Остерігайтеся перевантажених менеджерів
Хейч Бруч, Сумантра
Гошал
Менеджери стверджують:
чого їм постійно не вистачає, так це часу. Погляньте на них: вони мчать з
однієї зустрічі на іншу, постійно перевіряють електронну пошту, вирішують
«Гарячі» питання - тобто демонструють надзвичайну активність, яка
абсолютно не залишає часу на відпочинок. Менеджери вважають, що займаються
важливими справами, але насправді буксують на місці.
Протягом останніх
десяти років чимало дослідників займалися вивченням поведінки зайнятих
керівників і зробили приголомшливий висновок: 90% менеджерів витрачають свій час
непродуктивно і всього лише 10% з них працюють активно, цілеспрямовано й
усвідомлено.
Ефективність їх
дій визначається наявністю двох якостей: здатності сфокусуватися на
мети, тобто вміння бачити завдання з нуля і до її завершення, і енергійності,
яка є результатом особистої відданості компанії. Перше якість у
відсутність других призводить до байдужій відношенню або емоційному
виснаження, другий без першого - до безцільному метання або провалу, причому
вельми дорогому. Уявіть ці якості графічно, у вигляді матриці - і
ви отримаєте корисний інструмент, який дозволить зрозуміти причини ефективності
або неефективності роботи менеджерів.
Менеджери, що володіють
обома цими якостями, але в недостатній мірі, слухняно виконують
рутинні завдання, однак вони не здатні проявити ініціативу і тому «тягнуть
гуму ». Байдужі менеджери володіють високою здатністю фокусуватися,
однак вони вкрай пасивні: просять дати їм фронт робіт, а виконують завдання
упівсили. Розкидаються менеджери діяльні, але «без царя в голові»: вони не
відчувають різницю між бурхливою активністю і конструктивними діями. І
тільки цілеспрямовані менеджери, яких відрізняють і енергійність, і вміння
зосередитися на розв'язуваних задачах, досягають максимального результату.
Ця стаття допоможе вам
визначити, хто з менеджерів вашої організації дійсно працює, а хто
тільки виглядає зайнятим.
Якщо послухати будь-якого
керівника, то виявиться: єдине, чого йому не вистачає, - це часу.
Вони використовують кожну хвилину на вирішення стратегічних питань, боротьбу за
зниження витрат, розробку нестандартних підходів до завоювання нових ринків
і суперництво з новими конкурентами. Але якщо ви прослідкуйте за ними, то ось
що побачите: вони мчать з однієї зустрічі на іншу, постійно перевіряють
електронну пошту, вирішують «гарячі» питання і не віднімають від вуха телефонну
трубку. Іншими словами, ви виявите, що невпинне мельтешеніє не залишає
їм ні хвилини для роздумів.
Безсумнівно,
керівникам необхідно постійно демонструвати свою ефективність, тому
роботи в них не стає менше навіть при 12-годинному навантаженні. Але факт
залишається фактом: лише незначна частина менеджерів використовує свій час
ефективно. Більшість лише вважає, що займається нагальними справами, а на
Насправді ж тупцює на місці.
Те, що непродуктивна
зайнятість (ми її називаємо «активність бездіяльності») небезпечна для менеджерів, - не
новина. Самих менеджерів також хвилює ця проблема, саме тому нею
займаються різні дослідники, зокрема Джеффрі Пфеффер і Роберт Саттон
(див. The Smart-Talk Trap, HBR, May - June 1999). Але підгрунтя динаміки їх
поведінки набагато менш зрозуміла.
Протягом останніх
десять років ми вивчали поведінку перевантажених менеджерів з десятка великих
компаній, у тому числі Sony, LG Electronics і Lufthansa. Менеджери Lufthansa
були найбільш цікаві для дослідження, тому що за ці роки компанія зазнала
всі мінливості бізнесу - від балансування на межі банкрутства на початку
1990-х років до отримання рекордного прибутку у 2,5 млрд. німецьких марок у 2000
році. Частково це стало можливим завдяки керівництву компанії. Ми працювали
приблизно з 200 менеджерами Lufthansa, кожен з яких брав участь по
принаймні в одному з 130 проектів з повернення компанії статусу одного з
символів європейського бізнесу.
Наші висновки про поведінку
менеджерів виглядають приголомшливо: 90% керівників витрачають свій час
непродуктивно. Іншими словами, не більше 10% топ-менеджерів працюють активно,
цілеспрямовано й усвідомлено. Ця стаття допоможе вам визначити, які менеджери
у вашій організації дійсно працюють, а які лише виглядають зайнятими.
Крім того, ви дізнаєтеся, як підвищити ефективність їхньої роботи, а можливо, і
вашим власним.
Здатність
сфокусуватися на цілі та енергійність
Менеджерам платять не за
те, щоб вони виконували рутинну роботу. У більшості організацій повсякденні
справи йдуть своєю чергою, не вимагаючи особливого нагляду з боку керівництва.
Отже, робота менеджерів полягає в тому, щоб розвивати бізнес,
приймаючи сміливі, новаторські і несподівані рішення. Спостерігаючи за керівниками
і оцінюючи їх дії протягом багатьох років, ми прийшли до висновку, що тих з
них, чиї дії ефективні (вони роблять важкі, часом здаються неможливими
речі цілком реальними), відрізняють дві якості - здатність сфокусуватися на
цілі та енергійність.
Уявіть собі
здатність фокусуватися як концентрацію уваги - тобто вміння бачити
завдання з нуля і до її завершення. Сконцентровані на роботі менеджери - це
не сили швидкого реагування; вони не зобов'язані миттєво вирішувати всі питання,
які на них сиплються, або відволікатися від основних завдань, отримавши електронне
повідомлення або непередбачений запит, запрошення на нараду і т.п. Оскільки
такі керівники точно знають, чого хочуть досягти, вони ретельно зважують свої
можливості, перш ніж вибрати напрямок дії. Більше того, оскільки
сфера їх відповідальності обмежена одним-двома ключовими проектами, вони можуть
лише їм приділяти всю свою увагу.
Один з тих, кого
відрізняє максимальна концентрація, - Томас Заттельбергер, який сьогодні
займає посаду виконавчого віце-президента Lufthansa і відповідає за
життєдіяльність компанії й надавані нею послуги. Ще наприкінці 1980-х
років він був переконаний, що будь-якої компанії необхідний корпоративний навчальний центр.
Він вважав, що менеджерів потрібно навчати того, як відмовитися від віджилих
принципів і вдихнути нове життя в діяльність компанії, але його колишній
начальник ігнорував ці ідеї. Після переходу в Lufthansa Заттельбергер НЕ
залишив свою ідею. Він розробив детальний бізнес-план, в якому пов'язав
мети навчального центру з питаннями організаційного розвитку компанії. У
виконавчому комітеті його пропозицію зустріли в штики: багато хто вважав,
що корпорації слід перш за все зосередитися на зниженні витрат і
вдосконалення процесів життєдіяльності компанії. Але Заттельбергер НЕ
відступив і протягом наступних чотирьох років домагався свого, незважаючи на
заперечення. У 1998 році Школа бізнесу Lufthansa стала першим у Німеччині
корпоративним університетом, а для корпорації - генератором перетворень.
Уявіть собі друга
якість - енергійність - як силу, яка підживлюється глибокої особистої
відданістю компанії. Енергійність - ось що підштовхує менеджера пробігти
зайву милю, коли він намагається вирішити важкі завдання в стислі терміни. Команда,
розробила комп'ютер Sony Vaio - перший ПК, який користувачі могли
комбінувати з іншими продуктами Sony, наприклад цифровими фотоапаратами,
портативними музичними плеєрами і відеокамерами, - демонструвала
приголомшливу енергійність. У відповідь на заклик генерального директора компанії
Нобуюкі Ідеї створити інтегровану технологічну ігровий майданчик для
виховання покоління «дітей цифрової мрії» Хіросі Накагава і його команда вирішили,
що, лише працюючи ударно, зможуть досягти результату, - і перейшли на
100-годинний робочий тиждень. Один з менеджерів, Кадзумаса Сато, був так захоплений
проектом, що протягом трьох років всі свої вихідні витрачав на вивчення
купівельного попиту в магазинах електроніки. Його дослідження допомогли Sony
спроектувати магазин з більшою пропускною здатністю, а значить, і з великим
товарообігом. Врешті-решт компанія Sony Vaio зайняла значну частку
японського ринку персональних комп'ютерів.
Хоча і здатність
сфокусуватися на цілі, і енергійність - позитивні якості, будь-якого з них за
окремо недостатньо для забезпечення цілеспрямованої організації дій,
необхідної менеджеру. Здатність сфокусуватися, не доповнена
енергійністю, призводить до байдужості або емоційного виснаження. В іншому
випадку ми отримуємо безцільну зайнятість або, що ще гірше, - серію невдач,
причому дуже дорогих. Якщо ці дві якості помістити в матричну форму,
то ми отримаємо корисний інструмент для діагностики роботи менеджерів. У таблиці
«Матриця" сфокусованість - енергійність "» (див. стор 28)
представлено чотири типи менеджерів: байдужі, загальмовані,
розкидали й цілеспрямовані.
Перш ніж перейти до
більш детального розгляду кожного типу менеджерів, зауважимо, що ті чи інші
особливості їхньої поведінки залежать як від зовнішніх, так і від внутрішніх причин.
Одні люди народжуються енергійними, а інші за своєю природою більш повільні,
проте важливо враховувати вплив на їх поведінку організаційного середовища. Деякі
фірми виховують у своїх співробітників здатність до боротьби, а інші заохочують
цинізм і, отже, відсутність цілеспрямованості. Чи впливає на поведінку
ваших менеджерів, і це змінить організаційний клімат у вашій компанії.
Матриця «сфокусованість
- Енергійність »
Не більше 10% менеджерів
працюють цілеспрямовано, демонструючи і енергійність, і здатність
сфокусуватися на задачі. Вони використовують свій час ефективно, ретельно
вибирають мету і послідовно до неї просуваються. На противагу їм
менеджери з інших груп або топчуться на місці - «тягнуть гуму», чи не
натхнені роботою, або легко відволікаються від вирішення нагальних завдань.
Останні, хоч і видаються зайнятими, страждають від нестачі концентрації або
енергійності - тобто саме того, що потрібно для здійснення будь-яких
значних змін.
загальмовані
Близько 30% менеджерів,
поведінка яких ми вивчали, відрізняються низьким рівнем і енергійності, і
зосередженості; ми назвали їх загальмованим. Вони справно виконують
рутинні завдання - ходять на наради, складають довідки, ведуть телефонні
переговори і т. д., - але зовсім не здатні проявити ініціативу, забезпечити
підвищення продуктивності, розробити стратегію.
Деякі з них
коливаються, подібно Гамлету, поки не втратять сприятливу можливість для
реалізації проекту. У Lufthansa, наприклад, менеджер, якому була доручена
перевірка стану справ в компанії, відкладав початок реалізації проекту, поки
не підійшов термін його здачі. «Я цілком міг впоратися [з цією роботою], --
зізнався він, - але з певних причин так і не зміг її почати ». У міру наближення
терміну здачі роботи цей менеджер все більше занурювався в інші проекти,
пояснюючи це тим, що не може зайнятися великої завданням, поки не вирішить менше
важливі.
Люди часто мешкаю,
коли вони не відчувають впевненості у своїх силах або побоюються невдачі. Один
молодий юрист, призначений відповідальним виконавцем проекту по злиттю
компаній, що спочатку загорівся ідеєю влаштувати презентацію для виконавчого
комітету, але потім ця задача здалася йому нездоланною. Він прокручував в
голові жахливі сценарії того, як під час доповіді втрачає хід думки, помиляється
і бачить, як слухачі ледь стримують позіхання і посміхаються. Страх невдачі
практично паралізував його.
Інші загальмовані
рухаються по інерції в хронічно пасивному стані, який психолог Мартін
Селігман назвав «вивченої безпорадністю». Колись ці люди поплатилися за
проявлену ініціативу, і тепер, займаючи посаду менеджера, впевнені, що
будь-яке їхнє починання буде припинено. Їм здається, що ситуація поза їхнім контролем, і
тому нічого не роблять, тим самим послаблюючи свою компанію.
Дивно, але на
початковій фазі перетворень у Lufthansa, коли у справах панував безлад, а
робота менеджерів була структурована досить слабо, безініціативний
менеджерів там виявилося набагато менше, ніж ми очікували. Але коли обставини
змінилися на краще і обов'язки співробітників були формалізовані,
багато хто втратив і здатність фокусуватися, і енергійність. Вони перестали
бачити мету і впали в апатію. Це змінило нашу думку про те, що
безініціативність - виключно особистісна риса людини. Зовсім ні! Він
піддається великому впливу з боку організації.
Байдужі
До цієї категорії
відносяться приблизно 20% менеджерів. Вони демонструють високу здатність
до концентрації, але зовсім не енергійні. Деякі з них украй виснажені і
їм не вистачає внутрішніх ресурсів, щоб відновитися. Інші не хочуть
займатися вирішенням завдань, які так мало для них важать. Байдужі
менеджери просять дати їм фронт робіт, але виконують завдання упівсили.
Багато менеджерів з цієї
групи практикують тактику, яку ми називаємо «оборонна сліпота»: замість
того, щоб вивчити проблему і вжити заходів для її вирішення, вони переконують
себе в тому, що проблеми зовсім не існує. Саме це відбувалося в
Lufthansa, коли компанія опинилася на порозі банкрутства в 1992 році. Навіть
незважаючи на те, що вся галузь переживала глибокий спад і доходи Lufthansa
різко падали, ці керівники ігнорували або неправильно інтерпретували
ринкові сигнали, переконуючи себе в правильності стратегії розширення компанії.
Багато хто з них продовжували наймати співробітників, хоча корпорація терпіла збитки.
На противагу їм
інші байдужі менеджери вважають за краще взагалі нічого не робити - навіть
коли це настійно необхідно. Наприклад, один з таких керівників,
відповідальний за наземні служби у великому аеропорту, повністю усвідомлював і загрозу
банкрутства, і неминучість радикальних перетворень. Він з ентузіазмом
брав участь у всіх нарадах з управління змінами і висловлював
ідеї, що стосуються підвищення ефективності роботи, але в глибині душі вважав, що
його завдання - захистити свій напрямок діяльності і своїх людей. Він переконав
себе в тому, що його підрозділ має велике значення і тому не підлягає
скорочення. Пізніше, коли стало цілком зрозуміло, що звільнення неминучі по
всієї компанії, менеджер в принципі погодився з ситуацією, але незручність,
яку він відчував, заважала йому повідомити про це підлеглим. Він відкладав
прийняття рішення і майже не займався пошуком правильного підходу до скорочення
штатів. Зрозуміло, що результат виявився жахливим.
Байдужі менеджери,
як правило, перебувають у напрузі. І цьому навряд чи варто дивуватися, адже вони
дуже часто відчувають почуття занепокоєння, нерішучості, злоби, роздратування
і відчуження. З подібними емоціями такі люди намагаються боротися шляхом
самоусунення та виконання лише необхідного мінімуму дій, що тільки
погіршує ситуацію. Незважаючи на низький рівень енергійності, працівники цього
типу страждають від емоційного виснаження набагато частіше за своїх колег. Їх легко
вибивають з колії несподівані події.
Хоча одні менеджери
більш схильні до самоусуненню, ніж інші, байдужість до справи досить часто
є результатом внутрішньокорпоративних процесів. Наприклад, ми були
свідками того, як в одній з великих нафтових компаній США цілеспрямований
і захоплений роботою менеджер поступово «згасав». Хоча він був фахівцем у
галузі інформаційних технологій, його визначили в групу, яка займалася
міждисциплінарної розробкою стратегії і відповідала за створення нової
бізнес-моделі для вищестоящого підрозділу. Співробітники групи висунули
радикальні пропозиції, але керівництво поставилося до них прохолодно. Через
кілька місяців чудові ідеї були вихолощений настільки, що до них втратив
інтерес навіть наш ІТ-менеджер. З його точки зору, нові живі ідеї I
перетворилися на фарс. Бачачи відсутність зацікавленості з боку керівництва,
він прийшов до висновку, що даремно вплутався в <цю справу. «Я самоусунувся, --
сказав він. - Я знав, що ні одне нововведення не буде реалізовано, тому, хоча
і продовжував працювати над концепціями, але вже без вогника ».
Для повноти картини
зауважимо, що іноді навіть лучшие організації перетворюють ентузіастів в циніків.
Але деякі поставили цю справу на потік, навмисно придушуючи будь-які прояви
творчості або ініціативи.
розкидаються
Найбільшу групу з
всіх вивчених нами менеджерів - понад 40% - складають ті, хто хочуть працювати,
досить енергійні, але не здатні сосредочіться на задачі: вони не відчувають
різниці між бурхливою активністю і конструктивними діями. Коли на них
щось давить, розкидаються менеджери відчувають відчайдушну потреба робити
хоч що-небудь - все одно що. В результаті вони стають небезпечні, як слон в
посудній лавці.
розкидаються
менеджери відчувають відчайдушну потреба робити хоч що-небудь - все одно що.
В результаті вони стають небезпечні, як слон в посудній лавці.
У 1992 році, коли
керівництву Lufthansa стало ясно, що компанії необхідно знизити витрати,
менеджери цієї категорії, образно кажучи, спочатку вистрілили, а потім вже
прицілилися. «Ми знали, що нам слід зробити все, щоб зменшити витрати, і
мені захотілося діяти негайно, - зізнався один з них. - Я дозволив
звільнитися працівникам, чия робота в компанії була життєво важлива для її
майбутнього. Згодом нам довелося умовляти їх повернутися і пропонувати більше
високу зарплату ». Цей менеджер діяв так стрімко, тому що
відчував нагальну потребу в швидких змін. Він навіть не дав собі
часу подумати, якими вони мають бути.
Не залишаючи собі ні
миті на роздуми, розкидаються менеджери зазвичай створюють масу
проблем, коли розробляють стратегії або намагаються пристосуватися до нових
вимогам. Один з них, працюючи в групі з впровадження в Lufthansa стратегії
змін, розподіляв сфери відповідальності згідно з функціональної структури,
замість того, щоб вибирати найкращих фахівців у кожній області. «Ми призначили
керівника технічних служб відповідальним за технічні питання, а
керівника відділу маркетингу - за маркетинг, - сказав він. - Багато чого ж
робиться так, а не інакше, лише в силу звички ». Тільки через деякий час
він зрозумів, що якщо б менше дотримувався функціональної структури, то робота
пішла б набагато швидше.
Більше того, оскільки
розкидаються менеджери зазвичай недалекоглядні, вони часто перевантажені роботою.
Такі люди з кращих спонукань беруться за безліч проектів, але в кінці
-решт їх інтерес згасає, і вони або постійно займаються «палаючими»
питаннями, або взагалі усуваються від справ. Один з тих, за ким ми спостерігали, --
директор з персоналу - в межах двох місяців звалив на себе цілих три
величезних проекту: перегляд ролі відділу по роботі з персоналом, відновлення
системи всебічної зворотного зв'язку і розробку програми розвитку лідерства --
і все це крім своїх повсякденних посадових обов'язків. В результаті один
проект він закинув, за одною склав з себе відповідальність, а третій майже
занапастив.
Менеджери найчастіше
«Розкидаються» під час криз, однак подібний тип поведінки зустрічається
не тільки у важкі часи. Навіть у стабільній ситуації в них маса приводів
перевантажити себе, і звичайно ж, частково така поведінка продиктовано
внутрішніми причинами: невпевнені в собі співробітники намагаються
продемонструвати колегам, як вони зайняті. Однак ця тенденція може
посилюватися організацією, оскільки багато компаній заохочують і навіть
винагороджують шалену активність своїх співробітників. Зауважимо для прикладу, що в
тих фірмах, де генеральний директор та інші керівники ведуть себе
агресивно і не схильні до роздумів, інші менеджери набагато частіше
хапаються за всі справи відразу.
Цілеспрямовані
Найменшу частину
вивчених нами менеджерів - близько 10% - складають ті, хто одночасно
енергійний і вміє зосереджуватися. Вони не тільки вносять у загальну справу більший
внесок, ніж їхні колеги, але і набагато частіше досягають важливих, довгострокових цілей.
У порівнянні з більшістю людей цілеспрямовані менеджери відрізняються більш
вираженим самосвідомістю. Ясне розуміння власних цілей у поєднанні з силою
волі дозволяє їм приймати обгрунтовані рішення, що стосуються використання
робочого часу. Вони підходять до вибору завдань та розподілу своїх сил більше
обдумано, ніж інші менеджери.
Прийняття рішень - не
завжди проста, а іноді досить болючий процес. Наведемо простий приклад.
Один з менеджерів середньої ланки Lufthansa потрапив у важку ситуацію - йому
треба було забезпечити реалізацію 130 життєво важливих операційних проектів,
які контролювалися менеджерами більш високого рангу. У випадку провалу,
як попередив його один з членів ради директорів, йому загрожувало звільнення,
оскільки результати торкалися дуже багатьох і прямо впливали на результат перетворень
компанії. «Кілька днів я просто не знав, що робити», - сказав цей менеджер.
Вибір, який йому довелося зробити, став для нього особистим Рубіконом. «Коли я
пройшов через всі сумніви, я зрозумів, що справді цього хочу », - заявив він.
Успішні перетворення в Lufthansa підтвердили правильність його рішення.
Почуття персональної
відповідальності за долю компанії відіграє далеко не останню роль у
формуванні цілеспрямованості. Менеджери, впевнені в тому, що вони необхідні
організації, завжди відчувають відповідальність за доручену їм справу. «Коли
ніхто не бере на себе відповідальність, це роблю я, - сказав якось один з
менеджерів Lufthansa.-Я володію проблемою і роблю те, що вважаю за потрібне, якщо,
звичайно, Юрген Вебер (генеральний директор) не зупинить мене ». Цікаво, що
багато менеджерів Lufthansa свій внесок у перетворення корпорації описували в
термінах «життя» або «смерті». Подібно воїнам, вони були готові «боротися за
виживання »,« запобігати втраті крові »або надавати« першу допомогу »компанії.
Одна з причин такої
вражаючою ефективності цілеспрямованих менеджерів полягає в тому, що
вони по-господарському ставляться до власної енергії
Може закрастися
підозра, що менеджери стають цілеспрямованими тільки перед обличчям
кризи, однак ті, за ким ми спостерігали, не втратили ні енергійності, ні
здатності сфокусуватися на проблемах і тоді, коли небезпека минула.
Більш того, вони продовжували знаходити сприятливі можливості і ставити нові
мети. Навіть після того, як повідомлення про успішне перетворення компанії
з'явилися в пресі і всі були готові святкувати перемогу Lufthansa, один з
цілеспрямованих менеджерів продовжував займатися широкомасштабної програмою
зниження витрат. Він вважав, що корпорації недостатньо просто вижити, - вона
повинна процвітати.
Одна з причин такої
вражаючою ефективності цілеспрямованих менеджерів полягає в тому, що
вони по-господарському ставляться до власної енергії. Розуміючи цінність часу, вони
бережуть його. Одні відповідають на електронні повідомлення, приймають телефонні
дзвінки і відвідувачів лише в певні години. Інші передбачають у своєму
розпорядок «час на роздуми». Так, один з керівників часто з'являвся в
офісі вже о шостій годині ранку, щоб обдумати деякі проблеми до приходу
колег. «У самі напружені періоди я зменшують обороти і влаштовую перерву,
щоб зрозуміти, чого ж я дійсно хочу досягти, і відокремити зерна від полови,
- Сказав він. - Ну а після концентруюся на найважливішому ».
Цілеспрямовані
менеджери також відмінно вміють відшукувати способи зниження стресу і
відновлення сил. Як правило, вони знаходять персональну віддушину - якийсь
джерело позитивної енергії. Одні ходять в тренажерні зали або займаються
спортом, інші діляться своїми страхами, засмученнями і думками про роботу з
партнерами, друзями, колегами, а третій відновлюють внутрішні
резерви, вдаючись до різних захоплень, наприклад, займаються садівництвом.
Можливо, найбільша
відміну цілеспрямованих менеджерів від всіх інших-це стиль їхньої роботи.
Менеджери інших типів знаходяться у владі всіляких зовнішніх обмежень.
Начальник, партнери, зарплата, службові обов'язки-всі ці фактори вони
беруть до уваги, коли вирішують, що варто робити, а що ні. Іншими
словами, вони діють «від зовнішнього до внутрішнього». Цілеспрямовані менеджери
надходять навпаки. Вони спочатку вирішують, якої мети хочуть домогтися, а потім
працюють над зміною зовнішньої ситуації: вишукують ресурси, створюють схеми,
вдосконалюють майстерність, обзаводяться зв'язками - і в кінці кінців цієї мети
домагаються. Сила волі, яка не дозволяє ні іншим людям, ні організаціям
чинити тиск на їх плани, можливо, і є найбільш тонка і важливе
відмінність таких менеджерів від усіх інших.
Дійсно, завдяки
силі волі цілеспрямовані менеджери здатні змінювати зовнішні умови. У
менеджерів інших типів найбільше енергії забирає почуття обмеженості їх
впливу. Цілеспрямовані менеджери, навпаки, чітко бачать сукупність
доступних можливостей і систематично розширюють свою свободу дій. Вони
управляють очікуваннями начальства, відшукують незалежний доступ до потрібних
ресурсів, налагоджують зв'язки з сильними світу цього і піклуються про власну
кваліфікації, що розширює їх горизонти і повноваження.
«Якщо ви хочете побудувати
корабель, не варто скликати людей, щоб йти в ліс валити дерева, розпилювати
їх і потім зшивати отримані дошки. Натомість навчіть їх мріяти про море. "
Антуан де Сент-Екзюпері
Саме тому
цілеспрямовані Менеджери можуть брати на себе довгострокові зобов'язання і
виконувати їх. Ось, наприклад, як домігся успіху один з менеджерів Lufthansa.
У часи великих змін в компанії він відповідав за взаємини з
профспілкою працівників авіаційної промисловості Німеччини, що вимагало
неабиякої спритності. Щоб налагодити довірчі відносини, необхідні для
дозволу пов'язаних з перетвореннями складнощів, він організував серію зустрічей
членів ради директорів компанії і лідерів профспілки. Кожні два тижні
сповнені підозрілості представники обох сторін протягом трьох годин
обговорювали найважливіші питання. У цей важкий для компанії період у членів ради
директорів зовсім не було вільного часу, а на проведення зустрічей його
було потрібно чимало. Переговірники з боку корпорації скаржилися, що не
видно негайного результату - ні зниження витрат, ні збільшення прибутку.
Проте наш менеджер переконав їх, що недоречно говорити про швидку вигоду при
налагодження довірчих відносин з профспілкою, які принципово важливі
для модернізації компанії. «Я сказав їм, що нам не впоратися з
перетвореннями [у Lufthansa] без допомоги персоналу і що при розбудові
довірчих відносин потрібно слідувати відомій приказці: "Поспішиш --
людей насмішиш "», - пояснив він. Згодом сторони навчилися довіряти
один одному і змогли домовитися майже по всіх пунктах. Компанії вдалося
уникнути страйку, а угоди про поступки в заробітній платі увійшли до
історію Німеччини.
Завдання і вибір
Ми уявляємо собі,
як читачі з тремтінням у голосі запитують: «Невже лише 10% менеджерів в моїй
компанії працюють ефективно? »У вашій компанії цей показник, може бути, і
вище, ніж в інших, але не набагато. Немає сумніву в тому, що топ-менеджери
здатні підвищити та енергійність, і здатність сфокусуватися на цілі членів
своїх команд. Однак проблема не в цьому, а в тому, як не допустити втрати
одного (або обох) з цих якостей. Набагато більше уваги потрібно, щоб
зрозуміти, як окремі менеджери сприймають зміст своєї роботи, з якими
завданнями вони стикаються і наскільки самостійно діють. Цього не можна
добитися методами, що використовуються відділом по роботі з персоналом, тут потрібні
проникливість, контроль та відданості корпоративним цілям з боку
вищого керівництва.
Прекрасна метафора
Антуана де Сент-Екзюпері, французького військового льотчика і письменника, вказує
керівникам вірний напрям: «Якщо ви хочете побудувати корабель, не варто
скликати людей, щоб йти в ліс валити дерева, розпилювати їх і потім зшивати
отримані дошки. Натомість навчіть їх мріяти про море ». Для менеджерів
«Мрія про море» починається з двох речей: з постановки значущої задачі і з права
особистого вибору. Якщо вам вдалося поєднати їх, отже, ви значно
наблизилися до створення рецепту успіху. Візьмемо самий початок перетворень в
Lufthansa. У червні 1992 року генеральний директор Вебер запросив близько 20
топ-менеджерів і всіх членів виконавчої ради у навчальний центр корпорації.
Йому потрібно було сформувати групу однодумців, які змогли б
здійснити глобальні перетворення в компанії. На цій зустрічі Вебер без
відверто заявив, що Lufthansa зазнає серйозних збитків. Всім було очевидно: якщо
зараз нічого не зробити, компанію чекає крах. Вебер ясно дав зрозуміти
присутніх, що готового рішення у нього немає. Він надав своїм колегам три
дня на пошук шляхів порятунку Lufthansa. Якщо вони прийдуть до висновку, що зробити
нічого не можна, то він прийме їх рішення, і тоді банкрутство неминуче. На цьому
нараду і закінчилося.
Якийсь час в компанії
панував хаос. Менеджери були пригнічені тягарем ситуації, у корпорації панувала
атмосфера безпорадності, ніхто не працював, і всі шукали винних. Але скоро
менеджери зуміли мобілізуватися і прийти до одностайної думки: за Lufthansa
варто поборотися. Люди відчули душевний підйом і побачили цілі. Наприкінці
-решт, було визначено 130 проектів кардинальних змін, 70% яких
вдалося реалізувати в процесі глобального перетворення компанії.
До 2000 року Lufthansa не
тільки компенсувала збитки, що становили в 750 млн. німецьких марок, але й
отримала рекордний прибуток у 2,5 млрд. Цей успіх став результатом безлічі
факторів, але постановка значущої задачі і право вибору, яке генеральний
директор компанії надав колегам, зіграли надзвичайно важливу роль.
Безперечно, загроза
власного майбутнього найкраще мобілізує на вирішення завдань. Але криза - не
обов'язкове попереднє умова для постановки задачі та надання
права вибору. Ідеї, генеральний директор Sony, домігся майже таких же
результатів у реалізації концепції майбутнього спільноти користувачів Vaio --
«Діти цифрової мрії». Переконавшись, що вони створюють інструмент для творчого
самовираження цілого покоління, інженери Sony кинулися вперед із завидною
рішучістю.
Зауважимо, що ні Вебер,
ні Ідеї не застосовували звичайні прийоми управління, для того щоб налаштувати своїх
людей на енергійну і зосереджену роботу. «Мотивування» співробітників, або
роздача вказівок, призводить до сумних результатів. Фактично такі методи
часто дають протилежний ефект. Коли керівник задає бажану модель
поведінки менеджерам середньої ланки і ставить всі завдання, в останніх не
залишається ні найменшої можливості вирішувати щось самостійно. А отже, вони
будуть віддаватися роботі не повністю, дистанціюються від справи, тому що
відчують, що не управляють ім. Щоб уникнути такої реакції, топ-менеджеру
слід поставити перед співробітниками значиме завдання і дозволити їм
самостійно вибирати способи її вирішення.
Ми не стверджуємо, що
описаний спосіб гарантовано допоможе компаніям, які спіткала невдача. Ми
також не хочемо сказати, що кожен менеджер здатний змінити звичну модель
поведінки тільки тому, що перед ним поставили завдання і надали вибір.
Проте було б глибокою помилкою думати про когось з підлеглих так:
«З Джона ніколи не вийде цілеспрямований менеджер, тому що він не з
того тіста ». Енергійність і здатність фокусуватися на цілі дійсно
відносяться до індивідуальних якостей, а й організація може зробити багато чого,
щоб розвинути їх у своїх співробітників. На практиці лідер у стані
безпосередньо впливати на поведінку команди, поступово відмовляючись від
формальних процедур і стимулюючи інтерес до роботи. Зрозумівши, що для вирішення
поставленого завдання необхідний їх внесок, менеджери відчують себе потрібними.
Інтерес до їхньої думки і право вибору вселяють у них сміливість. Коли голова
корпорації щиро намагається дати менеджерам і велика справа, і свободу вибору,
більшість із них охоче вчаться цілеспрямовано використовувати свою енергію і
концентруватися на головному - і в кінці кінців знаходять «шлях до моря».
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані м?? матеріалі з сайту http://www.gaap.ru
