Управління досягненням результатів
Ярослава Бутенко, керуючий партнер Компанії
корпоративних Тренінгів СТС
Ефективність
системи управління досягненнями залежить від ставлення керівників до даного
інструменту управління і шляхів його використання, а також від знання того, що
мотивує і стимулює кожного окремого співробітника, що працює в компанії.
Мені
потрібний результат. Останнє мене мало цікавить ». Іноді, а деколи і часто,
таке твердження можна почути від власників бізнесу, керівників
підприємців за натурою, керівників-початківців, керівників «зі стажем»
компаній з агресивною культурою, а також керівників, які чітко знають,
чого хочуть, але не мають уявлення, як цього домогтися.
Досягнення
результату некерованим способом, особливо в змінному середовищі бізнесу --
небезпечно. Небезпечно, перш за все, через непрогнозованих наслідків. Наприклад,
низька якість кінцевого продукту, що вдалося на перший раз «впихнути»
недосвідченому клієнтові; перевитрата ресурсів, хаотичний розвиток, невпевненість у
команді, стрес (постійна небезпека для здоров'я, перш за все, керівника)
і як наслідок - непрозора, непрогнозована організація з низькою
вартістю.
Небезпека
некерованості визнали безліч керівників. І для того щоб зменшити
ймовірність піддати себе і компанію всім або деяким перерахованим
ризиків, створили свої власні системи і методи управління досягненням
результатів. У цій статті автор зібрала кілька поглядів і практик на
підходи до управління досягненням результатів у різних бізнеси.
Екскурс
в історію теорії управління досягненнями (з використанням джерела:
дослідження Філіпа Мондіал, CEO Organizational Performance):
1930-1940
роки - найбільш актуальні методи управління виробництвом і адміністративний
контроль;
1950-1970
роки - виникнення і розвиток теорії управління за цілями (Managament by
objectives);
1980-1990
роки - стрімкий розвиток системи бюджетування і системи управління
персоналом, які стали частиною управління досягненнями;
1990
роки - розвиток системи збалансованих показників (Bаlаnced ScoreCard).
Так
чи інакше, елементи всіх цих систем знайшли своє відображення в системах управління
досягненнями, які в даний час практикують різні компанії. Теорія --
це добре зарекомендувала себе практика. Управління досягненнями Performance
Management (РМ) являє собою концепцію управління організацією, що базується
на безлічі що передували їй теорій та практик управління. Основним
прабатьком РМ можна назвати систему management by objetives (MBO), описану
Друкер в 70-і роки. РМ ввібрала в себе елементи популярних у 80-90-х роках
систем бюджетування та управління персоналом. РМ - це, швидше, своєрідний
«Мікс», інтеграція різних зарекомендували себе як ефективні, методик
управління організацією. РМ, що говорить про систему управління організацією,
яка базується на взаємопов'язаних і взаємозалежних показниках, лежить в
основі широко відомої в нашій країні методології - Системи Збалансованих
Показників - Balanced Score Card (BSC).
ОСНОВНІ
ПРИНЦИПИ РМ
1.
Система управління орієнтована на досягнення взаємопов'язаних, взаємозалежних
кількісних і якісних цілей. За словами Наталії Чуприни, менеджера з
персоналу компанії «ГлаксоСмітКляйХелскер Україна», у цій компанії система
управління досягненнями представляє собою комплексну програму планування
ефективної роботи та розвитку співробітника. Вона може одночасно служити
декільком цілям. У першу чергу - це стимулювання індивідуального
розвитку і можливостей кар'єрного зростання, підстава для перегляду
компенсаційного пакету, а також визначення цілей ефективної роботи
співробітника відповідно до завдань бізнесу. Наталя Тіморіна, консультант з
питань управління персоналом HR Professionals, вважає, що основним завданням
системи управління досягненнями є об'єднання інтересів співробітників всіх
рівнів і стратегічних цілей компанії. Такий підхід дозволяє забезпечити
розвиток компанії і зростання результатів діяльності.
2.
Цілі розробляються зверху вниз. В основі цілей підрозділів і персональних
цілей окремих працівників повинні лежати цілі організації. Підхід до визначення
цілей через їх декомпозицію дозволяє погоджувати цілі різних підрозділів
як у «вертикальної осі» (від цілей Дирекцій до цілей відділів і службовців), так і
в горизонтальній (узгодженість цілей підрозділів, співробітників, що перебувають
на одному ієрархічному рівні).
За
словами Наталії Тіморіной (HR Professionals), Система управління досягненнями
складається з двох основних етапів: встановлення цілей і оцінка результатів
роботи. На першому етапі відбувається визначення основних стратегічних цілей і
результатів компанії в цілому на наступний період (як правило, один фінансовий
рік). Потім керівники функціональних напрямів визначають, виконання
яких завдань потрібно від підрозділи і які ресурси необхідні для
досягнення цілей компанії. Після цього керівник проводить обговорення
індивідуального розподілу завдань і термінів виконання з співробітниками
підрозділи у світлі досягнення спільних цілей. Узгоджені індивідуальні
бізнес-цілі та плани розвитку кожного співробітника документуються.
Наприклад,
в корпорації Інком, за словами директора з регіональної політики Олександра
Федченко, в процесі розробки цілей розвитку регіонів і філій важливо
досягти узгодженого бачення, для чого процес реалізується в кілька
ітерацій: «Щорічно в грудні відбувається збори директорів філій, де ми
підбиваємо підсумки за минулий рік і обговорюємо цілі розвитку на наступний рік. До
цього зборам директори філій готують свої плани з розвитку --
потенційні обсяги продажів в регіон на наступний рік. На зборах я презентую
бачення стратегії розвитку «Інком-Україна» на наступний рік, далі в процесі
обговорення стратегія узгоджено коректується, а потім деталізується на
фінансові, організаційні цілі, цілі у сфері маркетингу, підбору та розвитку
персоналу для кожної філії. До наступного, січневого зборам, директора
готують детальний план розвитку на рік, яким чином планується досягнення
цілей з розбивкою помісячно. На цих зборах обговорюються, а потім оголошуються
мети кожного регіону та філії, критерії, за якими буде оцінюватися
досягнення цілей та схема, за якою будуть преміюватись керівники ».
Крім
цього, в останні роки настільки популярна Система Збалансованих Показників
(BSC) дає інструмент, що дозволяє зв'язати і збалансувати фінансові,
ринкові, організаційні та інноваційні цілі організації до потрібного рівня
деталізації. За словами Наталії Козак, керівника служби персоналу корпорації
Інком, які застосовують BSC як основу для системи преміювання співробітників служби
персоналу, цілі повинні відповідати корпоративної стратегії, бути ясно
сформульованими і зрозумілими як працівникові, так і керівникові,
відповідати областям відповідальності співробітника, бути вимірними, бути
перспективними та реалістичними. Ми групуємо цілі на 4 блоки - перспективи
розвитку в чотирьох напрямках, згідно з розподілом в системі BSC (Balanced Score
Card). Перше - це фінансова перспектива розвитку. Наприклад, метою для
керівника служби персоналу може бути дотримання бюджету підрозділу.
Наступна - перспектива задоволеності клієнта. У разі служби персоналу,
мова йде про задоволеність внутрішнього клієнта - керівників
підрозділів компанії, що визначається шляхом отримання зворотного зв'язку. Перспектива
розвитку системи управління бізнесом - це може бути внесок фахівців в
реалізацію внутрішніх проектів з оптимізації системи управління бізнесом.
Перспектива навчання і зростання персоналу вимірює розвиток персональних і
професійних компетенцій фахівців з персоналу, їхню роботу в області
навчання персоналу компанії. Цілі разом з одиницями вимірювання та умовами їх
досягнення заносяться до персонального оцінний лист, який підписується
співробітником і керівником і служить підставою для преміювання співробітників.
3.
Особлива увага приділяється взаємозв'язку цілей бізнесу та розвитку ключових
компетенцій співробітника. Так, наприклад, Наталія Чуприна ( «ГлаксоСмітКляйХе-лскер
Україна ») звертає увагу на це, коли говорить про механізм роботи процесу
управління досягненнями в її компанії: «Розробка та впровадження програми
управління досягненнями передбачає, по-перше: визначення цілей (тобто в
першу чергу відповідаємо на питання: що ми робимо, як ми це робимо, для чого
ми це робимо?), по-друге, визначення професійних і поведінкових
якостей, що працівникові необхідно розвивати (тобто які основні
професійні та поведінкові якості необхідні для досягнення
поставлених цілей і способи їх розвитку); по-третє, регулярні перегляди і
оцінки ступеня досягнення цілей. Програма також включає план індивідуального
розвитку, як в рамках займаної посади, так і для здійснення кар'єрних
устремлінь ».
4.
Досягнення цілей співробітниками оцінюється за допомогою показників (Key
Performance Indicators - KPI). KPI лежать в основі системи мотивації, тобто
досягнення чи недосягнення персональних цілей безпосередньо впливає на матеріальне
або нематеріальне винагороду.
Ірина
Маркіна, директор персоналу «МакДональдз Юкрейн» ділиться практикою
використання КРI: «Відмінна робота, відмінні результати, звичайно ж, повинні
винагороджуватися і заохочуватися. У цьому полягає одна з важливих завдань Управління
досягненнями: стимулювання співробітників, «наочна демонстрація закону
справедливості в дії - «Що посієш, те й пожнеш».
Для
того, щоб правильно виміряти досягнення, необхідно визначити єдині,
справедливі, зрозумілі і «прозорі» Ключові Індикатори Досягнення
Результатів (KPIs - Key Performance Indicators). Ці індикатори повинні бути
доведені до співробітників на етапі узгодження цілей роботи, як і умови
винагороди, преміювання у разі досягнення цілей, а також наслідки в
разі невиконання цілей.
Для
кожного підприємства KPIs можуть відрізнятися. Як правило, KPIs базуються на
основних стратегічних напрямках і рушійних факторах, які впливають на
бізнес в цілому і на досягнення стратегічних цілей підприємства. Наприклад: для
«МакДональдз» стратегічно важливо знати, наскільки наш відвідувач задоволений
наданим обслуговуванням у наших ресторанах. Для вимірювання задоволення
відвідувачів введені спеціальні 5 KPIs, за якими ми аналізуємо ситуацію і
оцінюємо тенденції.
KPIs,
як правило, пов'язані між собою. Так, наприклад, задоволення відвідувачів
тісно пов'язане з продажем, з показниками прибутковості, з якістю продукції,
з рівнем підготовки співробітників, які надають обслуговування і т. п.
На
підприємствах, де працює Система Збалансованих Робочих Показників, KPIs --
це, як правило, вимірювання по кожному показнику системи. Наприклад, в
«Мак-Дональдз» ключовий фактор успіху підприємства - співробітники цього
підприємства. Для Показник «Співробітники компанії» KPIs є: задоволення
співробітників умовами праці, плинність кадрів, рівень професійної
підготовки співробітників та інші.
Можна
сказати, що KPIs - це система індикаторів успішності компанії, тому що
падіння результатів з того чи іншого KPI негайно сигналізує про проблеми,
які впливають як на поточні результати компанії, так і потенційно можуть
впливати на розвиток бізнесу в цілому. Тому, KPIs використовуються не тільки для
вимірювання результатів, подання звітності, диференціації досягнень, але
також і для аналізу можливостей поліпшення результатів, вдосконалення і
розвитку бізнесу.
Прозорість
і справедливість KPIs - обов'язкові умови формування «здорового клімату» в
колективі, підтримки «здорової конкуренції» всередині організації, коли
заохочується і підтримується прагнення співробітників до вдосконалення, до
досягненню кращих результатів, а з іншого боку, створюється атмосфера
нетерпимості до поганих результатів роботи, до безвідповідальності та байдужості.
Адже конкурувати на ринку - це значить постійно підвищувати свою внутрішню
конкурентоспроможність ».
5.
Зворотній зв'язок на постійній основі і оцінка досягнень відіграє важливу роль.
Процеси постановки цілей та оцінки їх досягнення, тобто діалог
«Керівник-підлеглий» повинні бути поставлені на регулярну основу. Процес
формулювання цілей - найбільш істотний елемент системи, що працює на
підвищення ефективності системи. У ході обговорення цілей співробітники починають
краще розуміти, що саме необхідно зробити і які оптимальні шляхи
досягнення.
За
словами Наталії Козак, протягом кварталу попередні результати і робота
над цілями повинні обговорюватися як мінімум двічі, а на початку впровадження системи
- Бажано робити це раз на два тижні. Як далеко спеціаліст просунувся на
шляху до досягнення мети? Чи не змінилися пріоритети? Що необхідно
зробити, щоб гарантувати досягнення встановлених цілей у кінці
періоду? «Орієнтовно 2-го числа місяця, наступного за оцінюваним періодом,
керівник разом зі співробітником усамітнюються в кімнаті для переговорів
обговорення результатів роботи співробітника відповідно до поставлених цілей. Атмосфера
під час такого спілкування повинна сприяти партнерського діалогу між
співробітником і керівником. Для цього існує кілька простих і важливих
правил. При спілкуванні необхідно прагнути до того, щоб кожен був відкритим і
чесним у висловленні своєї точки зору. На початку зустрічі я прошу, щоб
співробітник представив свою версію оцінки, намагаюся задавати багато відкритих
питань, для того щоб бути впевненою в тому, що отримала повну інформацію про
ситуації. Обов'язково висловлюю своє власне ставлення, щоб мій співрозмовник
знав, що я особисто відчуваю, що не сприймаю процедуру оцінки просто як
формальність. Під час обговорення «проблемних» цілей в жодному разі не можна
обговорювати особистісні якості оцінюваного, що призвели до неможливості досягнення цілей, - тільки
що було не зроблено і до яких наслідків це призвело. На цій же зустрічі
спільно формулюються цілі на наступний період ».
Наталя
Тіморіна вважає, що оцінку результатів роботи (атестацію) повинен проводити
особисто безпосередній керівник. Найбільш ефективним підходом у даному
випадку є ділова розмова з співробітником, в ході якої працівник проводить
самооцінку своїх досягнень, а керівник, спираючись на фактичну
інформацію, дає свою оцінку результатам і шляхів досягнення. Така комплексна
оцінка дозволяє формувати усвідомлене ставлення співробітників до власної
роботі і зміцнювати стандарти корпоративної культури і методів роботи компанії,
які забезпечують довгостроковість розвитку і створення конкурентного
переваги компанії. Ще одним результатом атестації є визначення
розміру матеріальної винагороди.
ПЕРЕВАГИ
УПРАВЛІННЯ ДОСЯГНЕНЬ
Олександр
Федченко, директор з регіональної політики корпорації «Інком», ділиться своїм
досвідом: «Наявність цілей розвитку кожного регіону дозволяє делегувати більше
повноважень регіональним керуючим. Адже цілі кажуть їм, яких результатів
необхідно досягти, а не що вони мають для цього робити. Свободи у
керівників у регіонах рівно стільки, скільки вони самі можуть «витримати».
Якщо філія успішно працює, тривалий час досягає поставлених перед ним
цілей, то його керівник отримує все більше самостійності у прийнятті
рішень. Наприклад, я можу не відвідувати за півроку філії, що показують
стабільно високі результати у досягненні встановлених цілей. Ми постійно
розвиваємо і вдосконалюємо систему управління по цілях. З розвитком
інформаційної корпоративної системи з'являється можливість відслідковувати нові,
кількісні та якісні
показники
досягнення цілей, робити більш точний розрахунок дольової участі в результаті
окремих співробітників ».
Олексій
Гачковскій, президент групи компаній ОЛ.Консалтинг, також говорить про
результативності цієї системи в управлінні великої консалтингової компанією:
«Впроваджують у нашій групі цю систему вже давно. Зі свого боку, я розумію,
що без неї було б неефективним управлени?? холдингом, та й не тільки
холдингом, а будь-якою компанією. Менеджери та партнери нашої групи вже навіть і не
пам'ятають, як можна обходитися без чітко поставлених цілей, показників їх
досягнення та реальної допомоги своїм підлеглим. Але ж такі часи були в
недалекому минулому 4-5 років тому, коли зростання компанії був хаотичний і
неконтроліруем. Тепер наші управлінці з більшим ступенем впевненості можуть
планувати і контролювати досягнення бізнесу, цільове розвиток співробітників.
Зараз ми націлені на розвиток самоврядної системи ».
З
іншого боку, не все так безхмарно. Найбільш частими проблемами при
впровадження системи управління досягненнями, на думку Наталії Тіморіной
є:
Зміна
цілей і завдань в середині періоду.
Необхідність
документувати домовленості.
Використання
керівником системи планування та атестації з метою покарання співробітників.
Обмеження
верхнього порогу матеріальної винагороди.
Визначення
свідомо занижених значень показників з метою гарантувати отримання
премії.
ПІДВИЩЕННЯ
ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ
Що
можна зробити для підвищення ефективності системи управління досягненнями? У
першу чергу, необхідно навчити керівників ефективним підходам у
використанні системи управління досягненнями. По-друге, у разі
виникнення форс-мажорних обставин (змін у законодавстві,
рішення про анулювання раніше запланованих проектів) погоджувати перегляд
цілей з співробітниками. Важливо також навчити і переконати керівників розділяти
процеси дісціп-лінірованія співробітників і управління досягненнями, вести
документування планів і результатів і визначати реальні і спрямовані на
розвиток компанії показники результатів діяльності
Питання,
що стосується обмеження максимальних розмірів матеріальної винагороди, як
правило, залишається завжди відкритим. Компанія змушена контролювати витрати,
пов'язані з оплатою праці і преміюванням співробітників в рамках певного
бюджету, і не може дозволити собі виплатити більше премій, ніж було
заплановано. У свою чергу, така ситуація може призвести до зниження рівня
мотивації співробітників. Тому необхідно передбачити систему нематеріальних
стимулів і програм публічного визнання внеску співробітників в значне
перевиконання показників.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
