонорару
консультантів базується на кваліфікації та досвіду, а також ринкової ситуації,
що означає насправді залежність від ступеня конкуренції і, не в останню
чергу, ступеня складності надає консалтингові послуги.
Бізнес-консультанти
виходять з того, що успіх від їх роботи може бути встановлений просто [6].
Найбільш просто мав би вимірюватися успіх консалтингу в разі установи
корпорацій (тому, нижче буде приділено більше уваги цьому консалтинговому
випадком). Здавалося б, немає необхідності складно перевіряти і вимірювати успіх
консалтингу, наприклад, від розробленої консультантом загальної стратегії при її
втіленні в життя на окремих бізнес-полях або дочірніх підприємствах, а
досить просто виміряти його через підвищення вартості власного капіталу
або збільшення річного прибутку корпорації. Вимірювання могло б піти через
порівняння між станом в першій стадії установи і ринковою оцінкою
вартості корпорації, наприклад, при виході на біржу [11]. Саме на ринкову
вартість підприємства консалтингові послуги та мають найбільший вплив. При
цьому інтереси консультантів і корпорацій також мали б «сходитися»: перша
виходять з вимірюваності їх консалтингових послуг, другим не вистачає ліквідності,
так що залежне від успіху винагороду часто є єдиною
можливістю оплати консалтингових послуг.
Тим не менше, існують
різні точки зору в питанні про перспективу застосування «гонорару від успіху».
Цілком критичну позицію в цьому питанні займає BDU (Союз німецьких
бізнес-консультантів), який розглядає «гонорари від успіху» як несерйозну
тенденцію. Також різні консультанти вважають що залежать від успіху гонорари
прийнятними тільки для малих, невідомих консалтингових фірм. Деякі з них
навіть вказують на те, що консалтинговим фірмам, що погоджує сильно
залежать від успіху гонорари, бракує професійної етики.
Цим «етично
мотивованим »висловлювань відповідає також думка представника Mc
Kinsey зі зв'язків з громадськістю: «Гонорари від успіху ми не розглядаємо ...
наші рішення є такими, що клієнт багато разів економить на витратах і питання про
гонорар не повинен згадуватися »[8]. Проти такої позиції можна було б
привести ясний підприємницький погляд французьких колоніалістів: «Купці
тримають всіх твердооплачіваемих за лицемірів, злодіїв і шахраїв »[1].
2. Консалтингові послуги
і форми винагород
Класичні відносини
«Принципал-агент», прикладені до питання про винагороду бізнес-консалтингу,
зводяться до наступного: засновується корпорація доручає консультанту призвести
певний «продукт» і робить винагороду залежних від певного
«Ліміту (обсягу) цього продукту» [10]. Одне з важливих припущень для
встановлення можливості виплати «гонорару від успіху» - це вимірюваність
«Продукту». Тому спочатку необхідно обговорити питання вимірюваності і критерії
контролю консалтингових послуг.
2.I. Консалтингові
послуги: вимірюваність і схильність впливу
Загальна орієнтування в
встановлення винагороди бізнес-консультантів формулюється ще й сьогодні
як «тверді, що не підлягають торгу базові ставки», які в розрахунках з клієнтом
вказуються або паушальною (тверда ціна), або «витрати +». Обгрунтування такої
позиції звучить так само, як її сформулював представник Mc Kinsey зі зв'язків з
громадськістю (див. вище). При цьому впадає в очі наступна проблема оплати
по витраченому часу. Незалежно від того, стає проект по установі
корпорації успішним чи ні, стимул консультанта може бути розрахований наперед --
більше вкласти в проект консалтингового часу, що, само по собі, має
економічний сенс. Це особливо дійсно тоді, якщо позначається
невдача проекту, яку консультант зауважує раніше, ніж засновники майбутньої
корпорації.
Для практичної
реалізації залежить від успіху винагороди звичайно ставляться наступні
вимоги [6,8]:
Об'єктивна вимірюваність
досягнення мети
Вклад консультанта
відмежований від зовнішніх факторів
Досягнення мети
перебуває під впливом консультанта
Мета консалтингу не
знаходиться в конфлікті з іншими підприємницькими цілями.
Практично доречними
проблемами є питання вимірюваності, згадані в пунктах (1) і (2). У
пункті (2) розглядається будь-який зовнішній «шок», який або просто «б'є» по
результатами підприємства або змушує до його стратегічному
ре-позиціонування.
У своїй статті в 1975
році: "on the folly of rewarding A, while hoping for B" Steven Kerr
[7] звернув увагу особливо на те, як питання вимірюваності часто
призводять до застосування «об'єктивних», простих параметрів, насправді не
що мають або мають мало спільного з фактично значущими бізнес-цілями,
що досягається за допомогою консалтингових послуг.
Класичним прикладом
для цього є встановлення залежності винагороди менеджерів у HJ
Heinz від збільшення прибутку в порівнянні з попереднім роком, що призвело до
маніпуляції даними і виплат «наперед». Вибір вимірюваних цілей може іноді
вести до того, що неконтрольовані, але значимі для успіху види діяльності,
не будуть виконуватися. Як приклад можна вказати організації, успіх
досягнення мети яких сильно залежить від злагодженої роботи команди
(екстремальний випадок - спортивні команди), але в яких, в істотному,
винагороджується індивідуальна участь.
Проблеми (3) та (4) для
консалтингу щодо заснування корпорацій можуть бути виражені не настільки сильно, як
при консалтингу вже довго існуючих і, можливо, мають декілька різних
бізнес-полів корпорацій. Звичайно, тут також можуть матися проблеми, якщо
консультанту «дано» досягнення мети, але перевірка цілі консалтингу не лежить
власне у «внутрішніх» корпоративних інтересах замовника. Відомо, що за
темі «оцінка консалтингових послуг» воліють відмовчуватися особливо ті
відділи корпорацій, які вмовили топ-менеджерів зробити високі витрати
на консалтинг. При Start-up такий стан речей може трапитися, якщо
тор-менеджмент замінюється за наказом інвесторів.
З точки зору практики
менеджменту можна стверджувати, що мова повинна йти про знаходження таких
вимірюваних параметрах успіху для консалтингових послуг, які важко
поставити під сумнів. Іншими словами, для встановлення залежного від успіху
винагороди консультанта потрібно знайти добре контрольовані види діяльності
з ясно вимірюваними цілями.
2.2. Види консалтингу та
форми винагороди
Принципово
класичні види консалтингу дозволяють розділити себе на
консалтинг по установі
корпорацій
стратегічний
консалтинг корпорацій
консалтинг по зниженню
витрат і
Turnaround (рання фаза
кризи підприємства).
В області установи
корпорацій до цього додається такий вид діяльності, як рекрутинг
(придбання) персоналу, який так чи інакше винагороджується за принципом
успіху.
Консалтинг по установі
корпорацій, у свою чергу, дозволяє себе грубо розділити на:
концептуальні роботи
(бізнес-план);
розробка заявок на
фінансування з підтримують фінансових програм та інших можливих
джерел
фінансування;
реалізація концепції.
Проблеми вимірюваності і
можливості встановлення «гонорару від успіху», які були також частково
практично реалізовані, перераховані в Табл.1. Дивлячись по ступеня залучення
консультанта в підприємницькі події при заснуванні корпорації,
пропонується орієнтування на успіх, виражений в одержуваної корпорацією
прибутку. При цьому залучення консультанта, особливо при заснуванні малих
корпорацій, може бути досить значним, тому що його послуги будуть потрібні
корпорації на більш пізній стадії - реалізації концепції, на якій ставляться
і розглядаються дуже індивідуальні питання. Згідно зі статистикою [5] 66,1%
опитаних засновників вважають консалтингові послуги на цій стадії, навіть
всупереч високих витрат, корисними. З точки зору названих вище чотирьох
вимог, практичне застосування залежить від успіху винагороди для
консалтингу з питань стратегії і зростання корпорації через проблеми при їх
реалізації, а також різних факторів впливу, є досить проблематичним.
Для інших консультантів, особливо довгостроково супроводжуючих засновані
корпорації і орієнтованих на реалізацію концепцій, ці проблеми виражені в
меншою мірою. Для дуже обмежених консалтингових послуг ці проблеми не
спостерігаються ..
Табл.1 консалтингові
послуги та способи винагороди бізнес-консультантів
Класичний
консалтинг
Фінансовий
консалтинг
Послуги
Установа
Стратегія/Зростання
Зниження
витрат
Turnaround
Рекрутинг
персоналу
Залучення
фінансування
Цілі
Прибуток
після 2-х років
Збільшення
зростання/підвищення частки ринку
Зниження
обсягу витрат
Прибуток
після 2-х років
Кандидати
Обсяг
залученого фінансування
вимірюваність
мети
так
немає
так/ні
так
так
так
Винагорода:
а)
традиційне
Денні
ставки (тверді або ж лімітовані) для окремих послуг
Денні
ставки (тверді або ж лімітовані) для окремих послуг
Денні
ставки (тверді або ж лімітовані) для окремих послуг
Денні
ставки (тверді або ж лімітовані) для окремих послуг
Комбінація
фіксованих ставок і участі в успіху
Денні
ставки (тверді або ж лімітовані) для окремих послуг
в)
від успіху
Комбінація
фіксованих ставок і участі в успіху
--
Комбінація
фіксованих ставок і участі в успіху
Комбінація
фіксованих ставок і участі в успіху
Зарплата
менеджера
Комбінація
фіксованих ставок і участі в успіху
Викладені в Табл.1
можливості використовуються також на практиці. Для консалтингу із заснування
корпорацій можна виходити з того, що серйозні консультанти працюють як
концептуально, так і орієнтовано на реалізацію концепції, тобто, при
установі, стратегії та реалізації. Відповідно до цього інтерес засновників
спрямований на результати, а не на стратегію. Це підтверджується також
консультантами, які вважають таку пропозицію консалтингових послуг дуже
важливим. Щодо виконання всіх чотирьох вимог при консалтингу по
установі корпорацій, можна стверджувати, що вони на практиці одночасно і
комплектно виконуються дуже рідко.
3. Гонорар від успіху.
Теоретичні міркування
З точки зору
консультанта, в центр міркувань можна поставити наступні практичні
проблеми якості консалтингових випадків;
загальне погане становище
або ж якість шукає допомоги корпорації;
при наявному
позитивному вихідному якості, недостатність бажання реалізувати
певні пропозиції консультанта;
як раз при Start-ups --
швидкозростаючих корпораціях яскраво виражені проблеми ліквідності.
Перша проблема якості
консультованого об'єкта, тобто корпорації, представляє для консультанта, в
порівняно з наданням послуг для вже давно існуючих корпорацій з високою
ліквідністю, високий ризик. При цьому консультанту необхідно попередньо
також з'ясувати, чи буде мати вибір консалтингового контракту взагалі якесь
вплив на усунення даного ризику. Консультанти часто аргументують, що
наведені вище проблеми є нездоланні перешкоди для
консалтингових укладення договорів з незалежних від успіху винагородою. При
вирішенні проблеми № 1 головним завданням консультанта стає виявлення
можливостей уявити собі точно «портрет» якості майбутньої фірми. У
сумнівному випадку - коли такий «портрет» зробити важко, консультанти, як
правило, при укладенні договору консалтингового пропонують тверду ціну або
що базується на часовий ставкою гонорар.
Проблема № 2 пов'язує
«Принципове якість» Start-up - корпорації з труднощами, які отримують
консультанти від співробітників корпорації з реалізації вироблених пропозицій.
На цій підставі консультанти вважають за краще розробляти тільки концепції,
які через можливу незадовільної реалізації з боку засновників
корпорацій відповідно оплачувалися б через тверду ціну або що базується
на часовий ставкою гонорар. Недостатня «воля до реалізації» може пояснювати
також те, що дуже багато консультантів концентрують головний тягар
консалтингу на концептуальне орієнтування і демонструють менше бажання
брати участь у реалізації власних пропозицій.
Одне з дискутованих,
можливих рішень названих проблем можна побачити в новому визначенні
консалтингових послуг. Консалтингова послуга, підкоряємося дуже сильного
прагненню консультованого корпорації до реалізації пропозицій, в цьому випадку
може розвиватися як «ко-підприємництво». Таким чином, консалтингова
послуга під новою назвою «ко-підприємництво» могла б бути відносно
видів консалтингу із заснування корпорацій ясно визначена і прив'язана до
результатами підприємства, наприклад, одержуваних після закінчення дворічного періоду.
Відповідно до цього, було б бажано узгодити ясно вимірювані параметри,
дійсно відображають участь консультанта в успіху. У цьому випадку, управління
ризиками можна досягти через співвідношення твердих і залежать від успіху
складових гонорару. При цьому можуть бути використані всі варіанти для
точного регулювання таких складових.
У третьому, з точки
зору консультанта, прихованому разі проблеми ліквідності мова йде про
принципово хорошому закладі корпорації з сильною волею до навчання та
реалізації пропозицій. Така корпорація, так би мовити, вимушено вдається до
"Consulting for equity" (консалтинг за акції), тому що це - через відсутність
інших можливостей фінансування, - її єдина можливість оплатити
консалтингові послуги.
З позицій деяких
консультантів послуга під назвою «ко-підприємництво» (обговорюють вже
при постановці проблеми (2)) розглядається не як консалтингова. У
значно більшою мірою вона розуміється як інвестування. При цьому мова
йде - якщо у корпорації є позитивні перспективи без урахування проблеми
ліквідності, - про ідеальної ситуації для активних консультантів. Тут придатна
модель винагороди консультанта, що комбінує сприятливі тверді
гонорари з опціонами на акції корпорації. Управління ризиками повинно, як і при
проблемі (2), здійснюватиметься через співвідношення твердих і варіаційних
складових гонорару.
У той же час
підтверджується небажання дуже хороших Start-ups укладати консалтингові
договору з незалежних від успіху винагородою. Так, наприклад, дуже успішні
молоді підприємства в області біо-технологій посилаються?? а то - особливо,
якщо вони фінансуються через венчурний капітал, - що власний капітал для
них дуже дорогий, щоб додатково ділити його з консультантами. У таких
випадках відомі консультанти пропонують звичайну винагороду, зрозуміло в
вигляді точно спеціфіціруемих термінових Crash-програм (строкові консалтингові
програми). Консультанти DMS-Finance Netzwerk [2] пропонують, залежно від
якості консалтингового випадку, відповідно 1 -, 3 -, 6 -, 12 - місячні
консалтингові Crash-програми.
Для «розмінування»
всіх трьох проблем перед укладанням договору, особливо яскраво виражених при
Start-ups, консультанти можуть застосовувати, так званий, «вхідний аналіз». Цей
аналіз, що триває іноді до декількох тижнів, розряджає проблему
транспарентності і допускає - для залишається неясною інформації - більш тонка
юстірованіе винагороди консультанта в якості рішення.
4. Гонорар від успіху і
зміни консалтингового пропозиції. Перспектива
Консалтинг став
професією, особливо, завдяки Marvin Bower при McKinsey. Marvin Bower,
що перед цим сам був адвокатом, спробував перенести принципи адвокатури
на область консалтингу. При цьому, як найважливіший, діяв принцип: інтереси
клієнта стоять вище за інтереси власної фірми. Вже тоді було зазначено, що
оплата консалтингових послуг за витратами часу не безумовно повинна лежати в
інтересах клієнта. У випадку, коли консультованого корпорація робить збитки,
такий спосіб консалтингу не відповідає інтересам клієнта. Навіть можливе
«Викладання консультанта до повного виснаження» нічого не міняє в цій
економічній логіці.
Протилежність між
винагородою, що базується на часовий ставкою і залежать від успіху
гонораром, саме для консультанта по установі корпорацій, повинна бути
релатівірованна з самого початку переговорів з корпорацією, тому що більшість
клієнтів не в змозі ні виміряти, ні дізнатися про свій фактично витрата часу
консультанта. При цьому навіть не порушується питання, як фактичні витрати
часу, вироблені консультантом в його присутності на фірмі, взагалі можуть
бути виміряні.
Fama [3] вказує на
те, що ця «ненаблюдаемость», а також подальші переговори про гонорар за
«Витрачений час» показують себе, як вимагає деяких роз'яснень
феномен. Його теза полягає в тому, що розрахунки за витраченому часу є
способом сигналізувати про кумулятивний продукті консультанта у проекті з
«Відкритим результатом» і дає можливість клієнту прийняти інформіруемое
рішення про покупку консалтингових послуг. Наступні переговори про консалтингові
годинах можуть розглядатися частково як якесь «Модуляція» залежить від
успіху винагороди. Досвідчені консультанти, які застосовують на практиці «гонорар
від успіху », знову і знову вказують на те, що як при встановленні
остаточних розмірів гонорару, так і при виробництві оплати «з успіху»,
доводиться проводити додаткові переговори з клієнтами. При цьому виявляється
феномен, що навіть чітко зафіксовані в договорі очікувані розміри «гонорару
від успіху »(наприклад, 10% від реалізованої економії витрат або річного прибутку),
в подальшому фактично представляються консультованого корпорацією як дуже
високими. Іншими словами, корпорації іноді прагнуть до перегляду
узгоджених умов договорів. Такий «шок» від сприйняття умов договору
корпорацією служить гальмом для ухвалення подальших замовлень консультантами, і
вони ведуть себе дуже обережно при узгодженні залежать від успіху гонорарів.
Наведені вище
міркування показують, що для молодих підприємств ясний менеджмент
консультантів є важливим. Чим краще засновники корпорації знають про
власних здібностях, тим раніше вони звернуться з чіткими дорученнями до
спеціалізованим консультантам [9]. Раннє залучення консультантів, а також
їх включення в розробку бачення на кілька найближчих років, змінить їх
погляди в напрямі консалтингової послуги «ко-підприємництво».
Подальше збільшення конкуренція на консалтинговому ринку створює можливість
клієнтам підшукати собі консультанта з ясно певними послугами. До цього
треба додати, що клієнти все більше зацікавлені в результатах і менше в
концепціях. Можна виходити з того, що особливо динамічні, керовані
власниками консалтингові компанії будуть використовувати дані шанси --
орієнтуватися на прямий успіх бізнесу клієнта. Звичайно, можливості
застосування «гонорару від успіху» для консалтингу можна оцінити, як ще швидше
обмежені.
Висновки:
вимоги та умови для
застосування гонорару від успіху рідко виконуються одночасно;
найкращі корпорації
консультантів допускають до управління, але не часто готові розділити з ними
успіх;
корпорації, які
хочуть розділити успіх з консультантами, як правило, не мають на нього хороших
перспектив.
Але орієнтоване на
успіх винагороду консалтингу, у тому числі із заснування корпорацій, у
особливо для малих консалтингових компаній, зацікавлених у розбудові
довгострокових ділових відносин з солідними, молодими корпораціями, здається
релевантним і перспективним.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
