Аналіз потреби в навчанні

Оксана Юріївна Свергун, директор департаменту з роботі з персоналом холдингу «Металоінвест».

В сучасних компаніях можна зустріти кілька підходів до навчання персоналу різних рівнів. Наприклад, який відзначився співробітника як заохочення направляють на тренінг. Деякі керівники вважають за краще інший спосіб підбору навчальної програми - відвідують «модні» бізнес-тренінги, де інтерес викликає сам процес навчання, а не його результати. Зазвичай на такому тренінгу дуже весело, і всі, хто відвідують заняття, залишаються ними задоволені. У повному захваті керівник або HR-менеджер замовляє такий же чудовий тренінг для своєї компанії. Співробітникам, як правило, теж подобається, але потім виникає питання: яким чином і де застосовувати отримані знання?

Всі вищеназвані підходи свідчать про спонтанне, а значить, не дуже ефективному виборі програм навчання для персоналу компанії.

В противагу спонтанному вибору навчальних програм і тренінгів існує таке поняття, як «системне навчання». Мета побудови системи навчання -- досягти відповідності професійного та кваліфікаційного рівнів співробітників реальних бізнес-завдань компанії. Одним з найважливіших етапів побудови такої системи є аналіз та виявлення потреби в навчанні співробітників організації. Розглянемо його детальніше.

Щоб визначити базовий рівень знань і умінь цільової групи, найкраще провести персонал через процедуру атестації. Результати атестації порівнюються з запланованими результатами навчання, і таким чином визначається розрив між актуальною і бажаної ситуаціями. Однак якщо в компанії ще не вибудувана система атестації, то не обов'язково чекати, коли це відбудеться, щоб почати навчання.

Є та інші методи проведення діагностики потреби в навчанні. Наприклад, можна провести інтерв'ю. При цьому безпосереднім учасникам навчання пропонуються письмові анкети (якщо тільки це не топ-менеджери), для лінійних керівників і фахівців використовується анкетування у поєднанні зі структурованими інтерв'ю, а для топ-менеджерів - лише інтерв'ю. Зрозуміло, для кожної з названих категорій співробітників питання будуть сформульовані в залежності від їх завдань та рівня компетенції.

Які ж питання ми можемо задавати людям, щоб зрозуміти, чому їх навчати? Візьмемо для приклад зовсім іншу сферу, де, однак, теж необхідно аналізувати запит. Це будь-який продаж. Уявіть, що ми прийшли в магазин купувати щось, про що маємо слабке уявлення, наприклад фотоапарат. І продавець починає нас розпитувати: «Якою ви хочете фотоапарат? Скільки там має бути пікселів? Яке дозвіл вам треба? »Що відбувається з людиною, не знайомим з електронною технікою, після цих питань? Він губиться або починає думати: «Я зрозумів, мені не вистачає знань ». Він йде, щоб сформулювати, що йому потрібно. Потім він приходить підготовлений і намагається чітко сформулювати свій запит. Буває й інший підхід, коли продавець розуміє, що його клієнт не зобов'язаний знати товар. Тоді він ставить зовсім інші питання: «Що ви будете знімати? Для яких цілей? Які характеристики для вас важливіше? »

Чим відрізняються ці два підходи? Перший питав про продукт, з'ясовуючи, наскільки людина володіє знаннями про характерістікахтовара. Другий ставив питання про те, що людина хоче отримати від продукту, тобто якраз питав про потребах, а потім вже під ці потреби підбирав продукт, роблячи пропозицію.

Те ж саме відбувається, коли ми аналізуємо потреби в навчанні. Компанія -- наш клієнт, навчання (знання) - наш товар, а наше завдання - зрозуміти запит (потреби) і зробити відповідну пропозицію (тобто навчальну програму).

Як може виглядати аналіз потреби в навчанні в парадигмі «питання про продукт»? Беремо програми навчання, які є на ринку, структуруємо їх. Потім розсилаємо співробітникам із запитаннями: «Які з цих тем ви хотіли б вивчити? Які з них корисні для ваших співробітників? Що найбільш важливо на цей момент? ». Отримуємо відповіді, систематизуємо. Як вам здається, якщо надіслати такий список людям, що вони там відзначать? Красиві назви, знайомі слова, то, що їм цікаво або що вони десь чули. Так ми отримаємо не запит на навчання, а результати соціологічного опитування на тему «Найбільш популярні теми навчання в нашій компанії ». (Іноді можна почути такий діалог: «Нам потрібно навчити менеджерів ». - «А з якої тематики?» - «За менеджменту ».)

Наша завдання - дізнатися про потреби компанії, а не проекзаменувати персонал на знання можливостей корпоративного навчання. Тому ми виключаємо фрази типу: «Яке навчання вам потрібно?», А так запитуємо: «Що має змінитися, що влаштовує чи не влаштовує в роботі персоналу, який повинен бути результат, які зараз існують проблеми, де виникають труднощі, які показники турбують? »Це і називається питаннями про потреби.

Адресатами наших питань є топ-менеджери, керівники та учасники. Топ-менеджерам ми ставимо питання в основному про стратегію, щоб зрозуміти напрямок розвитку компанії. З керівниками ми проводимо інтерв'ю про проблеми. Запитання для інтерв'ю повинні бути заздалегідь надано керівникам, щоб вони могли підготуватися. Таким чином ви отримаєте більш продуману інформацію, скоротіть час бесіди і позиціонуєте себе як людину професійного і цінує чужий час.

Приклади питань при проведенні аналізу потреби в навчанні

Співробітникам відділу продажів:

В яких ситуаціях взаємодії з клієнтом ви не знаєте, як правильніше поступить?

На якому етапі ви найчастіше втрачаєте клієнта?

На яку тему найчастіше бувають рекламації?

Керівникам (для управлінського тренінгу):

Якого співробітника ви б назвали для себе самим проблемним?

В яких робочих ситуаціях ви найчастіше є труднощі?

Скільки часу у вас займає проведення нарад?

Скільки питань ви вирішуєте на нараді?

Спеціалістам (для семінару з маркетингу):

Де ви берете дані для аналізу?

Що вам потрібно для отримання достовірної інформації?

Що заважає проаналізувати успішність рекламної акції?

Проводячи аналіз потреби в навчанні, важливо розуміти різницю між запитом, потребою і проблемою. Запит - це тема або напрям навчання, сформульовані керівниками або учасниками навчання. Потреба - це те, які реальні зміни (результати) у діяльності компанії хочеться отримати замовнику навчання. Запит і потреба можуть збігатися і відрізнятися. Завдання HR-менеджера - «докопатися» до реальної потреби, допомогти самому замовнику зрозуміти її. Проблема - це те, що заважає отримати бажане, перешкода (складності, дефіцити) на шляху досягнення необхідного результату. Щоб зрозуміти, чому навчати, потрібно знайти проблему і продумати, які нові знання або навички можуть її зняти. Це і буде предметом навчання.

Наступна завдання HR-менеджера - грамотне позиціювання проблеми, тобто виділення тих завдань, які ми можемо вирішити (змінити) саме за допомогою навчання.

Позиціонування проблеми

Після того як ми склали опитування, провели дослідження і зібрали всю інформацію, ми отримаємо багато даних, які потрібно звести воєдино. Пропонуємо вам інструмент для аналізу отриманої інформації, який допоможе швидко кваліфікувати (позиціонувати) проблеми компанії і вибрати відповідний спосіб рішення (табл. 1).

Таблиця 1. Проблемна матриця: рівні життя компанії        

Рівень         

Зміст         

Заходи для вирішення проблем             

Система         

Сенс існування компанії: місія, стратегія, цілі,   завдання         

Вибудовування бізнес-процесів через   бізнес-консультування             

Структура         

Посадові інструкції, зони відповідальності, функціонал         

Вибудовування оргструктури через оргконсультування             

Інформація (влада)         

Реальний розподіл влади в організації, канали   передачі інформації         

Вибудовування реальних каналів взаємодії, процедур   передачі інформації через ділові ігри             

Культура         

Цінності, погляди, установки, ритуали, прийняті форми   взаємодії між людьми         

Робота з установками, відносинами, взаємодією людей   за допомогою заходів з командоутворення (ігри, спільний відпочинок,   внутрішній PR)             

Персонал         

Конкретні люди з їх знаннями, вміннями, навичками         

Навчання знань і навичок через тренінги та семінари     

Уявімо собі будь-яку організацію як певний організм, який існує на п'яти рівнях:

Перший рівень - «Система»: це сенс існування компанії, місія, стратегія, завдання.

Другий рівень - «Структура»: яким чином розподіляються обов'язки, повноваження, зони відповідальності. Функціонал, що виконують люди в даній компанії і що вибудовується під систему. Процедури і регламенти.

Третій рівень - «Інформація»: одна справа - намальована на папері структура або написана посадова інструкція, інше - як реально живе компанія і як реально йдуть інформаційні потоки в організації. Хто, кому, що говорить, хто, кому, що посилає, де накопичується інформація, де її не вистачає. Інформація визначає в компанії розподіл влади, то, на кого в компанії орієнтуються.

Четвертий рівень - «Культура»: те, що відбувається в компанії між людьми, як люди живуть, як взаємодіють між собою, ритуали, принципи, цінності.

П'ятий рівень - «Персонал»: конкретні люди з їхніми конкретними знаннями, вміннями, навичками, індивідуальними особливостями.

На кожному рівні можуть бути свої складності, нестиковки, проблеми. Природно, чим вище знаходиться проблема, тим більше рівнів під собою вона зачіпає. Відповідно всі проблеми організації виявляються на рівні персоналу. Однак вирішити проблему можна тільки на тому рівні, де її джерело, застосовуючи відповідний метод впливу.

Проблему якого рівня можна вирішити за допомогою навчання персоналу? Навчання змінює конкретні знання, уміння, навички конкретних людей. Воно має, звичайно, наслідки для всієї компанії в цілому. Але, в принципі, навчання призначено для впливу на організацію через персонал та його психологію, тобто на п'ятому рівень. На інші рівні воно робить набагато менше впливу, ніж прийнято рахувати.

На рівні взаємодії між людьми (четвертий рівень - культура) використовуються інші методи, які вибудовують взаємодія, змінюють ставлення та установки. Умовно весь комплекс методів ми називаємо Командоутворення. Звертаємо особливу увагу, що це різні речі: Командоутворення і навчання. У чому ж різниця?

Тренінг (навчання) обов'язково включає в себе засвоєння нового матеріалу: знання, алгоритми, теорії, техніки і т. д. Це називається дидактикою, відповідальність за яку повністю лежить на плечах тренера. Дидактика (нова для учасників інформація) підбирається і вибудовується тренером під потреби компанії, але при цьому існує і окремо від даної конкретної компанії. Заходи щодо командоутворення можуть проходити без дидактичної частини, тому що цілі ставляться не «освітні» в прямому сенсі цього слова: познайомити співробітників з різних відділів і підрозділів між собою, дати їм можливість поспілкуватися, пізнати один одного хоча б в обличчя, перейти від простого знайомства і спілкування до практиці командної взаємодії, змінити або виробити спільне розуміння цілей і цінностей компанії. Корпоративної культури не можна «навчити», як конкретному навичці: люди не схильні змінювати свої погляди і ставлення до співробітникам і компанії тільки тому, що дізналися щось нове.

На третьому рівні (інформація) наше завдання - збудувати потік інформації та взаємодію між відділами, підрозділами. Якщо виявилася проблема у взаємодії не на рівні людей, а на рівні займаних ними позицій, то для виправлення ситуації більше підходить така форма роботи, як ділова гра. Це така спеціальна процедура, під час якої самі відділи домовляються про те, як вони тепер будуть жити, будувати інформаційні потоки: хто, кому, за якими принципам повинен передавати інформацію. Гра вибудовується навколо конкретної проблемної ситуації. Щоб усунути проблему, учасниками гри організовується її всебічна проробка, пишеться алгоритм рішення, перевіряється досягнення планованого результату. При цьому відповідальність за результат цього процесу лежить на учасниках - активних творців, гравців (а не на його організатора). За підсумками ділової гри в життя компанії привносяться і закріплюються деякі зміни. Відбувається оперативна коригування бізнес-процесу на актуальному для його учасників прикладі.

Учасники розробляють для самих себе процедури, а потім виходять з конкретними пропозиціями до керівництва (якщо самі не є керівництвом). Це не навчання, тому що люди не отримують нових знань, а створюють їх самі. Потрібно тільки допомогти цим людям домовитися про те, як вони далі будуть працювати.

Приклад 1. Запит: компанія - трейдер металопрокату вирішила провести тренінг з маркетингу для менеджерів з продажу.

Додаткова інформація, отримана в результаті аналізу потреби в навчанні:

продавці дослідженням ринку не займаються;

є відділ маркетингу, що складається з двох професійних маркетологів;

маркетологи досліджують ринок і видають рекомендації;

є проекти, в яких необхідна участь маркетологів;

рекомендації маркетологів не приймаються і до проектів їх не залучають;

маркетологи (молоді дівчата після інституту) недавно в компанії;

менеджери з продажу - чоловіки з великим досвідом роботи на цьому ринку.

Проблема: позиціонування нового відділу маркетингу в компанії, взаємодію та обмін інформацією з відділом продажів.

Позиціонування проблеми: 3-й рівень (інформація, внутріфірмові комунікації).

Рішення: ділова гра за участю відділів маркетингу та продажів, в процесі якої маркетологи компанії виступають експертами і допомагають іншим учасникам вирішувати маркетингові кейси. За підсумками гри відділи домовляються про подальше взаємодії, що закріплюється у відповідних процедурах.

Складності наступного рівня (структура) не вирішуються ні навчанням, ні іграми. Щоб вирішувати ці проблеми, треба запрошувати оргконсультантів або самим проводити організаційний консалтинг. Потім можна запросити тренера і провести тренінг, в ході якого співробітникам буде легше прийняти організаційні зміни і свої нові функції. При цьому навчання поєднується з процедурами щодо прийняття нововведень, що вимагає додаткового часу за рахунок скорочення навчальної програми.

Приклад 2. Запит: компанія - виробник чіпсів вирішила провести тренінг з делегування для керівників фінансового підрозділу.

Додаткова інформація, отримана в результаті аналізу потреби в навчанні:

співробітники бухгалтерій нечітко виконують розпорядження керівництва;

в компанії дві бухгалтерії - в Москві і в Підмосков'ї, де недавно відкрився другий завод;

керівництво знаходиться як в Москві, так і в Підмосков'ї;

бухгалтерія в Підмосков'ї підпорядковується безпосередньо і своєму керівництву, і московським.

Проблема: подвійне підпорядкування.

Позиціонування проблеми: 2-й рівень (структура).

Рішення: вибудовування структури компанії шляхом організаційного консалтингу. До завершення консалтингу навчання в даному підрозділі не проводиться.

Самий останній рівень (у нашому обговоренні, але не за значенням) - система. Тут вже мова йде про побудову бізнесу в цілому, про позиціонування компанії на ринку і т. д. Наприклад, наскільки продумано поєднання саме таких напрямків (продуктів) в одній компанії, як побудована ціна, в якій ніші вона позиціонується і т. д. На рівні системи і структури навчання може виступати як допоміжний інструмент, як заповнення відсутніх знань і навичок управління.

Звичайно, далеко не всі методи вирішення проблем компанії доступні HR-менеджер??. Тому буває корисно довести інформацію, яку ми отримали в ході діагностики потреби в навчанні, до відома вищих структур, здатних на своєму рівні зробити якісь дії. HR-менеджер може відповідати тільки за два-три нижніх рівні - від навчання до організації ділової гри.

Якщо ми не відділимо завдання навчання від інших проблем, то ефективність вкладених у навчання коштів сильно знизиться. Однак не буває компаній, у яких всі ідеально налагоджено, немає управлінських проблем і справа за малим - розвинути знання і вміння персоналу. Набагато частіше зустрічаються ситуації, коли керівництво компанії не готове до того, щоб розпочати серйозні зміни, але при цьому розуміє необхідність підвищення кваліфікації персоналу. Можна в такому випадку почати навчання, навіть якщо це не дуже правильний вихід з ситуації, що склалася. При цьому необхідно чітко зафіксувати, що ми можемо змінити, а що - ні. Обумовити зону відповідальності за результат і фактори, які знижують ефективність навчання.

В цьому випадку ви можете поставити спеціальну задачу тим людям (тренерам, викладачам), які прийдуть навчати персонал: поспостерігати, зафіксувати всі проблеми, які виявляться в навчанні. Якщо в компанії є проблеми, то вони обов'язково спливають, коли проходить тренінг.После навчального заходу ви отримуєте звіт, з яким можете піти до керівництва. Тоді перший крок змін в компанії може початися з навчання та тренінг буде одночасно заходом, що дозволить вам надалі аргументувати ідеї по зміни інших рівнів.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/