Що значить управляти підприємством

Андрій Олексійович Попов, кандидат економічних наук, викладач дисципліни "Фінанси організацій (підприємств)" кафедри фінансів і кредиту економічного факультету Воронезького державного університету.

Будь-яке підприємство являє собою систему. І не просто систему, а систему керовану. Що ж є системним властивістю підприємства або його системними властивостями, якщо таких особливостей у нього більше однієї?

По-перше, це здатність випускати продукт (товар, роботу або послугу), який порізно його співробітники виробляти не в змозі. Важко уявити собі, як у поодинці можна плавити сталь або алюміній, або випускати побутову електроніку і комп'ютери, чи пекти хліб в скільки-небудь значних обсягах.

По-друге, інтегративним властивістю підприємства як системи є його підвищена, за порівнянні з індивідуальним виробництвом, ефективність та нечутливість до персоналій. Системним якістю підприємства є поєднання його «Продуктивності та ефективності». Продуктивність без ефективності перетворить підприємство в артіль «Шкода праці» з усіма наслідками, що випливають, а ефективно робити невідомо що неможливо за визначенням.

Управління будь-яким підприємством повинна бути спрямована насамперед на підтримку його основного системного властивості - здатності випускати продукт (товар, послугу), причому робити це ефективно. Досягатися при цьому винна не тільки фінансова віддача, а й якісні цілі. Управління конкретним підприємством повинно бути орієнтований і на ефективне досягнення поточної фінансової мети, навіть якщо вона не передбачає отримання прибутку.

Так як підприємство є відкритою системою, через яку течуть потоки речовини і енергії, то воно підтримує високий еквівалент обміну тільки в тому випадку, якщо правильно виконує своє призначення у системі більш високого рівня -- на ринку. Якщо воно погано слід своїм призначенням (по суті, випускає таку продукцію, яка нікому не потрібна), то який сенс в його можливості підтримувати свою здатність щось випускати - воно все одно розориться.

Підприємство між двома полюсами

Систем в навколишньому світі дуже багато, і вони дуже різні - від найпростіших, типу будиночка з пластмасових кубиків, до складних природних систем і людського суспільства. Підприємство як система займає проміжне положення між цими полюсами. Які висновки з цього випливають?

По-перше, величезне значення має походження системи: вона може виникнути і розвиватися самостійно, і в цьому випадку її називають еволюційної, а може бути створена штучно - такі системи називаються креаційна (штучно створеними) Еволюційні системи відрізняються від креаційна відсутністю мети і наявністю макрорівня. Що це означає? Еволюційна система виникає сама собою, розвивається під впливом притаманних їй закономірностей, а тому не має видимих спільних для всіх її елементів цілей. Правильніше було б сказати, що якщо б еволюційна система могла сформулювати свою мету, то вона б полягала у розвитку самої системи. Жити і рости - ось її мета Як і куди -- вже не так важливо. Стійкість, живучість - умови досягнення мети. Форма існування і розвитку має на цьому тлі другорядне значення, тому при зміні умов легко і швидко змінюється. За рахунок виняткової гнучкості еволюційна система виростає до таких розмірів, що окремий елемент перестає мати значення для системи в цілому.

Це і називається переходом на макрорівень. Макросистеми не тільки складні, але й разюче різноманітні - гнучкість плюс мінливість умов розвитку призводять до феноменальному різноманітності живої природи чи людських характерів. Але звідси випливає один наслідок: еволюційні системи дуже погано управляються, Чому? Якщо ви хочете керувати певною системою, то вам було б непогано перебувати на рівні цієї системи або навіть вище.

Для того щоб ефективно управляти, керуюча система повинна бути не менше різноманітною, ніж керована. При цьому під різноманітністю розуміється число реально існуючих елементів та їх взаємозв'язків. В іншому випадку керована система має можливість «зробити хід», на який керуюча система не знає або не має «відповіді».

Простота підприємства, по-перше, здається, - підприємство набагато складніше своєї схеми. Це дуже швидко починає розуміти будь-який, навіть самий юний менеджер на будь-якому, навіть самому простому підприємстві. По-друге, простота підприємства нерідко заважає їм управляти. Як так? Судіть самі.

Управляюча система може керувати керованою, якщо вона різноманітніше своєї «Підопічної». Підприємство у нас - система відносно проста, штучна, а керуючий їм людина - система еволюційна, складна.

При ближчому розгляді стає ясно, що «еволюційна» і «штучна» системи - це два полюси однієї шкали, і підприємство на ній займає проміжне положення. Причини «проміжний» прості:

Елементами штучної системи «підприємство», яка зобов'язана досягати поставленої перед ним цілі, є, в тому числі, і люди - системи і самі по собі еволюційні, що мають власні цілі і перебувають під впливом інших еволюційних, значно більш складних систем - ринку та суспільства. Вже з цієї причини навіть найпростіше підприємство не не може бути ідеально керованим. Ця сторона справи настільки важлива, що йому присвячена ціла наукова дисципліна -- менеджмент. Для нас же важливо, що ці «еволюційні системи» повинні заздалегідь дати свою згоду на спрощення, на «роботу за правилами» та узгодити свої мети.

Розростаючись, підприємство все більше нагадує еволюційну систему: воно втрачає уявлення про своє призначення і починає розглядати як мету власне виживання або комфорт. Плюс до цього підприємство стає занадто великим і занадто складним для керування: багато елементів, а зв'язків між ними ще більше. Тим часом людина-керівник у своїй здатності керувати обмежений обсягом свого, людського, уваги, тобто в кращому випадку сім'ю (плюс-мінус два) об'єктами.

Власне, вже цього цілком достатньо для серйозних проблем з керованістю підприємства. Але і це ще не все. Підприємство ж не керує сама собою, ним керує його менеджмент - невелика керуюча система. А система більш низького рівня, за визначенню, відрізняється і меншим розмаїттям. І керувати ефективно не може.

Але підприємство, поки воно є штучною системою, має бути керованим. Як це вимога виконати, та ще й поєднати з необхідністю скорочувати витрати управління? Тут є тільки один вихід: за рахунок такої перебудови системи управління, коли кількість менеджерів (елементів керуючої системи) скорочується, але взаємозв'язків між ними стає більше. Це чудове рішення, що поєднує в собі економію управлінських витрат з підвищенням результативності управління. Але як це реалізувати?

Підводячи підсумки, перерахуємо ще раз принципові причини неповної керованості підприємством, тепер уже в порядку убування їх «сили»:

серед елементів навіть невеликого, організаційно простого підприємства є люди, якими важко керувати. Від них треба отримати згоду на «гру за правилами» і погоджувати цілі;

на діяльність підприємства впливає не тільки його керуюча система, але і зовнішнє середовище, яка керована лише незначною мірою;

при збільшення масштабів підприємство набуває рис еволюційної системи -- стає дуже складним для управління і прагне зрушити свою мету з тією, яка потрібна власнику, на власні виживання і комфорт.

Що значить керувати?

Висновок про те, що підприємство не може бути повністю керованим, сам по собі досить сумний. Але, може, ми погарячкували? І що взагалі значить - керувати підприємством?

Керувати підприємством - це значить впливати на нього таким чином, щоб воно досягала поставленої перед ним мети у мінливих умовах зовнішнього середовища, причому без принципової втрати стійкості. Зазвичай мета підприємства, яка поставлена перед ним його власником, полягає або в отриманні певної прибутку, або на захоплення певної частки ринку. Отже, управління повинне полягати в тому, щоб, зберігаючи стійкість одних показників діяльності (продуктивності праці, торгової націнки, фондовіддачі і багатьох інших), домагатися зростання інших: обсягів реалізації, активів, прибутку. Для керівника життєво важливо знати, що відноситься до цих ключовими показниками і які їх бажані і мінімально допустимі значення. Досягнення мети можливе різними способами, а стійкість підприємства передбачає вміння маневрувати.

Основна функція управління - це збереження основного якості системи, а для системи штучної - досягнення її мети. Однак підприємство - система не зовсім штучна і тому з самого початку не завжди керована. Повністю штучні (технічні, жорсткі) системи теж можуть бути не абсолютно керовані. Але по відношенню до підприємства і його менеджерам доводиться визнати, що до помилок в управлінні можуть призвести не лише об'єктивні складнощі, але і недолік знань, і ментальність самих управлінців. Однак неповна керованість підприємством дасть можливість керуючим виправдовувати не тільки об'єктивні неприємності, але й власні огріхи й помилки, без різниці, що чим породжене. Ця ситуація повинна з максимальною швидкістю виявлятися і коригуватися.

Які ж функції повинна виконувати справжня, «сумлінна» система управління підприємством? Можна виявити 5 відносно незалежних і тісно пов'язаних один з іншому функцій управління:

прийняття рішення;

організація;

регулювання або контроль зверху;

облік;

зворотній зв'язок (контроль знизу).

Прийняття рішення - функція, наявність якої є характерною ознакою управління. Управління починається з моменту, коли приймається рішення, коли відбувається вибір з наявних можливостей. А оскільки найскладнішим елементом підприємства як системи є людина, то народилася фраза, що «начальник стає менеджером, коли вперше звільняє працівника ».

Кожен, хто мав справу з керуванням, знає, що прийняття рішення - це ще тільки початок, і саме по собі воно виконуватися не буде. Трапляються ситуації, коли керований об'єкт буває настільки складний, що з єдиного центру забезпечити його заданий поведінка практично неможливо, хоча б по тривіальної причини обмеженого обсягу уваги керівника. Тому після прийняття рішення завданням керуючого стає правильне розділення єдиного справи між своїми заступниками. Справою кожного заступника стає поділ свого завдання між близькими йому помічниками - і т. д. до рівня фактичного виконання. Зазвичай критерієм початкового «поділу єдиного справи» виступають функції, здійснювані на підприємстві: постачання, виробництво, реалізація ... Тому спочатку, причому найчастіше досить природним чином, виникає функціональна структура підприємства. Відповідальність за функціональні сфери ділиться між менеджерами, і виникає ієрархічна структура управління.

За міру розвитку підприємства критерії його «декомпозиції» змінюються, ускладнюються і на певному етапі одним з критеріїв стає відповідальність керуючого. Вона виражається в здатності керівника контролювати певні показники діяльності довіреного йому підрозділу, а саме ті, для досягнення яких це підрозділ призначений.

До жаль, створення доцільних структур всередині підприємства - необхідна, однак недостатня умова управління. Тому що «керований об'єкт» (підрозділ підприємства, його окремі співробітники) не завжди виконує вказівки керівництва з ідеальною точністю. Причини можуть бути самими різними: тут і протиріччя між різними вказівками, і збої в постачанні, і несподівані зовнішні події. Важливо, що неузгодженість між вказівкою і його виконанням у загальному випадку присутня. Більше того, потреба в управлінні як раз і виникає через відхилення реальності від бажаних параметрів, що буває потрібно ліквідувати.

Залишається ще одна «деталь» - та сама, яка змінює всю картину, яка дозволяє і в Насправді управляти: виявляти відхилення показників підприємства, коригувати тільки їх або діяльність підприємства в цілому і т. д. Цій «Деталлю» є зворотний зв'язок.

На підприємствах ставлення до зворотного зв'язку парадоксально: з одного боку, передбачається, що цей зв'язок є. У той же час у переважній більшості випадків «права рука не знає, що робить ліва». Зворотній зв'язок підміняють обліком, і то не завжди грамотним. Адже «ланцюжок зворотного зв'язку» значно довше. Так, після виконання запланованих дії менеджеру необхідно зрозуміти: наскільки добре вони виконані; як вони ведуть до поставлених цілей? Отримання інформації про це починається з обліку - збору даних про те, що відбувається. Далі йде аналіз зібраної інформації, прийнято рішення - як поступати далі, і коригування діяльності, якщо виявлено не влаштовує управлінця відхилення в діях підлеглих. Тому одного обліку для організації зворотного зв'язку недостатньо.

Ще частіше зворотний зв'язок підміняють поняттям контролю, який теж є «пряма» функція. Під контролем найчастіше розуміють такі елементи управління, як перевірка виконання прийнятих рішень, заохочення, заборони і санкції, забезпечують дотримання встановлених норм, і т. п. Але застосування санкцій і зворотний зв'язок - не одне й те саме. Ніякі санкції не дозволять нам скорегувати правила, які ввійшли в суперечність із зміненими умовами діяльності. Санкціями не зміниш стратегію або, тим більше, місію підприємства. Гірше того, продовжувати наполягати на дотриманні правил або реалізації стратегії - Означає погіршувати ситуацію.

Витоки цього парадоксу криються знову ж таки в неповній керованості підприємством, через якої зворотній зв'язок вимагає значних зусиль і для організації, і для підтримки.

По-перше, для ефективного впливу на керівництво «знизу» необхідно створити на підприємстві таку обстановку і такі процедури, які спонукали 6и співробітників до певної поведінки.

Bo-друге потрібне узгодження інтересів підрозділів і окремих співробітників підприємства, а також об'єднання їх дій. Хороший керівник відрізняється від поганого саме тим, що здатний протягом досить тривалого періоду часу узгоджувати суперечливі інтереси різних елементів підприємства:

власників, мета яких - максимальна віддача на вкладений капітал або максимальна вартість компанії, а отже, найбільш інтенсивне використання ресурсів;

працівників, мета яких - максимальне особистий добробут, причому в найближчій перспективі, що суперечить вимогам віддачі;

самого бізнесу, що має потребу в інноваціях, вкладення в які ущемляють інтереси і власників, і працівників - принаймні, на етапі запуску;

управлінців, яким потрібні резерви для управлінського маневру, що суперечить вимогам про інтенсивне використання ресурсів ... і т. д.

Ще один надзвичайно важливий вид зворотнього зв'язку - випереджала зворотній зв'язок, яка грунтується на зворотному зв'язку між майбутнім і сьогоденням організації. Майбутнє, якого ще немає, має визначати сьогоднішні дії. Відбувається це тому, що організація є відкритою системою, через яку течуть потоки речовини, енергії та інформації, - вона обмінюється ними з навколишнім середовищем. Відкритість робить її залежною від зовнішнього середовища і змушує пристосовуватися до її змін, але вона ж дозволяє їй розвиватися, змінюючи власну структуру і процеси. Звідси випливає, що організація стає ефективною, тобто успішною, лише за наявності встановлених цілей, які і визначають вектор її еволюції. Якщо ж цілей немає, то організація розвивається таким собі випадковим і тому неконтрольованим чином. У цій ситуаціїта організація процесом своєї еволюції не управляє і йде невідомо куди. Залежно від того, чи вміють організації управляти своїм майбутнім чи ні, їх ділять на два групи: ті, які вміють запускати упереджувальну зворотний зв'язок, і ті, які не вміють. Перші використовують активний тип управління, другий - реактивний.

Організація, що живе винятково сьогоднішнім днем, без образу майбутнього, використовує реактивний тип управління. Основна його ідея зводиться до того, щоб встигнути відреагувати на постійно виникають впливу навколишнього середовища. Головна завдання організації в такому випадку - накопичити якомога більше ресурсів до виникнення несприятливих обставин. Отже, не фірма управляє обставинами, а обставини - фірмою. У такої організації немає майбутнього, якщо не зміниться характер дій, що. у свою чергу, повинно бути забезпечено шляхом зміни ментальної моделі керівництва.

Протилежний тип управління - активний. Він означає, що в організації є потреба не стільки знати минуле, скільки представляти майбутнє, тобто планувати його. Тоді, довівши свої уявлення про майбутнє до високого рівня деталізації в вигляді цілей, організація може приймати рішення в сьогоденні. Таким чином, уже майбутнє починає керувати справжнім: організація у цьому виконує дії, які визначаються рішеннями, які диктуються сформованим чином майбутнього. Головне завдання організації в такому випадку - нарощувати величину ресурсів для свого розвитку, що дозволяє їй, постійно розвиваючись, поступально йти вперед, випереджаючи інших.

Коли в організації з'являється орієнтир у вигляді цілей, у неї виникає можливість задіяти ресурси, якими рясніє зовнішнє середовище. Отже, для організації з реактивним типом управління доступні тільки ресурси короткострокового, тактичного характеру, які зазвичай невеликі, а ресурси стратегічного характеру доступні тільки фірмам з активним типом управління.

Таким чином, майбутнє і випереджала зворотній зв'язок його до цього - це ресурс, що доступний чи недоступний підприємству в залежності від обраного типу управління і в цьому сенсі є довгостроковим, стратегічним конкурентною перевагою.

Свої уявлення про майбутнє організація формалізує у вигляді взаємопов'язаних цілей, заданих в часі. Майбутнє стає структурованим: зрозумілим, визначеним, чітким. Структура, за допомогою якої підприємство управляє своїм майбутнім, - цільова структура.

Оскільки цільова структура буде визначати, чим і як буде найматися організація, то вона виявляється в ролі «задає»: саме від неї буде утворена функціональна структура, від якої, в свою чергу, організаційна; на базі оргструктури з'явиться штатний розклад, далі - фінансова структура, бюджетна і т. д.

Спрямованість діяльності організації на досягнення шуканого результату надає їй цілеспрямований характер.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/