Процесний підхід до управління персоналом

Тетяна Давидченко, керівник служби управління персоналом ВАТ «ПО Елтехніка», м. С.-Петербург

Найважливіший ресурс - кадровий (Human Resources, HR) - повинен працювати на результат, потрібний компанії. Домогтися цього прагне служба управління персоналом будь-якого підприємства. Тетяна В'ячеславівна Давидченко розповідає про один з можливих підходів до вирішення завдання.

Для більшості російських підприємств сьогодні характерна функціональна модель управління. Вона має ряд істотних недоліків, тому загальносвітовий тенденцією розвитку менеджменту є застосування процесного підходу до управління. В основі цього підходу лежить погляд на підприємство як на сукупність ключових бізнес-процесів, а не функціональних підрозділів. Основна увага тут приділяється процесам, які об'єднують окремі функції і спрямовані на досягнення кінцевого результату бізнесу в цілому, а не конкретної структурної одиниці. Отже, процеси, пов'язані з управлінням персоналом, не локалізовані в рамках HR-служби, а є наскрізними: проходять через усю організацію, в них беруть активну участь як фахівці з персоналу, так і власники самих бізнес-процесів - керівники підрозділів.

Бізнес-процес управління HR

В рамках процесного підходу необхідно спроектувати бізнес-процес управління HR і організувати його ефективне управління.

На практиці це виглядає наступним чином:

регламентація бізнес-процесу;

визначення показників його результативності та ефективності;

управління процесом;

контроль і поліпшення процесу.

В ВАТ «ВО Елтехніка» система управління персоналом регламентована документами бізнес-процесу «Підготовка та забезпечення компетентності персоналу», тобто відповідними інструкціями і положеннями.

Визначено підсистеми бізнес-процесу:

підбір та адаптація персоналу;

оцінка рівня кваліфікації та потенціалу працівників;

мотивація персоналу;

навчання і розвиток персоналу для підтримки необхідного рівня компетентності;

оцінка результативності навчання;

ведення документів і записів про освіту, навички і досвід персоналу.

ПАРАМЕТРИ

Розроблено вимірювані та контрольовані параметри бізнес-процесу:

коефіцієнт плинності персоналу (Кт);

коефіцієнт закриття вакансій (Кз);

коефіцієнт результативності адаптації (Ка);

коефіцієнт результативності навчання (Ко);

коефіцієнт компетентності персоналу (Кк).

Оцінка результативності процесів за цими критеріями здійснюється керівником Служби персоналу з періодичністю один раз на квартал.

В Як приклад нижче наведені розрахунки коефіцієнтів плинності, закриття вакансій і результативності адаптації. Коефіцієнт плинності розраховується окремо для кожної категорії співробітників (для робітників, фахівців і т.д.) по формулою:

де N1 - кількість співробітників звільнених за період;

N - Середньооблікова чисельність за період.

Коефіцієнт закриття вакансій визначається за формулою:

де V1 - кількість вакансій на початок періоду;

V2 - Кількість вакансій, відкритих в поточному періоді;

V3 - Кількість закритих вакансій;

V4 - Кількість знятих вакансій.

Коефіцієнт результативності адаптації знаходять за формулою:

де А1 - кількість осіб, які успішно завершили адаптацію в поточному періоді;

А - Кількість співробітників, знову прийнятих у поточному періоді.

Всі перераховані коефіцієнти мають фіксовані числові значення - нормативи, встановлені з урахуванням специфіки підприємства. Отримані фактичні показники результативності порівнюються з нормативами. При погіршенні показників розробляються заходи для досягнення встановлених значень.

Підсистема

Адаптація

Процес адаптації нових співробітників, що діє в ВАТ «ПО Елтехніка», має ряд особливостей. Основна полягає в тому, що на підприємстві існує кілька типів адаптаційних програм. Перший призначений для співробітників, працевлаштовуються на робочі спеціальності, другий орієнтований на випускників вузів, які свій перший трудовий досвід отримують на нашому підприємстві, третій тип розроблений для співробітників зі статусом від фахівця до керівника, що мають досвід роботи. При працевлаштуванні в компанію для всіх співробітників передбачений початковий етап.

Завдання вступного етапу:

знайомство з підприємством, напрямами його діяльності, організаційною структурою;

інформування про особливості відносин підприємства і працівника (порядок прийому та звільнення, оплата праці, дисциплінарні стягнення, соціальний пакет тощо);

знайомство з місією, корпоративною культурою підприємства;

знайомство співробітника з його колегами по роботі.

Використовувані методи:

індивідуальне співбесіду;

екскурсія по підприємству.

Другий етап адаптації (для нового співробітника, який працює на посаді від 1 до 3 місяців).

Основні завдання:

оцінка відповідності професійних і особистісних якостей працівника вимогам посади;

оцінка виконання завдань за критеріями результативності, розробленим лінійним керівником;

виявлення і корекція проблем в адаптації співробітника за результатами його роботи та професійного зростання.

Використовувані методи:

зворотній зв'язок з лінійним керівником та спеціалістом служби персоналу;

аналіз планів роботи співробітника за критеріями, встановленими на етапі планування;

прикріплення до нового співробітнику наставника;

залучення нового співробітника в корпоративну життя підприємства.

За закінчення місяця роботи нового співробітника проводиться аналіз адаптаційного періоду та оцінюється результативність роботи.

При необхідності виробляється комплекс заходів, що дозволяє добитися кращих результатів в адаптації співробітника.

Наставництво

Процес наставництва безпосередньо пов'язаний з процесами адаптації, навчання, розвитку і оцінки.

З моменту виходу на роботу до кожного нового співробітника, який не має досвіду роботи, прикріплюється наставник - досвідчений співробітник, який консультує новачка і оцінює результати його праці.

Основні завдання:

професійна адаптація нового співробітника;

рішення питань і проблем, пов'язаних з роботою.

Використовувані методи:

ознайомлення з документами, обов'язковими для вивчення (диференційовано для кожної категорії працівників) під керівництвом наставника;

щотижнева оцінка роботи з боку наставника за розробленими критеріями;

щомісячна оцінка роботи наставника лінійним керівником;

отримання зворотнього зв'язку від співробітника спеціалістом служби персоналу при атестації з підсумками випробувального терміну.

Наставництво - Процес, що розвиває й мотиваційний не тільки початківців співробітників підприємства, а й самих наставників, тому на підприємстві розроблено досить жорсткі критерії для висунення в наставники.

Оцінка персоналу

Говорячи про оцінку персоналу на нашому підприємстві, хочеться відзначити, що нам вдалося в докорінно змінити ставлення співробітників до даної процедури, вивести розуміння необхідності атестації за рамки приватних питань про підвищення заробітної плати або про просування по посадових сходах.

Під атестацією ми розуміємо механізм, що дозволяє визначати пріоритетні напрями в роботі з персоналом, задати вектор розвитку HR-стратегії підприємства в цілому. Результати атестації дозволяють нам не тільки приймати управлінські рішення про співробітників, але і мотивувати їх до розвитку особистісної та професійної компетенції.

Основні завдання:

визначення відповідності професійних знань і навичок співробітника вимогам посади, а також аналіз його мотивації на їх використання;

виявлення особистісного потенціалу співробітника, необхідного для ефективної роботи на існуючої або перспективної посади;

планування кар'єрного зростання і ротації працівників усередині підприємства;

визначення напрямки розвитку та навчання співробітників.

Для об'єктивної оцінки персоналу в «ВО Елтехніка» існують чіткі критерії. При їх розробці ми враховували, що критеріїв не повинно бути занадто багато, вони повинні легко вимірюватись і відображати реальне виробниче поведінка працівників.

Головні критерії оцінки співробітника:

основні досягнення за атестаційний період і їх результат для підприємства;

рівень виконання функціональних обов'язків;

оцінка результатів роботи:

ступінь професійної підготовки,

терміни виконання дорученої роботи,

якість роботи;

ділові і особистісні якості;

управлінські якості (для керівників і фахівців, що плануються на висунення).

Оцінка персоналу не просто констатує факти і відображає реальні результати роботи, але і дозволяє визначити завдання на майбутній період. Найчастіше працівники за щоденною рутиною перестають бачити орієнтири, проміжні або кінцеві цілі своєї праці. Атестація в такому випадку - не панацея, але досить ефективний інструмент, за допомогою якого ми розставляємо пріоритети, позначаємо контрольні точки, а також закріплюємо у свідомості співробітника образ бажаного результату.

Навчання

В ВАТ «ВО Елтехніка» внутрішнє і зовнішнє навчання персоналу відповідає стратегічних планів підприємства. Процесний підхід тут полягає в тому, що кожен працівник може виступити як у ролі учня, так і в ролі навчального.

Велике увагу ми приділяємо внутрішнім освітнім заходам, які проводять фахівці і керівники підприємства: технічним тренінгів, тренінгів продажів, семінарів за системою менеджменту і т.д.

В свою чергу зовнішні тренінги, крім спеціальних навичок, дають можливість удосконалювати навички роботи в команді та побудови ефективних комунікацій. Чим вище співробітник піднімається по ієрархічній драбині, тим більше уваги приділяється розвитку його управлінських навичок.

З упевненістю можна сказати, що кожен працівник нашого підприємства зацікавлений і в самоосвіті, підвищенні рівня своєї компетентності, тому що результати його професійного розвитку безпосередньо пов'язані з системою мотивації і впливають на розмір премії, яку він отримує.

Мотивація

З 2007 року у ВАТ «ПО Елтехніка» впроваджується нова система мотивації. Тепер мотиваційний пакет співробітника включає в себе:

гармонізований оклад, що відповідає кваліфікації;

премію за результат;

пільги.

Гармонізований оклад розраховується з урахуванням:

вкладу конкретної посади в загальний результат роботи підприємства;

її ставлення до інших посад;

оцінки даній посаді на ринку праці.

Премія виплачується на підставі значення інтегрального показника результативності (ДПР), який оцінюється за двома напрямками:

виконання особистого плану розвитку;

поточна діяльність.

Пільги виплачуються в рамках соціальної програми, диференційованої в залежності від статусу працівника та стажу роботи на підприємстві.

Процесний підхід у впровадженні системи мотивації полягає в тому, що ми націлюємо співробітників у першу чергу на результативність у розвитку свого відділу і всього підприємства, а не лише на поліпшення особистих результатів.

Завдяки впровадження системи мотивації, в 2-3 кварталі 2007 р. обсяг робіт з розвитку підрозділів збільшився на 40%, на 20% зросла кількість реалізованих спільних проектів керівників щодо поліпшення роботи підрозділів і відділів.

В Зараз система мотивації працює на рівні керівників підрозділів (структурних одиниць). Скоро вона пошириться на рівень провідних спеціалістів та фахівців.

Застосувавши процесний підхід, ми значно знизили ризики і збільшили ефективність управління персоналом. Тепер співробітники підприємства мають достатню мотивацію для точного виконання процесів, тому що особисто відповідають за те, щоб бізнес-процес переходив з етапу на етап. З'явилася можливість накопичувати статистичні дані про виконання регламентів процесу керівництва HR, оцінювати й управляти його результативністю.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://news.elteh.ru/