Механізм формування корпоративної культури

Бочкарьов А.В., компанія "АйТі"

Останнім часом все частіше в пресі з'являються публікації, в яких автори розмірковують про те, що таке корпоративна культура (К.К.). Власне, назвати це поняття новим, напевно, було б не правильним, так як у будь-якої організації з дня її створення формується своя особлива внутрішня атмосфера. Інша справа, що тільки недавно наші менеджери усвідомили той факт, що вміле управління корпоративною культурою - може стати серйозною конкурентною перевагою компанії. Нижче наведено досвід автора з формування корпоративної культури, який був придбаний під час роботи у відомій регіональної компанії (торгово-виробничий холдинг).

Спочатку наведемо визначення К.К. використане в одній з книг на цю тему. Корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, проявів, взаємодіючих між собою, властивих цій компанії, що відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших у соціальній та речової середовищі, що проявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища.

На початок проекту, за формування корпоративної культури, компанія про яку піде мова, для зручності назвемо її "Авангард", являла собою стійкий і прибутковий бізнес. Однак керівництво, в особі генерального директора, було стурбоване тим, що у зв'язку з швидким зростанням компанії можуть виникнути серйозні складнощі з керованістю фірми в майбутньому, так як бізнес-технології, які застосовувалися в компанії, що вже не відповідали її розмірами і положенню на ринку. Компанія мала потребу в перетвореннях. Було ухвалено рішення почати з опису та часткової оптимізації бізнесу (саме через відсутність схем роботи "на папері" стримувалося відкриття декількох дочірніх структур в сусідніх регіонах). Але у керівництва компанії були побоювання, що подібний проект наразився б на сильний опір з боку персоналу, адже будь-яка оптимізація діяльності торкається конкретних людей (кому-то доповнюються функції, хтось втрачає владу, а комусь доводиться шукати нове місце роботи).

Основні завдання з змін у компанії були покладені на службу персоналу, в якій з'явився ряд нових відділів, у тому числі і відділ ідеології. Першочергове завдання цього відділу була в тому, щоб проводити заходи щодо роз'яснення позиції керівництва компанії, в частині, що стосується змін в діяльності фірми, "розгойдування" персоналу з тим, щоб співробітники самі прийняли активну участь у проекті з реформування компанії. Кінцевою метою проекту в розрізі ідеології було створення такої корпоративної культури, яка забезпечувала б компанії лідируюче положення на ринку.

Дуже часто оцінити результати в тій чи іншій діяльності досить складно. Це повною мірою відноситься і до корпоративної культури. Який має бути результат подібної роботи, пов'язаної з формуванням корпоративної культури, проведений на фірмі "Авангард"? Автори більшості книг по корпоративній культурі сходяться на думці, що головним результатом в цій галузі є зміна відносини працівника до компанії, в якій він працює. Класифікація співробітників, що описана в книзі "П'ята дисципліна" Пітером Сенге, має на увазі зміна відношення до фірми у співробітника від нелояльного (коли він вставляє "палки в колеса" своїм колегам) до так званого стану "прихильності" компанії (коли в нього є розуміння, що від його дій залежить майбутнє компанії і він робить не тільки то "що належить", але і є ініціатором змін). Правда, треба помітити, що на таку трансформацію йдуть роки. За попередньою оцінкою, для "Авангарду" на це піде близько двох років.

Тепер розглянемо сам механізм формування корпоративної культури розроблений під час роботи в "Авангарді" (див. малюнок). На першому етапі проекту необхідно було виявити основні цінності компанії, які вже сформувалися в компанії і визначити основні цінності компанії в майбутньому.

Виходячи з поточних цінностей компанії і бачення майбутніх цінностей можна отримати три основні групи: позитивні цінності, які є зараз і будуть потрібні в майбутньому; негативні цінності, які є зараз, але не будуть потрібні в майбутньому; позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні в майбутньому. До негативним цінностям, які з'явилися в компанії в останні роки і загрожували їй у майбутньому можна було віднести: безініціативність співробітників, боязнь менеджерів приймати рішення, низька самовіддача співробітників. Згідно зі схемою для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності. Наприклад, ініціатива співробітників, уміння менеджерів приймати рішення, підвищення продуктивності праці співробітників. Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати і які потрібно сформувати.

У певному сенсі простіше за все з новими співробітниками компанії. Якщо старожилів фірми "Авангард", які пам'ятають той час, коли цінністю співробітників фірми була безініціативність, складно в один день зробити ініціативними людьми, то нові співробітники сприймуть цю цінність як даність. Тут інструментами інформаційного впливу є музей компанії та лекції новим співробітникам про минуле і майбутнє компанії, її цінності.

Інструменти інформаційного впливу на працівників компанії більш різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, які об'єднують співробітників компанії в одне ціле; корпоративне видання, через яке співробітникам компанії можна доносити потрібну інформацію; різні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва компанії з рядовими співробітниками компанії; музей компанії і т.д.

Як відомо співробітники компанії надають серйозну увагу деклараціям і намірам керівництва тільки в тому випадку, якщо вони переростають у конкретні справи. Тому крім інструментів інформаційного впливу на співробітників в компанії мають бути вироблені певні внутріфірмові політики, які будуть підтримувати декларації тих чи інших цінностей. Наприклад, якщо в компанії прийнято висувати на менеджерські позиції своїх співробітників, то в службі персоналу компанії повинні, як мінімум, займатися плануванням кар'єри перспективних працівників і підготувати програму навчання. В іншому випадку, може виявитися, що перспективні співробітники або підуть з компанії не дочекавшись підвищення, або не впораються з новими обов'язками.

Інструкції компанії "Авангард" однією з найбільших своїх цінностей вважає співробітників фірми і саме тому в компанії ініційована робота із створення фірмового профспілки.

Ну і, мабуть, саме сильний вплив на корпоративну культуру надає щоденне поведінку і вчинки перших осіб компанії, менеджерів і самих працівників. Безумовно, тут перші особи компанії повинні почати роботу з себе. Тому що якщо в компанії декларується цінність взаємної поваги працівників, а керівник грубіянить своїм підлеглим, то про формування потрібної корпоративної культури говорити не доводиться. Як тільки перша особа починає вести себе згідно з декларованим в компанії цінностей можна вимагати того ж від топ-менеджерів, потім від менеджерів середньої ланки і, нарешті, від рядових співробітників. Практика показує, що зворотний шлях - від співробітників до керівництва не працює.

Рис. Схема механізму формування корпоративної культури

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru