Тактика роботи з підлеглими

Володимир Рафаїлович Веснин, доктор економічних наук, професор, Всеросійська державна податкова академія.

Основний формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень. Під розпорядженням розуміється повідомлення, передане керівником підлеглому, що стосується змісту і результатів його діяльності. Воно містить постановку обов'язковою для виконання завдання, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань.

Розпорядження по своїй суті, повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обгрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними та інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й оцінювати результати дій, спрямованих на їх виконання. Остання вимога (контрольованість) є стосовно розпорядженням чи не найважливішим.

За способу віддачі розпорядження можуть бути усними, письмовими та змішаними, що залежить від терміновості та важливості розв'язуваної проблеми, взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх. Якщо розпорядження довге, його завжди краще віддавати в письмовому вигляді, так як людина запам'ятовує обмежений обсяг інформації. Письмові розпорядження кращі також у великих організаціях.

Усні, НЕ документуємі розпорядження віддаються при рішенні термінових задач малої і середньої складності і важливості у невеликих стабільних колективах. Специфікою усних розпоряджень є можливість неоднозначного тлумачення їхнього змісту як віддає, так і отримують. На основі цього може виникнути розбіжність між тим, що керівник хотів сказати, що сказав насправді; що підлеглий зрозумів і що прийняв до виконання. Розпорядження можуть бути змішаними (спочатку для оперативності віддаються усні, в тому числі і телефонні, а потім робиться письмове підтвердження). Загалом вважається, що службові розпорядження все-таки потрібно віддавати в письмовій формі, а особисті проблеми вирішувати в усній.

Наказ зобов'язує підлеглих визначеним способом, точно та у встановлені терміни виконати завдання, яке становить суть розпорядження, і за змістом буває розпорядчим, що забороняють або інструктують. Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, наступних за порушенні термінів або порядку їх виконання.

В відміну від наказів доручення регламентує тільки зміст завдання, залишаючи зазвичай підлеглим свободу вибору способу дій, а іноді і термінів виконання. Зміст доручення - інформація про конкретні цілі і завдання, на підставі якої підлеглі можуть самостійно працювати. Ця інформація повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання обговорюються відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній характер.

Якщо завдання звичайне, а відносини довірливі, розпорядження краще оточувати у форму прохання; коли людину потрібно активізувати, варто поставити запитання (але його можуть сприйняти або буквально, або як ознака слабкості). Рада, же залишає певну свободу і щодо змісту, зберігаючи непорушною лише його найглибшу суть.

Завдання, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в ту і іншу сторону). Це дозволяє уникнути порожній витрати сил і засобів, якщо працівник не реалізовує повністю свої здібності, або захищає від появи незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати.

При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити, що і до якого терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використовувати; яка його власна роль; з ким потрібно підтримувати контакти; які наслідки у разі вдалого або невдалого завершення роботи. Завдання можуть формулюватися в двох межах: максимальному, який перевищувати не слід, і мінімальний, нижче якого не слід опускатися.

Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабо сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це приводить до нервозності, поспіху, падінню ефективності, а також створювати суперництва серед виконавців. Це дозволить їм правильно розподілити час і сили в процесі її виконання, створити умови, що дозволяють діяти в природному ритмі.

Завдання повинно логічно випливати з ситуації, що склалася, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст, але важливість, і обгрунтованість. Це забезпечується всебічним інформуванням виконавця ситуації в більшому обсязі, ніж це мінімально необхідно, що створює додаткову свободу орієнтації, а тому полегшує виконання завдання. У результаті, якщо навіть при формулюванні завдання виникнуть пробіли, підлеглий зможе їх самостійно виправити.

Організація діяльності з виконання завдання має бути чітко регламентована, в противному випадку послаблюється виконавська дисципліна. Але на практиці існують певні межі числа норм і розпоряджень, які виконавець у змозі враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступенем важливості. Крім того, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, ще більше дезорганізують роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, по можливості повних, ретельно, але без зайвої деталізації складених і не входять в суперечність один з одним.

Суперечливість інструкцій і завдань призводить до додаткових витрат часу на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості покласти на когось персональну відповідальність, без чого нормальний управлінський процес виявиться утрудненим. Вважається, що суперечливі завдання (наприклад, оптимізацію поєднання поточних і перспективних цілей організації) краще давати одній особі (що, правда, можливо далеко не завжди, в тому числі і з принципових міркувань), і ця особа сама має шукати компроміс між ними.

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов'язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:

відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

можливістю прояви особистих здібностей, ініціативи, самостійності, у тому числі і в умовах змагальності;

розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформульованої у завданні проблеми;

наявністю термінів і форми звітності;

формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливій прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даної особи успішно його виконати.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його сенсу, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами.

Отримуючи завдання, підлеглий повинний уважно слухати, уточнювати, не прагнучи в усьому розібратися самостійно, не спішити завіряти в успіху справи, оскільки своєчасність виконання завдання можуть порушити багато фактів. У їх числі заспокоєння, що попереду багато часу; надія на допомогу керівника; пошук шляхів зняття з себе відповідальності; демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайва поспіх у формулюванні висновків; незнання якихось обставин; поява нових моментів тощо.

Тому потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж, дотримуватися намічених термінів, виходити з того, що поправити результати буде нікому, не перекладати роботу на керівника, не поспішати з висновками, радитися з колегами і підлеглими, своїм керівником.

Ділове спілкування має на меті добитися від людей (підлеглих, колег, керівників) необхідної поведінки за допомогою таких форм впливу, як переконання, навіювання, критика, похвала тощо.

Переконання - Це вплив, який повинен довести істинність того чи іншого становища, моральність або аморальність чиїхось вчинків. Воно перш за все впливає на розум, активізує мислення, але одночасно зачіпає почуття, викликає переживання, пропозицій сприяють прийняттю, зміні спрямованості поглядів і відносин. Тому переконання не тільки має обмежуватися раціональної сферою, а й емоційно спонукати до дій. Цей процес активного взаємодії переконливого та благаємо за активної ролі перше, що відбувається у формі явною або прихованою дискусії, про методи ведення якої буде сказано нижче.

Умовами ефективного переконання вважаються:

відповідність його змісту і форми рівнем розвитку особистості;

всебічність, послідовність і обгрунтованість доказів;

облік індивідуальних особливостей переконувати;

використання як загальних принципів, так і конкретних фактів;

опора на всім відомі приклади і загальновизнані думки;

емоційність.

Іншим методом соціально-психологічного впливу на підлеглих є зауваження, яке розраховане на некритичне сприйняття слів, виражених в них думок і вольових імпульсів. Навіювання може бути довільним і мимовільним, прямим або непрямим. Воно відрізняється від переконання категоричним характером, тиском волі і авторитету. При цьому викликати не зважує і не оцінює, а автоматично реагує відповідною поведінкою. Найбільш сприятливим для навіювання вважається розслаблений стан.

Навіювання грунтується на тому обставину, що логіка не грає головної ролі в поведінці людей, і більшість вчинків продиктовані інтуїцією або емоціями. Особливо нелогічні творчі процеси, в яких логіка з'являється лише на останніх етапах. Раціональність людей у багато разів менше, ніж емоційність, тому на останню потрібно звертати увагу перш за все. Ступінь сугестивності залежить від віку, особистісних властивостей, типу і характеру мислення, стану психіки що вселяє в даний момент, авторитету навіювального, знання їм опонента, ситуації.

Специфічними моральними методами впливу керівника на підлеглих є похвала і критика.

Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями виконавців і навіть самими незначними результатами, отриманими ними, але обов'язково конкретними і сприяють досягненню цілей організації. До неї пред'являються такі вимоги, як дозування, послідовність, регулярність, контрастність (необхідні перерви, тому що при занадто частому використанні цього методу його дієвість послаблюється). Відсутність похвали, особливо за хорошу роботу, незаслужена або нещира похвала демотивують, тому для підвищення її дієвості бажано мати об'єктивні критерії. Чим більше позитивного відзначатиме керівник у роботі співробітників, тим більша ймовірність того, що вони будуть вникати в труднощі організації або підрозділи і допомагати з ними впоратися. Похвала завжди сприймається краще критики, але остання також буває необхідна.

Критика, тобто негативна оцінка недоліків і упущень в роботі, має бути перш всього конструктивною, стимулювати дії людини, спрямовані на їх усунення, і вказувати на їх можливі варіанти.

При здійсненні критики необхідні конфіденційність; доброзичливість, що створюється за рахунок ослаблення обвинувального акценту; внесення елементів похвали; поважне ставлення до особистості критикованого, співпереживання йому; висловлення зауважень іносказання, в непрямій формі; аргументованість; відсутність категоричної вимоги визнання помилок і правоти критикує; підкреслення можливості усунення недоліків і демонстрація готовності прийти на допомогу.

В той же час поряд з конструктивною критикою може мати місце псевдокрітіка, яку керівнику необхідно уникати самому і припиняти, якщо вона піде з боку інших.

Взаємодія керівника з підлеглими передбачає не лише критику і видачу розпоряджень, про що вже говорилося, але і отримання зворотної інформації про підсумки їх виконання, оцінку результатів, підтримання контактів для досягнення особистого взаєморозуміння, реалізацію бажання висловитися, врегулювання конфліктів та ін.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/