Практика матеріального стимулювання

Валерій Гончарук, консультант з маркетингу й управління

Місце і роль матеріального стимулювання в бізнесі важко переоцінити. Для керівника воно виступає потужним важелем управління. На персонал впливають кілька чинників: власне гроші, що дозволяють отримувати від життя певні блага, фактор оцінки діяльності, що змушує підтримувати певну якість роботи, фактор соціальної значущості, як у своєму колективі, так і в різних суспільних колах. Матеріальне стимулювання здатне змусити працівника за 20 хвилин змінити точку зору на протилежну, причому цілком щиро. Зі зміною стимулів люди "раптом" починають брати до уваги обставини, які раніше ігнорували.

Наприклад, менеджер з продажу, раніше наполягав на збільшенні реклами, запропонував її скоротити. Причина - до сих пір він преміювали від обороту, а зараз перейшов на прив'язку до доходу, з якого відраховуються рекламні витрати. І ідея, що треба краще обслуговувати прийшов покупця, а не сподіватися на приплив нових, раптом знайшла у нього розуміння, хоча два попередніх роки його начальник марно твердив про те ж самому.

На одному підприємстві комерційний директор переконливо відстоював необхідність річного товарного запасу, всупереч розрахунками економіста та досвіду аналогічних компаній. (Аргумент "саме у нас є специфіка, і тому все має залишитися, як було "- найбільш поширений у процесах впровадження змін). При переході на стимулювання від прибутку, куди, зрозуміло, була включена вартість кредитування, менеджер за пів року скоротив запас майже вдвічі. І при цьому переконливо пояснював своїм підлеглим, чому потрібно прагнути до місячної нормі.

Таких прикладів можна привести десятки. У всіх випадках навіть лояльний і грамотний працівник краще піклується про гроші компанії, якщо вони пов'язані з його гаманцем. І завдання розробки матеріального стимулювання, в основному, зводиться до встановлення ясної однозначної залежності між благополуччям підприємства і благополуччям

Системи матеріального стимулювання на російських підприємствах в більшості - продукт творчості топ-менеджерів чи власників. Найбільш поширені три підходи до заробітним платам, що мають наступні характеристики:

окладних система. Теоретично, повинна відображати кваліфікацію самовмотивований персоналу. Використовується звичайно з інших міркувань - максимальної простоти розрахунків. Як варіант, застосовується нерегулярне премія, що розраховується за більш-менш формалізованим ознаками.

окладних система досить статична. У більшості випадків працівник, "дістався" до певного окладу, отримує його поза залежністю від інтенсивності та якості роботи. Амбіційні співробітники, хто бачить для себе перспективи зростання, будуть при це самостійно ставити собі "високу планку". Основна ж маса віддасть перевагу комфортний режим роботи. Не маючи негативної складової в шкалою стимулювання, окладних система вимагає додаткового управління для підвищення продуктивності праці. Але традиційно застосовується для цих цілей атестація на більшості підприємств не вирішує завдання зниження окладів задовільно (на 3 бали) працюючим співробітникам. Крім того, атестація є далеко не кращим інструментом для оцінки середньої і вищої менеджменту, від якого багато в чому залежить результат.

окладних система задовільно працює на підприємствах з низькою динамікою ринку і традиційно стабільної культурою праці. В умовах швидких змін вона не вирішує поставлених завдань.

Безпосередня прив'язка до результату. Теоретично, повинна адекватно стимулювати корисне для підприємства поведінку працівників. У порівнянні з окладних системою є найкращим важелем управління. Проблеми практичного застосування пов'язані з виміром результату для різних категорій працівників і з тією ж динамікою ринку.

Щодо точно (якщо абстрагуватися від ринкових змін) результат може бути визначений для співробітників збутових підрозділів. Виплата торговим представникам преміальних відсотків від особистих продажів широко практикується російськими фірмами. Персоналом з високою самооцінкою цей метод тільки вітається, оскільки дає можливість працівникові не залежати від показників фірми в цілому (хоча для підвищення ефективності системи цю прив'язку треба вводити). Результат, "номінований" в одиницях маржинальної прибутку, у багатьох випадках є достатньо надійною базою стимулювання торгового персоналу.

Проте вже у суміжному підрозділі закупівель базу прив'язки неможливо вибудувати тим же чином. Прибуток (у цьому її розумінні) утворюється на момент продажу як різниця між продажною і закупівельною ціною. Але якщо даний набір товару продає один торговий представник, на рахунок якого і відноситься результат, то в закупівлі, як правило, беруть участь кілька продуктових менеджерів, які спеціалізуються на напрямками. Оскільки при спеціалізації рідко трапляється, щоб закупівельні менеджери займалися товарами однакової прибутковості, то симетрична прив'язка тут неможлива, а винахід штучних коефіцієнтів заплутує систему і позбавляє його гнучкості.

Остаточний удар точної прив'язки до особистих результатами завдає невизначеність на рівні середнього менеджменту. Результат тут є продукт співробітництва багатьох підрозділів, і в більшості випадків особистий внесок співробітника може бути оцінений тільки експертно. Тому на даному рівні набагато перспективніше стимулювання від інтегральних показників - тобто прибутку підприємства в цілому за вирахуванням витрат, які знаходяться в управлінні даного менеджера.

Треба сказати, що спроби введення багатоповерхових формул для розрахунку особистого результату буквально для всіх підприємств закінчуються однаково. Все, що було дійсно точно враховано, як-то працює (хоча при багатьох складових заробітної плати кожна втрачає вагу і стимулюючу дію). Все, що недоучлі або врахували неправильно, ігнорується персоналом, а тому впроваджується адміністративними методами. При цьому про зростання ефективності праці говорити не доводиться. У ряді випадків такі "детальні" системи приводили до конфліктів в колективі і догляду частини співробітників.

На жаль, труднощі застосування даної системи не вичерпуються підрахунком результату. Система не передбачає відпрацювання ринкової динаміки, через що при зміні, наприклад, цін на товар, співробітники починають одержувати невиправдано багато чи мало (демотивують, в кінцевому рахунку, обидва варіанти). Навіть на "прозорому" рівні торгових представників система дасть збій при проведення масштабної рекламної кампанії (спробуйте довести співробітникові, що зростання "його" результату викликаний вкладенням зайвого мільйона в рекламу).

При всіх зазначених недоліки, система працездатна в певному діапазоні завдань і, будучи правильно налаштована і впроваджена, здатна серйозно підняти продуктивність праці в порівнянні з окладних підходом. (Хороший результат з досвіду автора -- приблизно в 2 рази за рік за інших незмінних умовах).

Прив'язка до планового результату. На даний момент це "верхня ступінь еволюції" систем заробітних плат. Крім прив'язки до результату попереднього методу, вона має також прив'язку до динаміки ринку, що дозволяє вирішувати більш масштабні і різнопланові завдання. Основною проблемою практичного застосування є необхідність адекватного планування (яке саме по собі ставиться на підприємстві "з нуля" приблизно за рік).

Прив'язка до результату співробітників виконується аналогічно попередньої схеми. Проте в даному випадку враховується не абсолютний результат у цифрах доходу або прибутку, а плановий - в відсотках виконання плану з доходу чи прибутку. При незмінності самої системи, вона дозволяє врахувати і зміна цін на товар, і промо-акції, і рекламу, і реальну ефективність обробки ринку. Прив'язка до планового результату дозволяє успішно боротися з таким поширеним явищем, як "ситість" співробітників. Мало хто з керівників не стикався з ситуацією, коли менеджер збуту або виробничий працівник, орієнтований на особистий результат, знижує продуктивність по досягненні певної виробітку. Він отримає суб'єктивно достатньо, а значить - фірма недорахується прибутку, оскільки співробітнику вона вже не потрібна. Планова прив'язка зарплати перешкоджає подібного поведінки, тому що недовиконання плану може спричинити невиплату всій змінної частини винагороди. Аналогічним чином торговий агент, напрацювавши стабільну базу покупців, не може перейти до тактики "зняття вершків ", тому що зі зростанням ринку синхронно збільшується план, і для отримання незмінною зарплати доводиться, принаймні, докладати ті ж зусилля.

У рамках даної системи легше вирішується завдання стимулювання планово-збиткових підрозділів і менеджерів інвестиційних проектів. Прив'язка до абсолютного результату тут часто неможлива, оскільки результат у звітний період негативний чи погано передбачуваний. Премія, яка нараховується на оклад в залежності від відсотка виконання плану, завжди може бути позитивною величиною (або нулем).

Недоліком системи є суб'єктивність планування, неминуча на початковому етапі його впровадження (на більшості підприємств системи планування та стимулювання доводиться вводити паралельно). Як правило, кредиту довіри та авторитету керівника достатньо для першого призначення планів підрозділам, а через пів року підприємство напрацьовує статистику та досвід планування, що дозволяють встановити об'єктивні критерії планів.

Наприклад, для однорідних мережевих структур у якості планової може використовуватися середня цифра прибутку по мережі, помножена на коефіцієнт зростання ринку. Тоді з успішних торгових точок знімається загроза підвищення плану при досягненні кращих результатів додатковими зусиллями - тобто менеджери з продуктивністю вище середньої будуть заробляти вище середнього. Одночасно слабкі точки втрачають можливість прихованої дотації за рахунок зниження планів, і по них можуть бути прийняті більше адекватні рішення (заміна директора, зміна місця розташування).

Оскільки у випадках децентралізованого управління плани розробляються людьми, відповідальними за їх виконання, в системі необхідно передбачити захист від складання занижених планів (інакше отримувати премії за перевиконання буде занадто легко). Для цього може застосовуватися пряме стимулювання керівників від результату (в вагомою часткою, але поряд з планом), регресивний відсоток оплати перевиконання (при якому поставити високу планку вигідніше, ніж просто перевиконати), затвердження основних показників вищим керівництвом.

У системі, прив'язаною до плановому результату, більше можливостей управління розвитком автономних підрозділів і торгових точок. Стимулювання від прямого результату тут просто не спрацьовує, тому що виграшна стратегія директора точки в даному випадку - мінімізація штатної чисельності, щоб за наявної "розкрутки" отримувати максимальний фонд з/п на менеджера (зазвичай це призводить до зупинки розвитку). Прив'язка до планових показників, що затверджується в головний фірмі, навпаки, змушує його готувати професійні кадри і шукати нові шляхи ефективного просування продукту.

Будь-яка перебудова системи заробітних плат - серйозний захід, що надає на персонал потужне вплив. Як правило, на першому етапі цей вплив негативно. Показовий приклад підприємства, випереджаючи реформи збільшенням зарплат директорам торгових представництв на $ 100. Результат - образи і невдоволення ( "Чому всім однаково, я на 3 роки більше працюю?", "Чому так мало додали? "). При грамотному впровадженні добре розробленої системи (з багаторазовими поясненнями, як саме в нових умовах можна добитися підвищення винагороди, з "пробним прогоном" і компенсаційними виплатами) кваліфікований персонал стає активним прихильником змін, а менш дієздатний - пасивним супротивником, вимушеним, тим не менше, працювати за новими правилами.

На практиці розробка і введення нових систем стимулювання ускладнені тим, що на підприємствах відсутні необхідні для цього ресурси. Найважливіший інструмент бізнесу винаходять керівники методом проб і помилок (їм не спало б на думку будувати так власний будинок) і одержують у результаті кособокий садовий "сарайчик" замість очікуваного "котеджу".

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru