Планування культури підприємства

Введення

В останні роки вітчизняні соціологи і соціопсіхологі, вивчають проблеми російської економіки і підприємництва, активно взяли на озброєння західні розробки, що стосуються принципів внутрішнього структурування і зовнішнього орієнтування підприємств самого різного роду. При це слово фірма було дискредитовано західними дослідниками як явище, що йде в минуле, що відноситься до індустріального суспільства, суспільству споживання. У нову епоху в суспільстві постіндустріальному замість фірми -- інертно-бюрократичної машини з'являється поняття «гнучка техніко-соціальна система »,« група людей, які свідомо об'єдналися для досягнення загальних цілей шляхом перетворення економічних ресурсів в бажані кінцеві стану », «Велика сім'я». У західній літературі вона визначається в термінах «корпорація» і «корпоративна культура», в перекладання цих розробок на російську мову і в додатках їх до російської дійсності стали прийнятими поняття «Організація» і «організаційна культура».

Актуальність планування культури підприємства полягає в тому, що саме вона безпосередньо впливає на поведінку людей в організації. По суті, управління є не що інше, як зміна поведінки людей з метою керівника. Є три способи змусити людину зробити що-небудь: сила, маніпуляція, співробітництво. Непродуктивності рабської праці загальновідома. Історія 20 століття дозволяє зробити висновок про непродуктивність маніпулятивних технологій в силу їх обмеженості в часі і високої затратності на контроль. Ефективність співробітництва як форми постійного діалогу залежить від наших знань, установок, поведінки. Знаменита формула інновації: «Цього не може бути. У цьому щось є. Це всім відомо ». Таким чином, щоб добитися від людей ефективного організаційного поведінки, необхідно, щоб у них були відповідні знання та установки. Знання змінюються за рахунок інформації, а установки? Установки змінюються під впливом організаційної культури.

Сучасні підприємства розглядають культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє зорієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і забезпечити продуктивну взаємодію. Організаційна культура являє собою один із механізмів узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма співробітниками.

Метою курсової роботи є вивчення процесу планування культури підприємства.

Основними завданнями курсової роботи є:

вивчити поняття та властивості організаційної культури;

досліджувати завдання планування та функції культури підприємства;

розглянути процес планування культури підприємства;

оцінити стан культури конкретного підприємства;

провести планування заходів щодо вдосконалення культури досліджуваного підприємства.

Об'єктом дослідження в роботі виступає ЗАТ «Мікоянівські м'ясокомбінат». Предмет дослідження - культура підприємства.

У процесі написання курсової роботи використовувалися різні джерела: навчальна література, матеріали періодичної преси, інформація інтернет-сайтів.

Глава 1. Теоретичні аспекти планування культури підприємства

1.1. Поняття та властивості організаційної культури

Перш ніж перейти до розгляду суті культури підприємства необхідно визначити, що має на увазі під собою поняття «Культура».

Культура в широкому сенсі включає в себе предметні результати діяльності людей (машини, споруди, результати пізнання, твори мистецтва, норми моралі і права і т.д.), а також людські сили і здібності, реалізовані в діяльності (знання, уміння, навички, рівень інтелекту, морального і етичного розвитку, світогляд, способи і форми спілкування людей). У більш вузькому сенсі - сфера духовного життя людей. Таке визначення наводиться в енциклопедичному словнику та прийнято в соціології. У Наприкінці XX століття цим поняттям стали користуватися менеджери та дослідники організацій, що позначають цим поняттям загальний клімат організації і характерні методи роботи з людьми, а також проголошені нею цінності та її кредо. [1]

Культура підприємства в цілому являє собою досить широке поняття, що охоплює практично всі аспекти діяльності самого підприємства та її менеджменту. Культура визначає не тільки форми управління та організації праці, а й усвідомлення організацією своєї місії і цілей. Культура - не об'єкт маніпулювання. Вона створюється людьми і управляє деколи керівником навіть більшою мірою, ніж він нею. Це особливо важливо тому, що більшість елементів ефективного управління в кожній організації до певною мірою визначається культурою. [2]

Організаційна культура взаємопов'язана і взаємообумовлені з суспільною культурою і в той же час має відносну замкнутість у своєму розвитку. Її розвиток (розвиток організаційного культурного продукту) проявляється також у двоїстої формі - матеріальної і нематеріальної. При цьому необхідно підкреслити, що організаційна культура -- це явище, яке виділяє організацію серед інших організацій і соціальних об'єднань. Організаційна культура не тільки допомагає організації вижити, рости і розвиватися, а й визначає можливості оптимальної інтеграції, адаптації до мінливих умов зовнішнього соціального середовища. Організаційна культура інтегрується з надр суспільної культури й активно впливає на її формування. [3]

Множинність підходів до визначення організаційної культури пояснюється тим, що дане соціологічне явище складно проявляється і, як правило, має багато рівнів оцінки в рамках культурного простору суспільства. Необхідно відзначити, що одна з головних причин існуючого плюралізму в поглядах на організаційну культуру полягає в тому, що різні вчені, кажучи про культуру, мають на увазі різні її аспекти. Аналізуючи різні визначення організаційної культури, можна виявити ряд компонент, що є безперечними і найбільш часто згаданими:

1. Організаційна культура - сукупність матеріальних, духовних, соціальних цінностей, створених і створюваних співробітниками компанії в процесі трудової діяльності і відображають неповторність, індивідуальність даної організації.

2. Залежно від етапу розвитку компанії цінності можуть існувати в різних формах: у формі припущень (на етапі активного пошуку своєї культури), переконань, установок і ціннісних орієнтації (коли культура склалася в основному), норм поведінки, правил спілкування та стандартів трудової діяльності (при повністю сформувалася культуру).

3. Найбільш значущими елементами культури визнаються: цінності, місія, цілі компанії, кодекси та норми поведінки, традиції та ритуали.

4. Цінності та елементи культури не вимагають доказів, приймаються на віру, передаються від покоління до покоління, формуючи корпоративний дух компанії, що відповідає її ідеальним прагненням.

5. В основі більшості трактувань лежить розуміння культури в широкому сенсі слова. [4]

На мій погляд, найбільш повне визначення культури дав Едгар Шейн, ім'я якого тісно пов'язане з зарубіжними дослідженнями в даній області. Е. Шейн розглядає організаційну культуру як набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність; ці правила, прийоми, фундаментальні гіпотези представляють собою відправною момент у виборі працівниками прийнятного способу дії, аналізу та прийняття рішень; члени організації не замислюються про їх розумінні, вони розглядають їх як спочатку вірні. [5]  Він підкреслює, що організаційна культура визначається сукупністю основних переконань, сформованих самостійно, засвоєних або розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції.

Значення культури зростає з плином часу, оскільки її коріння лежить глибоко в переконаннях людей. Вона відображає досвід минулих рішень, що приводили до успіху справи. Організаційна культура може служити на користь організації, створюючи обстановку, що сприяє підвищенню продуктивності праці та впровадження нового. Але вона може працювати і проти організації, створюючи бар'єри, які перешкоджають виробленні стратегії підприємства. Ці бар'єри виражаються в опорі новому і відсутності контактів. Організаційна культура - це основний компонент у виконанні місії компанії та досягненні нею основних цілей, у підвищенні ефективності організації та управлінні новаціями. [6]

При плануванні культури підприємства необхідно також враховувати її найбільш істотні ознаки, її властивості.

1. Як будь-яка культура, організаційна культура має властивість динамічності. У своєму русі культура проходить стадії зародження, формування, підтримки, розвитку і вдосконалення, припинення (заміни). На кожному з етапів з'являються свої «проблеми зростання», що є закономірним для динамічних систем. Різні організаційні культури вибирають свої шляхи їх вирішення, більш або менш ефективні. Дана властивість організаційної культури при формуванні культури враховується принципом історичності.

2. Системність є другим найважливішим властивістю, вказує на те, що організаційна культура є досить складну систему, що об'єднує окремі елементи в єдине ціле, керуючись певною місією в суспільстві і своїми пріоритетами. Дана властивість організаційної культури при формуванні культури враховується принципом системності.

3. Елементи, що становлять організаційну культуру, строго структуровані, ієрархічно супідрядні і мають свою власну ступенем нагальність та пріоритетністю.

4. Організаційна культура має властивість відносності, оскільки не є «річчю в собі», а постійно співвідносить свої елементи як зі своїми власними цілями, так і з навколишнім дійсністю, іншими організаційними культурами, відзначаючи при цьому свої слабкі та сильні сторони, переглядаючи і удосконалюючи ті чи інші параметри.

5. Ще одна властивість - неоднорідність. Всередині організаційної культури може бути багато локальних культур, що відображають диференціацію культури по рівнях, відділам, підрозділам, віковими групам, національним групам і т.п. званими субкультурами.

6. Разделяемость - ще один дуже важливий властивість організаційної культури. Будь-яка організаційна культура існує і ефективно розвивається лише завдяки тому, що її постулати, норми та цінності поділяються персоналом. Ступенем разделяемості визначається сила впливу культури на працівників. Чим вище ступінь разделяемості, тим більш істотне і сильний вплив на поведінку персоналу в організації надає норми і цінності, цілі, кодекси і інші структурні елементи організаційної культури.

7. Властивість адаптивності організаційної культури полягає в її здатності залишатися стійкою і протистояти негативним впливів з одного боку і органічно вливатися у позитивні зміни, не втрачаючи своєї ефективності, з іншого боку. [7]

1.2. Завдання планування і функції культури підприємства

Завдання планування культури підприємства схематично представимо на малюнку 1.

                

                                                  

Малюнок 1. Завдання планування культури підприємства

Таким чином, основними завданнями планування культури підприємства є створення умов для творчого ефективного праці, для соціального миру та партнерства, дотримання інтересів держави і суспільства. При плануванні культури змінюються відносини як усередині підприємства, так і за її межами.

Завдання планування організаційної культури виразно проявляються в її функціях:

Змістовна функція. Культурі притаманні всі властивості і функції входять до неї елементів. Вона є своєрідним «банком», сховищем прийнятних для даної організації моделей поведінки і базою для ретрансляції цих моделей.

Виховна функція. За твердженням антропологів культура складається з засвоєних способів поведінки та адаптації людини в противагу успадкованим поведінковими моделями та інстинктів.

Удосконалення організаційних процедур, те, що відбувається в організації методом проб і помилок, потрібно оперативно передавати наступним поколінням ( «новачкам»), оскільки це необхідна умова прогресу. Разом з тим існує потреба продемонструвати новим поколінням індивідів - потенційних носіїв культури, що в даній організації вважається добрим чи поганим з різних точок зору -- морально-етичних, економічних, стратегічних і т.д.

Ці завдання реалізуються за допомогою організаційної культури. Символи, міфи, герої та інші артефакти складають комплекс формальних і неформальних орієнтирів для діяльності в рамках компанії. З іншого боку, існуюча система реагування на дії індивіда в рамках культури (наприклад, заохочення і покарання) дозволяє йому по-новому осмислити відтворні ним дії, усвідомити і засвоїти культуру (у разі відповідності культури його очікуванням) на рівні цінностей і базових припущень.

Мотивуюча функція. Адекватність організаційної культури уявленням індивіда про бізнес, роботу, пристрої організації, рівень оплати праці і т.д. справляє на нього мотивуюче вплив. Демотивувальний вплив культури означає відсутність лояльності з боку індивіда і пов'язано, напевне, з різними уявленнями про природні базових припущеннях, цінностях і практики діяльності у даного індивіда і більшості співробітників компанії.

Селективна функція. Природний відсів нелояльних співробітників і відбір лояльних носіїв культури відбуваються на рівні взаємодії індивідуальної та організаційної культур. Первісними орієнтирами для індивіда служить представницьке безліч артефактів, притаманних тій чи іншій культурі. Механізм залучення/відбору співробітників організації також є елементом її культури в частині виконання селективної функції.

відтворювальних функція. За допомогою формальних процедур, символів, ритуалів, реальної практики, а також прихильності організаційних лідерів на ціннісному рівні до відтворення процедур здійснюється ретрансляція історичного досвіду організації, способів рішення регулярно виникаючих завдань.

Змінюються функції реалізується в ході вдосконалення, облагородження, культивації певних елементів організаційного життя або при проведенні заходів по їх зміні, спрощення, скорочення і т.п. Культура однієї організації може бути орієнтиром для порівнянь в іншій. Культура служить джерелом змін (ініціює дія), зумовлює використовувані для змін кошти.

Комунікативна функція пов'язує людей і організації зі схожими культурами або її елементами (цінностями, звичками, звичаями, символікою і т.п.). Організаційна культура може передбачати політику агресивної комунікації (PR, агресивний маркетинг), притягаючи потенційно лояльних цієї культурі клієнтів. Важливо відзначити, що ця функція культури дозволяє вирішувати проблеми не тільки зовнішньої комунікації (зв'язаної з усіма контактними аудиторіями - постачальниками, конкурентами, клієнтами та ін), але й внутрішньої.

Направляюча і керуюча функція. Будучи своєрідним колективним програмуванням розуму в організації, організаційна культура визначає напрями розвитку, впливає на способи реалізації плану розвитку, інформує про якість цього процесу і відхилення, забезпечує своєчасну корекцію діяльності.

Культура організації дає відповіді на виникаючі питання, дозволяє вибирати між способами поведінки, прийнятними в певних условіях. При цьому вибір також диктується особливостями культури.

Стабілізуюча функція здатна приводити організацію до нормального, природного стану в екстремальних, кризових умовах. Потужна організаційна культура виявилася ключовим фактором успіху російських і західних підприємств, які пережили кризові явища.

Защитная/завойовницька функція. Організаційна культура до певної міри вирішує проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції організаційних елементів, реалізуючи свою захисну функцію.

Системоутворююча функція. Зростаючі вимоги з боку ринку до гнучкості організаційних процесів призводять до того, що організації поступово переходять (або прагнуть перейти) від формально структурованих компаній до структур едхократіческого типу, де основним координаційним механізмом виступає взаємне узгодження.

оптимізує функція. Новий зміст організаційної культури і нові методи його реалізації, що прийшли на зміну традиційним поглядам, наділяють концепцію організаційної культури новою роллю як інструмент управління. Організаційна культура наповнює сенсом роботу в організації, об'єднує співробітників, надає на них мотивуюче вплив. Культура визначає також місію і стратегію організації, утримує управлінську практику в певних нормативних рамках при виконанні такої стратегії. При цьому сам потенціал розвитку компанії обмежується (або задається) потенціалом організаційної культури.

У результаті здійснення перерахованих вище функцій культура організації оптимізує складові її елементи - структуру, поведінка, процеси. Нарівні з економічними показниками вона може служити критерієм оцінки перспективності бізнесу і необхідного обсягу робіт. Мало того, вона претендує на роль більш природного, ніж формалізовані алгоритми оцінки та управління за економічними показниками, і в той же час комплексного критерію управління. [8]

1.3. Процес планування культури підприємства

Планування організаційної культури починається в момент виникнення організації. У процесі планування організаційної культури можливе використання наступних підходів:

внутрішній підхід - передбачає вибір місії, принципів підбору персоналу, спрямованості культури на задоволення потреб її членів;

когнітивний підхід (забезпечення знаннями) -- орієнтує на планування кар'єри і розвиток персоналу, включно з більшістю нижні рівні ієрархії, на існування системи пропозицій щодо вдосконалення діяльності організації і кожного її члена, на стратегічну спрямованість, неформальні моделі лідерство;

символічний підхід - припускає наявність у організації особливої мови, символічних дій, спеціальних церемоній, фіксованого історію організації, легенд, символічних фігур (людей) і т.д.;

спонукає підхід - привертає особливу увагу організації до системи мотивування працівників. Винагорода за досягнуті результати може виражатися в формі надання навчання, розвитку ділових і особистісних якостей персоналу на основі розробки спеціальних програм професійної та управлінської кар'єри в організації. [9]

З позицій управління організаційною культурою, основним принципом її планування має бути відповідність культури всім елементів системи управління. На практиці цей принцип означає, що при розробці або впровадженні змін в стратегії, структурі та в інших елементах системи управління менеджери повинні оцінювати ступінь з реалізованості в рамках існуючої культури і при необхідності робити кроки щодо її зміни.

Про управління процесом планування організаційної культури можна говорити тільки в разі, коли вище керівництво демонструє і стверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, прямо або побічно сприяють виконанню стратегічних завдань організації. Традиційно на підприємствах формується культура, в якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів.

Іншим суб'єктом управління процесом планування організаційної культури є менеджер з управління персоналом. Служба управління персоналом безпосередньо впливає на внутрішньоорганізаційні культуру через функції підбору і відбору персоналу, вибудовування систем мотивації, розвитку, підвищення кваліфікації, оцінки персоналу, консультаційно-методичної підтримки топ-менеджменту та функції забезпечення ефективної комунікації між персоналом і керівниками вищої та середньої ланки.

Третім суб'єктом планування організаційної культури є сам персонал. Персональна культура кожного співробітника надає той чи інший вплив на організаційну культуру. Чим вище значимість даної людини для організації, тим вище рівень впливу на організаційну культуру. Причому значимість даному випадку визначається не стільки статусом, скільки лідерськими якостями, досвідом, можливістю впливати на особа, яка приймає рішення. Неформальні лідери справляють істотний вплив на процеси адаптації і передачі цінностей, традицій, міфів організації. [10]

Організаційна культура часто виникає й існує без усвідомленого її планування. За спостереженнями, отриманим на основі дослідження приблизно 200 компаній протягом п'яти років, співвідношення усвідомлено і несвідомо сформованої організаційної культури приблизно становить:

російські компанії (російський менеджмент без значного впливу з боку західних партнерів) - 20:80;

західні компанії (іноземний і російський менеджмент) - 70:30;

західні компанії (тільки російський менеджмент і досить сильні корпоративні традиції) - 50:50;

східні компанії - 90:10.

Пояснюється це просто: західні компанії набагато раніше російських почали займатися опрацюванням питань культури та її впровадженням на рівні підприємств. Привіз до Росії капітали, відкриваючи свої філії, вони прагнуть привнести в них і свою організаційну культуру, з великим або з меншим успіхом. Як вказує Стівен Роббінз, «Результати досліджень показують, що національна культура чинить на працівників більший вплив, ніж організаційна. Таким чином, на працівників, що працюють у відділенні IBM в Мюнхені, більшою мірою буде впливати німецька національна культура, а не корпоративна культура IBM ». [11]

Як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, навіть в рамках однієї національної культури, можуть мати дуже різні культури. З цього можна зробити висновок, що організаційна культура існує в будь-якій організації і формується або стихійно, або спеціальним чином. У першому випадку вона формується як реакція на проблемні ситуації (всередині і поза організацією), що дозволяє організації адаптуватися до нових умов і досягати своїх цілей, в другому -- цілеспрямовано.

Е. Шейн виділив дві головні проблеми, які супроводжують процес планування організаційної культури: зовнішня адаптація (що повинно бути зроблено організацією і як має бути зроблено) і внутрішня інтеграція (як працівники організації вирішують свої щоденні, пов'язані з їх роботою і життям в організації проблеми). [12]  За Е. Шейну, процес зовнішньої адаптації і виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. В даний процесу залучені питання, що мають відношення до виконуваних завдань, методів їх рішення, реакції на успіхи і невдачі і т.п. Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний з встановленням і підтримкою ефективних відносин з роботи між членами організації. Це процес знаходження способів спільної роботи і співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається з встановленням специфіки у визначенні себе, що відноситься як до окремих групам (субкультури), так і до всього колективу організації.

Детальна опрацювання проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції як основних напрямків планування організаційної культури вимагає розподілу складових її елементів. Виходячи з такого поділу, до елементів організаційної культури, пов'язаним з першою групою (зовнішньої адаптацією), можна віднести місію і стратегію, цілі, засоби, контроль, корекцію. До елементів культури другої групи (внутрішньої інтеграції) - Спільну мову і концептуальні категорії, межі груп і критерії входження і виходу з груп, влада і статус, особистісні відносини, нагородження і покарання, ідеологія і релігія.

Планування організаційної культури відбувається в певної економічної та соціальної середовищі під впливом вимог ринку і в напрямку задоволення потреб клієнтів за допомогою реалізації власних інтересів організації. Неможливо забезпечити сталий розвиток організації, якщо вона не буде адаптована до змін зовнішнього середовища і не буде мати у своєму розпорядженні прийомами гнучкого реагування на її зміни. З іншого боку, неможливо уявити організацію без свого власного внутрішнього простору, своїх принципів і законів взаємодії, внутріорганізаційного клімату та власного підходу до вирішення завдань внутрішньої інтеграції та згуртованості. Проте облік проблем тільки зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції, як це було рекомендовано Е. Шейном, був би занадто спрощеним підходом до такого складного, багатоаспектному явищу, як організаційна культура. [13]

Тут доречно зазначити, що розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури припускає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Для побудови організаційної культури, яка підтримувала б стратегію організаційного розвитку, керівництво має зробити ряд кроків. Так, наприклад, на думку М.І. Магура, основні етапи роботи з планування організаційної культури полягають у наступному (малюнок 2).

Малюнок 2. Етапи планування організаційної культури [14]

У принципі, можна погодитися з такою послідовністю планування організаційної культури. Однак, виділені М.І. Магура етапи, по суті, являють собою технологічний аспект цього процесу і не враховують вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

морив В.В. пропонує наступні основні етапи процесу планування культури підприємства [15] :

збір даних, що описують стан основних елементів конкретного підприємства;

якісний аналіз ступеня прогресивності основних елементів культури підприємства, їх відповідність ознаками прогресивної культури підприємства;

встановлення переліку заходів, необхідних для формування прогресивної культури даного підприємства;

обгрунтування та проектна опрацювання кожного заходи;

обгрунтування проектних параметрів кожного заходу з питань трансформації елементів існуючої культури підприємства;

реалізація на практиці пропозицій щодо формування прогресивної культури;

аналіз ефективності запропонованих заходів.

У даній моделі основна увага приділяється аналізу відповідності організаційної культури ознаками прогресивності. Дана модель також може бути ефективною, якщо при її використанні будуть враховано вплив зовнішнього і внутрішнього середовища.

Таким чином, перш ніж починати досліджувати стан організаційної культури необхідно вивчити фактори, що впливають на її формування.

Узагальнюючи вищевикладене, відзначимо, що відсутність уваги з боку керівництва організації до процесу планування культури організації в цілому, стихійне розвиток організаційної культури (тобто вирішення проблем «у міру надходження», без усвідомлення системоутворюючою ролі соціально-культурного фактора у життєдіяльності організації) викликає в Зрештою загострення найважливішого організаційного протиріччя -- невідповідності індивідуальних і загальорганізаційних цілей.

Відзначимо, однак, що планування організаційної культури взагалі не має бути спрямована на повне знищення природності її розвитку; воно має лише максимально обмежувати стихійність такого розвитку, яка загрожує непередбачуваними наслідками, позначати й пропагувати його загальнозначущі орієнтири. [16]

Глава 2. Планування культури в ЗАТ «мікоянівські м'ясокомбінат»

2.1. Коротка характеристика ЗАТ «мікоянівські м'ясокомбінат»

Закрите акціонерне товариство «мікоянівські м'ясокомбінат »на сьогоднішній день є бесcпорним лідером вітчизняної м'ясопереробної промисловості, не маючи собі рівних за конкурентно здатності продукту на ринку, темпів модернізації виробничої бази та ефективності капіталовкладень.

За результатами незалежного дослідження економічного видання «Експерт», мікоянівські м'ясокомбінат входить до рейтингу двохсот провідних компаній за обсягом реалізації продукції і при цьому займає серед них 10-е місце за темпами приросту. [17]

З 1998 року мікоянівські м'ясокомбінат входить до складу корпорації «Ексім» - офіційного постачальника продуктів харчування для Москви. Фінансова підтримка «Ексім» дозволила мікоянівські м'ясокомбінату значно зміцнити свої позиції на вітчизняному ринку. Завдяки грамотної маркетингової стратегії, географія регіональної присутності «Мікояна» продовжує стрімко розширюватися, відкриваються нові представництва по всій Росії.

додаткову силу сучасні технології дозволяють м'ясному гігантові виробляти понад 400 тонн продукції на добу. Асортимент пропонованого ринку товару на сьогоднішній день складає 250 найменувань ковбас і делікатесів, а також майже 40 найменувань м'ясних і м'ясо-рослинні консервів. І це далеко не межа. Висококваліфіковані технологи Мікоянівські м'ясокомбінату працюють, постійно пропонуючи на суд споживача всілякі новинки. Співробітники комбінату намагаються, щоб навіть самому вимогливому покупцеві припав до смаку «мікоянівські» продукт.

У кожному продукті від «Мікояна» є своя особлива «Родзинка». Секрет полягає в оригінальних фірмових рецептах, ось уже багато десятиліть зберігаються в колективі мікоянівські м'ясокомбінату. Ще одним секретом успіху є той факт, що у виробництві мікоянівські м'ясокомбінат використовує тільки свіже, охолоджене сировина, натуральне молоко і овочі. Інвестуючи, за підтримки корпорації «Ексім», величезні кошти в вітчизняне сільське господарство, мікоянівські м'ясокомбінат вирощує все необхідне у власних колгоспах і фермах. Тому прихильники «мікоянівські» кухні завжди спокійні за своє здоров'я і здоров'я своїх близьких.

мікоянівські м'ясокомбінат є постійним учасником і переможцем різних професійних виставок і конкурсів. Продукція мікоянівські м'ясокомбінату удостоюється найвищих нагород.

У листопаді 2001 мікоянівські м'ясокомбінат став лауреатом програми «100 кращих товарів Росії» і був нагороджений золотим дипломом за ковбасу «Брауншвейгська», срібним дипломом за ковбасу "Докторська по-мікоянівські », срібним дипломом за ковбасу« Столична », срібним дипломом за філей «Свинячий», срібним дипломом за сосиски «Молочні» в натуральній оболонці.

Предметом особливої гордості комбінату є хіміко-бактеріологічна лабораторія, з технічної оснащеності та рівня підготовки фахівців не має аналогів в Росії. Співробітники лабораторії 24 години на добу перебувають на варті здоров'я споживача. Контроль якості сировини і готового продукту тут здійснюється як ніде суворо, адже продукція Мікоянівські м'ясокомбінату поставляється в дитячі, шкільні установи та лікарні Москви. Робота підприємства в цьому напрямку по достоїнству оцінюється на найвищому рівні. Указом Президента головному ветеринарному лікаря мікоянівські м'ясокомбінату Яцюта Олександру Леонідовичу присвоєно почесне звання «Заслужений ветеринарний лікар Російської Федерації». Це подія зайвий раз підтверджує, що за якістю продукції, продук?? ії рівних Мікоянівські м'ясокомбінату немає.

У новому столітті відчинив свої двері для покупців новий фірмовий магазин. Завдяки повноті асортименту, цінам від виробника та високому рівню обслуговування магазин дуже швидко набув популярності у москвичів і гостей столиці. Крім того, для зручності покупців у 25 районах Москви ведуть торгівлю «мікоянівські» автомагазини.

На сьогоднішній день на мікоянівські м'ясокомбінаті трудиться майже 3000 москвичів і жителів Підмосков'я. На підприємстві величезне значення надають навчання і просування молодих кадрів. Фамільні династії фахівців, що пройшли класичну «мікоянівські» школу, здобули Комбінату славу «кузні кадрів». Вже доброю традицією на мікоянівські м'ясокомбінаті стало з покоління в покоління передавати трудові навички, ділитися професійним досвідом, виховувати любов до своєї справи. Ось уже більше половини століття працюють тут трудові династії Ручкін, Сомова, Сахарова, Алимова, Горбунова. Молодь вчать вкладати в справу не тільки уміння, а й душу.

Сьогодні мікоянівські м'ясокомбінат з упевненістю дивиться в майбутнє. У комбінату хороші перспективи і далекосяжні плани: збільшення обсягів реалізації, підвищення ефективності праці, введення нових потужностей, розширення асортиментної лінії, освоєння нових регіонів, відкриття нових фірмових магазинів. [18]

2.2. Оцінка організаційної культури ЗАТ «мікоянівські м'ясокомбінат»

Оцінка культури підприємства як «хороша» може бути дана тільки тоді, коли вона сприяє формуванню у персоналу відчуття благополуччя і сприяє досягненню поставлених цілей. Цей стан може бути досягнуто тільки тоді, коли:

робота добре оплачується і цікава по характеру;

винагороди розподіляються на конкурсній основі;

заохочення виплачуються справедливо;

міжособистісні взаємини характеризуються теплотою і участю;

розроблена і реалізується система колективних заходів;

існує чітко налагоджена система доведення до персоналу загальної інформації про стан справ у компанії і загальних планах розвитку (дій);

чітко сформовані і поділяються усіма членами колективу місія, стратегія, базові цінності і вірування компанії.

Організаційна культура в ЗАТ «мікоянівські м'ясокомбінат »не може бути визначена як« хороша »(« сильна »,« здорова ») за наступних причин:

Немає чітко виробленої нормативної бази з організаційній культурі: корпоративного кодексу, кодексу поведінки співробітників, кодексу взаємин з клієнтами і т.д.

Не реалізуються програми непрямої матеріальної зацікавленості, що вносить деяку незадоволеність роботою деяких співробітників.

Не існує чітко налагодженої періодичної звітності про стан справ і подальші дії від начальства до підлеглих, що викликає недовіру і напруженість останніх.

Ні розробленого комплексу колективних заходів, які сприяли б