Управління «м'якої» підсистемою організації. Збалансовані мети - збалансована мотивація. Яким умовам повинна відповідати система мотивації

Дмитро Єгоров, провідний консультант ІНТАЛЄВ

Сучасні системи управління, автоматизація бізнес-процесів, технологізація управління -- весь арсенал науки про управління спрямований на підвищення ефективності діяльності підприємства. Підприємства інвестують значні кошти в розвиток системи управління, прагнучи побудувати ідеальну систему. При проведенні проектів один з найпоширеніших запитань: «Скільки часу потрібно для впровадження системи (бюджетного управління, організаційних змін, процесного управління, стратегічного управління і т.п.)? »І заклопотаність термінами впровадження з боку Замовника цілком зрозуміла: загальновідомо, що час - Це гроші. Конкуренція загострюється, переваги отримують компанії, які здатні швидко приймати рішення, максимально ефективні в ситуації, що ситуації.

Відповідь на це питання доводиться ділити на дві частини: розробка системи займає кілька місяців, а от запуск її в експлуатацію ... Як правило, запуск вимагає не менше року, протягом якого потрібно пильну увагу ключових керівників і фахівців до роботи спроектованого механізму. І цей термін дуже складно скоротити. У чому ж причина такого розриву?

Справа в тому, що організація як система складається з двох підсистем: «жорсткої» і «М'якою». Жорстка система - це «механістична» частина організації, яка абсолютно однозначно реагує на вплив, вдосконалення жорсткої системи здійснюється за рахунок зміни складу її елементів і зв'язків між ними - реструктуризації. Саме її ми змінюємо, коли проектуємо зміни в системи управління, саме її можна змінити за лічені місяці. Але приводить її в дію «м'яка» система - система, чию реакцію на керуюче вплив можна передбачити тільки з певною часткою ймовірності. Основу «М'якої» системи складають люди, а основним механізмом зміни її поведінки - Навчання і переконання.

Мотивація - Основний механізм управління поведінкою «м'якої» підсистеми, підпору «Правильне» поведінку і що карає за «неправильну» поведінку в організації. Постараємося описати мінімальний набір вимог до системи мотивації. Ідеальна система мотивації має враховувати весь набір потреб існуючих у працівників (як найбільш відомої моделі можна використовувати піраміду Маслоу) - відповідно до складу компенсаційного пакету (набору цінностей, які отримує працівник в обмін на працю для організації) повинні входити як матеріальні (гроші, подарунки і т.п.), так і нематеріальні стимули (визнання, статус і т.д.). Останнім часом, все частіше компенсаційний пакет формується за принципом «меню», коли в заданих рамках працівник може самостійно настроїти складу компенсаційного пакета. Але широта та охоплення потреб ще не гарантія ефективності системи мотивації.

Всі ще деякі роботодавці мають ілюзії, що висока заробітна плата і так званий соціальний пакет - основа системи мотивації, і бувають здорово здивовані, що мотивація падає. Розглянемо структуру системи мотивації, вважаючи, що компенсаційний пакет складається з матеріальної і нематеріальної частини, що охоплює основні цінності працівників.

Система мотивації в ідеалі повинна складатися з трьох рівнів: перший відповідає за залучення й утримання працівника, його основу складають посадові обов'язки і стосунки в колективі, а виражається він у постійної частини компенсаційного пакета. Особливо хочу підкреслити: постійна частина компенсаційного пакету нікого ні до чого не мотивує, це основа забезпечення мінімального рівня захищеності працівника, те, що Герцберг називав «Гігієнічні чинники».

Заохочувати в організації необхідно два моменти: правильна поведінка і досягнення результату. Ось ці два рівні і є інструментом стимулювання. Як правило, в організації заохочується або «правильне» поведінку або досягнення результату. Мистецтво проектування системи мотивації полягає у створенні в компенсаційний пакет змінної частини, що заохочує «правильне поводження», і бонусної частини, заохочує досягнення результату.

Дуже часто пошук балансу між заохоченням за результат і заохоченням за «правильне» поведінка - завдання нетривіальна. Який з менеджерів з продажу краще: той, який виконує всі стандарти організації або той, що їх порушує, але домагається максимального обсягу продажів? Як вплине на його самодіяльність результат компанії в довгостроковій перспективі?

В Наприкінці 90-х років з'явився інструмент, який перетворив мистецтво побудови системи мотивації в технологію. Цей інструмент система збалансованих показників (ССП) (Balanced Scorecard). По-перше, система припускає зсув уваги від «Посмертних» фінансових показників до нефінансовим, що визначає фінансовий результат. По-друге, кожна мета в карті показників ССП описується через результуючі і формують показниками, які вже практично готові показники оцінки результату і «правильної» поведінки.

В рамках невеликої статті навряд чи вийде повністю описати технологію побудови системи збалансованих показників, але спробуємо проілюструвати вищесказане на прикладі, що мав місце в реальному житті.

В Як приклад візьмемо середнього розміру виробниче підприємство, що працює в сфері FMCG. На момент початку розробки системи мотивації змінна частина компенсаційного пакету виробничого персоналу (як менеджерів, так і робітників) була прив'язана до виконання плану за обсягом продажів. Оцінка конкурентних переваг показала, що товар купується споживачами, для яких важливі функціональні споживчі характеристики при стабільній якості. Очевидно, що існуюча система мотивації жодним ніяк не сприяла підвищенню конкурентоспроможності підприємства на ринку. Швидше навпаки - гонитва за валом, призводила до зниження якості, а вплинути на обсяг продажів виробництво не могло - продукція випускається під замовлення. У ході побудови причинно-наслідкових зв'язків в карті для виробництва були визначені наступні показники; виконання заявки за обсягом, виконання заявки за асортиментом, забезпечення стабільної якості продукції. Див Таблицю 1.

Таблиця 1. Приклади показників        

Мета         

результуючий показник         

Випереджальне показник             

Виконання заявки в повному обсязі         

Відсоток виконання за обсягом за квартал - 100%         

Середнє виконання добової заявки - 100%             

Виконання заявки за асортиментом         

Виконання асортименту за квартал - 100%         

Середнє виконання добової заявки - 100%             

Забезпечення стабільної якості продукції         

Кількість змін з баловий оцінкою нижче 9,9 бали - 6 змін         

Середньозважена баловий оцінка якості продукції - 9,9   бали     

На момент початку впровадження показники були такі: виконання заявки за обсягом -- 100%, за асортиментом - 84% (тобто обсяг збільшувався за рахунок пересортиці), якість продукції - 9,1 бал (була розроблена методика бальної оцінки якості по групі показників). Випереджаючі показники використовувалися для визначення величини щомісячної премії (до 70% від постійної частини), результуючі - для щоквартального розрахунку бонусу (до 100% від місячної постійної частини)

Через 6 місяців після впровадження були отримані наступні результати: заявка за обсягом виконувалася на 100%, за асортиментом середнє виконання добової заявки склало 98-99%, середньо зважена баловий оцінка якості - 9,9 балів, результуючий показник за якістю був виконаний в двох місцях з трьох, бонус не було нараховано.

За що є у мене в третій квартал вперше було нараховано бонус за виконання показників по асортименту. На мій погляд, це приклад вдалого використання підходів ССП у побудові системи мотивації

Таким чином, для побудови ефективної системи мотивації необхідні наступні умови:

наявність формалізованих цілей, кожна з яких повинна бути описана за допомогою формує і результуючого показника,

показники повинні бути закріплені за підрозділами й співробітниками,

під результуючі і формують показники повинні бути створені відповідні елементи компенсаційного пакету, причому розмір змінної частини повинен бути таким, щоб «неправильна» поведінка призводило до значимого зниження цінності, а бонусна частина повинна викликати задоволеність від досягнення результату.

Таке побудова системи мотивації дозволить значно скоротити терміни освоєння та запуску в експлуатацію змін в системі управління і, як видно, з наведеного прикладу, термін може бути скорочений до одного-двох кварталів. За порівнянні зі звичайними одним-трьома роками - значна економія часу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru