Моделювання бізнес процесів управління : IDEF (Integration definition for function modeling)

Новиков М. В., бізнес-аналітик, аспірант

Тему статті та сенс її змісту визначають наявний практичний досвід і розгляд з методологічної точки зору зустрічаються проблем як управління в цілому, так і проектування процесів з урахуванням функцій управління зокрема, що представляється особливо актуальним як при проектуванні діяльності керівника, так і при реорганізації бізнес-процесів, визначення вимог до інформаційної системи і підтримці проекту її впровадження.

Перш за все, необхідно зауважити наступний факт. В даний час розумові ресурси, що вкладаються в свою діяльність керівником будь-якого рангу, по своєму ефекту багато в чому незадовільні, що за великим рахунком є наслідком слабкої "озброєності" керівників. Найбільш частий вихід з такого положення багато російських менеджери бачать у використанні загальноприйнятих на Заході стандартів і концепцій управління, а також реалізують ці стандарти інформаційні системи. З іншого боку, в області моделювання бізнес-процесів, як одного з інструментів для підтримки діяльності керівника, найбільш популярними є стандарти опису сімейства методологій IDEF (Integration definition for function modeling). Але разом з тим, що даної методологією вже навряд чи когось здивуєш, в її застосуванні залишаються актуальними дві проблеми, проблеми саме для керівників.

Перша полягає в використанні даних стандартів і одержуваних моделей для управління організацією. Первісне використання IDEF, як і введення понять "бізнес-процес", "стандарт моделювання діяльності компанії "," методологія опису "і т.д., в російській компанії частіше за все пов'язано з впровадженням на підприємстві інформаційної системи. Можна навіть сказати, що інформаційні технології зараз в принципі виступають потужним "локомотивом" змін, який приводить в рух всі інші частини компанії. Чому саме інформаційні технології? По-перше, тому що зі зміною бізнес-середовища перед підприємством постають не тільки нові оперативні питання, а й з'являються нові стратегічні завдання розвитку, вирішення яких вимагає нову інформацію, причому якісно нову, що відображає не тільки стан, але і сама будівля бізнес-системи. По-друге, в інформаційних системах відображаються самі останні технічні досягнення, а також досвід і знання в предметних областях менеджменту. По-третє, інформаційна система об'єднує всі підрозділи компанії, дозволяючи автоматизувати багато функцій по збору і обробки інформації. Але разом з тим, мета автоматизації основних процесів поточної операційної діяльності, яка ставиться перед впровадженням ІС, і зумовлює результати аналітиків і розробників, що зводяться до опису бізнес-процесів на рівні кінцевих виконавців, практично без обліку діяльності керівників. Зазвичай подальше за цим кроком рішення безпосередньо включити деякі функції управління в інформаційну систему і необхідність у кожному процесі бачити місце керівника приходить пізніше, коли створення моделей без урахування діяльності керівників входить у звичку. Таким чином, можна зробити перший висновок, що саме по собі моделювання бізнес-процесів або наявність інформаційної системи нічого не значать з точки зору підтримки процесу управління, поки керівником явно не буде поставлена мета "включити мене в процес". Друга проблема є наслідком першої і пов'язана з поданням розроблених моделей менеджерів компанії. Справа в тому, що отримані схеми та описи найбільш зручні розробникам інформаційних систем і аналітикам, але не завжди виразні і наочні. Особливо якщо необхідно зробити презентацію складного процесу з метою обговорення можливих його поліпшень і порівняти два варіанти ( "as-is" і "to-be"). Тобто проблема полягає не в будь-якої складності методологічної IDEF і не в тому, що менеджери не здатні її вивчити (або не хочуть цього робити), а саме у виразності схем при обговоренні та прийнятті рішень великою кількістю учасників у стислі терміни (в обсязі презентації).

Таким чином, завдання статті полягає в акцентування уваги на цих двох проблемах і в спробі зрозуміти, доповнити, збагатити "картину світу" проектування процесів управління через подолання даних проблем.

Як уже зазначалося, починаючи описувати діяльність тієї чи іншої організації необхідно пам'ятати, що вкрай важливим моментом є сама постановка і формалізація мети опису. Таким чином, керівник, взявши в руки готові схеми бізнес-процесів, побудованих, наприклад, у стандарті IDEF0, для регламентації діяльності виконавців або для розробки на даному рівні (налаштування) ІС цілком може знайти наступне:

результат опису являє собою набір схем поточної операційної діяльності, структурованих у кращому випадку по виконують процеси підрозділам або модулів ІС,

відсутність серед учасників процесу себе, керівників відділів, аналітиків, плановиків і т.п.,

єдиним набором викладених правил (наповнення керуючих стрілок), відповідно до яких має функціонувати підприємство, є набір окремих положень і посадових інструкцій.

У результаті вкрай важко використовувати дані схеми, наприклад, при:

побудові процесів стратегічного планування та бюджетування;

розробці нормативів і систем оцінок якості виконання ключових процесів, що визначають, наприклад, конкурентоспроможність пропозиції компанії;

побудові контролю процесу та звітності для керівників;

визначенні доцільності існування самого процесу, напрямки розвитку бізнесу, реструктуризації та т.д.

Крім того, стає неможливою реалізація в діяльності керівника (а значить і діяльності підприємства) властивості цілісності, хоча при побудові схем бізнес-процесів компанії це є необхідною умовою. З наявного досвіду можна зробити висновок, що дана властивість найбільш складно піддається реалізації, тому що можна представити наступну формалізацію [1, 4]:

C = Цілісність (П, І, Н, Д),

де: С - сенс діяльності,

П - предмет діяльності,

І - інструментальна оснащеність, при її відсутності не може бути формалізована сутність діяльності,

Н - несуперечність діяльності,

Д - повнота і дискретність, гранична ясність діяльності в кожній конкретній ситуації.

На рис. 1. як довідки наводиться принцип моделювання процесів в стандарті IDEF0, докладний опис якого не входить до мети статті (повний варіант опису можна знайти у відповідній літературі).

Очевидно, щоб отримати схему, що відповідає означеним вище вимогам, необхідно змінити точку зору (що визначає основний напрям розвитку моделі) при описі бізнес-процесів. І ось тут виникає проблема в застосуванні існуючих і, головне, освоєних стандартів до опису бізнес-процесів з метою управління організацією, з метою пов'язати схеми поточної операційної діяльності з діяльністю керівників, аналітиків і т.д. Це відсутність при описі розуміння компанії як системи, суть процесного підходу (як наслідок некоректна постановка задачі опису) і неефективне використання самих моделей. У кращому випадку моделювання діяльності керівника обмежується однією функцією з безліччю входів і виходів, що не допомагає в подоланні труднощі досягнення цілісності. До сказаного можна додати слова американського дослідника М. Месаровіча [2]:

"В даний час вже досить ясно, що систему потрібно проектувати як ціле, а не починати з процесу і потім лише додавати необхідне управління. Незважаючи на те, що можна навести приклади, в яких при проектуванні технології процесу враховується і наявність керуючих підсистем, загальносистемний підхід, не робить ніякого поділу, все ще не реалізований ".

Хоча про це багато говориться, але сьогодні навряд чи багато хто розуміє актуальність і необхідність фіксації результатів вибудовуваному об'єкта, діяльності. Другий момент, перешкоджає досягненню високої результативності роботи аналітика бізнес-процесів управління, полягає в багатоцільовий, різнохарактерних по напрямку і предметів діяльності керівника, в результаті чого складається враження відсутності "професійної" цілісності (втім, відсутність так такої цілісності - далеко не виняток), причому як у розумінні аналітика, так і самого керівника [3].

Для того, щоб вирішити дану проблему пропонується графічне подання (рис. 2), яке відображає поведінка компанії як системи і є своєрідним шаблоном при моделюванні діяльності організації, дозволяючи розкласти стратегічні цілі компанії на окремі складові і довести їх до функцій кінцевих виконавців.

Вся діяльність розбивається на три рівні: цілі, навколишнє середовище, внутрішня організація, а далі організуються зворотні зв'язки між цими рівнями. Важливо зауважити наступне. По-перше, таке розбиття не має на увазі відповідності виділених рівнів і організаційних одиниць (працівників), їх ієрархій. Другий важливий момент полягає в тому, що під "організацією" мається на увазі не тільки компанія цілком, а може розглядатися служба, відділ і т.д. Тобто згадані три рівні (мета, навколишнє середовище, внутрішня організація) присутні як на рівні всієї системи, так і на рівні кожної підсистеми. Інша справа, що цілями підсистем є результати процесів "верхнього" рівня, а навколишнє середовище може включати й інші підсистеми.

Щоб краще зрозуміти суть підходу, наводиться наскрізний приклад моделювання гіпотетичного процесу "Продаж", який напевно притаманний в тому чи іншому вигляді практично для будь-якої організації, якщо його розуміти як формування потоку зобов'язань між організацією та навколишнім середовищем. Необхідно зазначити, що опис проводиться з орієнтацією на керівника, з метою виділити предмет і зміст його роботи та їх місце в загальній діяльності компанії (які й має зафіксувати аналітик). Таким чином, те, що опис третього рівня, на якому здійснюється основна "за обсягом" діяльність підприємства, буде розглядатися тільки в загальних рисах - не є випадковістю чи недоглядом.

Рис. 2. Модель бізнес-процесів.

1. Цілі.

Процеси даного рівня формулюють проблемну ситуацію, яку вирішує організація, і ставлять глобальну мета для всієї компанії, вирішальну дану проблемну ситуацію (в довгостроковій і короткостроковій перспективі):

формулюється затребуваність організації так такої і необхідність задоволення даної затребуваності, іншими словами слід відповідь на питання "навіщо" створюється організація і "що" вона повинна робити;

вибираються метрики, що описують діяльність підприємства (наприклад: фінансова, економічна, продуктова, кадрова, технологічна і т.д.);

формулюється глобальна мета підприємства у вибраних метриках.

Причому, практика показує наступне: чим більше уваги буде приділено розробці процесів даного рівня, тим менше проблем буде з відчуженістю керівника від його підлеглих, яка спочатку виникає як прояв відсутності розуміння і достатньої поінформованості підлеглих щодо змісту і проблем роботи керівника. Результат формується у вигляді документів:

місія, бачення, філософія організації та кадрова політика,

напрямок розвитку бізнесу (стратегія),

ключові показники, релевантні для оцінки досягнення глобальної мети (зростання, прибутковість, ефективність та ін.)        

Приклад.   Керівник визначає, що його підприємство має задовольняти потреби   таких-то людей в їх прагненні зробити своє життя більш комфортним та   красивою, а саме забезпечити цих людей товарами такого-то призначення за доступними   цінами, високої якості і надати кращий сервіс, при цьому прагнути   стати лідируючою компанією на даному ринку, забезпечуючи високу ефективність   діяльності. Даний результат формалізується у вигляді установчих документів,   регламентують систему управління. Відразу хочеться акцентувати увагу на   наступному: з нижче викладається, стане очевидним, що дані   документи не тільки доводяться до кожного співробітника компанії, але також   фактично регламентують всі інші процеси, включаючись як обов'язковий   компонент керуючої інформації кожного процесу, кожної функції.     

2. Навколишнє середовище.

Процеси даного рівня координуються результатами процесів першого рівня і пов'язують, з одного боку, поточну діяльність підрозділів і виконавців з формалізованими цілями організації, а з іншого боку, дають необхідну аналітичну інформацію для процесів верхнього рівня. Щодо діяльності керівника головним тут є визначення дій компанії в обраній сукупності метрик, в яких визначена мета, і побудова концептуальної моделі компанії (використовуючи довільні засоби подання), що задовольняє позначеної мети.

Таким чином, суть даних процесів складає:

SWOT-аналіз, тобто виявлення загроз, можливостей, слабких і сильних сторін, і стратегічний аналіз і вироблення стратегічних альтернатив діяльності компанії,

вибір способів досягнення поставленої глобальної мети для формування конкурентоспроможного пропозиції на ринку,

визначення точок контролю, нормативних значень параметрів, що характеризують якість виконання подальших процесів поточної операційної діяльності, виходячи з зіставлення цілей організації і аналізу навколишнього середовища (клієнти, постачальники, державні служби тощо). Причому, будується структура не тільки фінансових показників, але і показників, взагалі є доречними для досягнення поставленої мети організації (в тому числі нефінансового характеру, наприклад, маркетингові та організаційні показники).

Результат процесів даного рівня також формалізується у вигляді нормативних документів.        

Приклад.   Якщо знову ж таки розглянути процес продажів, то цілі і показники будуть   інтерпретуватися на даний рівень в такий спосіб. "Зайняти   лідируюче положення "означає зростання обсягу продажів і збільшення частки ринку.   Щоб забезпечити досягнення цієї мети стає очевидним, що необхідні   функції процесу "Продаж". Також очевидно, що пропозиція   компанії повинне бути конкурентоспроможним для забезпечення потоку нових клієнтів,   зростання кількості постійних покупців і збільшення частоти продажів. Тепер,   якщо протягом розглянути суміжний з продажем процес закупівель, то,   наприклад, провівши аналітичну і дослідницьку роботу, стає   зрозумілим, що для забезпечення кращого сервісу (як основного позначеного   конкурентної переваги) час виконання замовлення має бути мінімальним   за максимальної точності його виконання. Якщо при цьому ефективність повинна   визначатися, наприклад, рентабельністю, то стає очевидним необхідність   визначення деякого оптимального співвідношення між витратами, націнкою і   якістю товарів і сервісу. З наведеного прикладу визначається оптимальне   співвідношення між:   

цінами   постачальника і націнкою (задоволеність клієнта за цінами і рентабельність)   

якістю   товару/сировини (задоволеність клієнтів по товару, скорочення претензійної   роботи)   

наявного   сервісу і дисципліни постачальника (задоволеність клієнтів по сервісу).     

3. Внутрішня організація.

Даний рівень є логічним продовженням попереднього. З точки зору процесу управління та керівника головне на даному рівні - делегування і розподіл між ним і залученими в компанію співробітниками поточної діяльності підприємства (або керівника, тому що в даній концепції діяльності керівника і керованої ним структури тотожні), яка народжується в результаті процесу формалізованою трансформації концептуальної моделі підприємства в конкретну діяльністьть співробітників.

Після того як визначено набір функцій і разом з тим набір вимог як сукупність якісних і кількісних значень показників, які повинні виконувати ці функції, виконується наступне:

виявляються і формуються елементи організації,

визначаються відносини між елементами, що реалізують цілеспрямоване функціонування організації, причому всі вимоги другого рівня деталізуються для кожного виділеного елемента,

вибираються способи реалізації зв'язків між елементами,

безліч освічених зв'язків і відносин між елементами упорядковується в структуру організації, а характеристики обраних способів зв'язків та основні вимоги до функціонування елементів є вимогами до інформаційної системи (не обов'язково комп'ютерної), яка буде здійснювати дану зв'язок.

проектуються процеси поточної операційної діяльності, звітність, документообіг.

До перерахованого списку необхідно додати, а вірніше виділити взагалі з усіх трьох рівнів, але що було б неможливо без опису останнього рівня, аспект персоналу. Даний аспект представляє собою вимоги до персоналу, які входять до складу "механізму", і враховує проектування процесів навчання, мотивації та адаптації персоналу з огляду на такий менталітету, так як саме він формує корпоративну культуру організації.        

Приклад.   Опції продажу повинні виконуватися продавцями, для їх координації вводиться   торговий підрозділ, визначаються зв'язку в даному підрозділі, також   встановлюються зв'язки з іншими підрозділами, наприклад, підрозділом   відтворення ресурсів. Визначається структура і зміст звітності та   документообігу. Крім того, виходячи із визначених стратегічних цілей,   наприклад, що компанія розвивається в такому-то сегменті ринку, стають   очевидними вимоги, наприклад, для торгового персоналу та їх керівників.     

Як було встановлено раніше, підвищення конкурентоспроможності пропозиції на ринку звелося до мінімізації часу виконання процесу "Продаж" і максимізації точності виконання замовлення, а для цього необхідні відповідні технології, процес навчання персоналу (причому як навчання в предметних областях їх діяльності, так і загальнокорпоративні заняття, де озвучується розвиток, стратегія і т.д.), розробка (налагодження) ІС, автоматизація і т.д.

У результаті такого моделювання будуються керуючі процеси, які є ортогональними до процесам оперативної діяльності. Тобто перехід від рівня до рівня розуміється саме як процес, а на графічній схемі виходить два ортогональних напрямки процесів: одне (горизонтальне) оперативне, другий (вертикальне) управління. Причому інформацією для вертикального процесу, крім зовнішньої інформації, є результат процесів наступних рівнів, у той час як результат процесу попереднього рівня є керуючою інформацією для процесів подальшого рівня, отже, реалізується керуюча зворотній зв'язок. Таким чином, при описі у вигляді схеми будь-який бізнес-процес не повинен розумітися плоским і односпрямованим, кожен процес має бути пов'язаний з іншим ортогональним керуючим процесом. Саме такий керуючий процес, який вирішує перспективні, стратегічні проблеми організації і є в принципі пріоритетним для керівника, а не операційні процеси, які вирішують поточні питання. Хоча, як наголошувалося вище, до такого розуміння в першу чергу необхідно прийти самому керівнику.

Тепер повернемося до другої проблеми. Припустимо, що аналітик (розробник, проектувальник бізнес-процесів) зобразив всі описані вище процеси, використовуючи методологію IDEF, де відобразив керівників, плановиків і т.д. Практично неминучим питанням буде подання даних схем самим учасникам процесів, що особливо актуально при внесенні змін у процес і необхідності їх узгоджень у декількох підрозділах компанії.

Для вирішення даної проблеми, пов'язаної з нестачею виразності методології IDEF, пропонується розробити правила перенесення схем процесів в інше уявлення, що називається "SWIM-LINE". Фактично всередині компанії розробляється внутрішній стандарт презентації процесів, який описує, в тому числі, і ці правила конвертування з одного подання, зручного для розробників, в інший, зручний для менеджера.        

Приклад.   

1.   "Доріжка" може представляти собою однорідні об'єкти: співробітника,   відділ, службу, зовнішнього контрагента і т.д.   

2. Кожна   функція обов'язково розміщується на "доріжці".   

3. Для   кожної функції обов'язкові три дуги: вхід, вихід, управління.   

4.   "Доріжки" визначається з безлічі IDEF-дуг "Механізм".   

5.   IDEF-дуга "Механізм" замінюється на додаткову вихідну дугу   функції.   

6.   Групування функцій у фази процесу здійснюється за основними функціями   менеджменту, і є відображенням рівнів вкладення IDEF-схеми.   

7. На   схему обов'язково переносяться "Зовнішні джерела даних".   

8. Процес   зображується у природному його напрямку зверху вниз, при цьому завжди   має початок і кінець, і т.д.     

На перший погляд конвертація з одного представлення до іншого може зайняти багато часу аналітика. По-перше, переклад IDEF в SWIM-LINE виконується тільки лише для проведення презентації процесу менеджерам, тобто виконується не так часто, як може здатися. По-друге, як показує практика, дані витрати часу аналітика окупаються при проведенні самої презентації, що виражається не тільки багаторазовим скороченням часу ознайомлення менеджерів з матеріалом і часу його обговорення, але і значним підвищенням якості прийнятих рішень, що в кінцевому рахунку і є метою всіх заходів, що проводяться.        

Приклад.   На рис. 3 наводиться спрощена схема процесу продажу за участю   керівника служби (відділу) продажів. Для зображення схем може   використовуватися, наприклад, MS-Visio з шаблоном Cross-functional Flowchart.   Таким чином, основна логіка, зрозуміла аналітику і застосовна для побудови   будь-алгоритмічної моделі процесу, залишається та ж, що використовується в   IDEF, а змінюється лише зовнішній вигляд подання на більш зручний для   керівника і менеджера.     

Рис. 3. Модель бізнес-процесу "Продаж".

Запропонований підхід орієнтований на розкриття цілісності організації і забезпечують її механізмів, на виявлення різноманітних керуючих зв'язків, і реалізує подання організації у вигляді ієрархічної моделі, що відбиває не тільки поточну діяльність співробітників компанії, а також керівників та їх процеси управління.

Варто відзначити, що, з одного боку, для відображення змінюється і адаптується до зовнішнього середовища сутності організації схеми бізнес-процесів постійно повинні активізуватися аналітиком (проектувальником) паралельно зі змінами, що відбуваються в процесі управління, а з іншого боку, отримана схема не повинна бути жорстким правилом виконання процесу. Одним з варіантів, які використовуються автором на практиці, є створення так званих "сценаріїв" процесів або динамічно викликаються варіантів виконання процесу, що реалізують характерне при процесному управлінні зміщення прийняття поточних управлінських рішень "вниз по ієрархії", яке в рамках поточної діяльності полягає, зокрема, у виборі сценарію процесу, але це тема наступної окремої статті.

Список літератури

1. Садовський В.Н. Системні дослідження: деякі принципові проблеми побудови загальної теорії систем, М.: Наука, 1971.

2. Месаровіч М. Теорія ієрархічних багаторівневих систем, М.: Світ, 1973.

3. Молнар. З. Системний підхід до організації управління, М.: Економіка, 1983.

4. Авілов А.В. Рефлексивне управління. Методологічні основи. М., 2003.

5. Котлер Ф. Основи маркетингу, СПб.: Коруна, 1994.

6. Друкер П.Ф. Завдання менеджменту в XXI столітті, М., 2001.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru