Збалансована стратегія як основа стратегічного управління

Ігор Пашанін, провідний консультант консалтингової компанії ITeam

Характерний ознака багатьох швидкозростаючих компаній - відсутність стратегії, сформульованої в явному вигляді. Стратегія існує тільки в голові власника, в кращому випадку в головах невеликої групи топ-менеджерів. Причому далеко не завжди їх бачення збігається. Тим часом, компанії необхідна формалізована і справді «працює» стратегія. У цій статті представлений наш підхід до її створення.

Навіть якщо в компанії є документ під назвою «Стратегія», то, як правило, це всього лише програмну заяву власників підприємства, не доведена до конкретних працівників і не є керівництвом до дії у щоденній роботі. Інакше кажучи, стратегія «не працює». Очевидно, що без розуміння цілей розвитку і шляхів їх досягнення неможливо зайняти лідируючу позицію на ринку. Таким чином, керування розвитком компанії треба починати з формалізації її стратегії.

Формалізована стратегія компанії забезпечує наступні переваги:

Створюється основа для згоди і взаєморозуміння між акціонерами, а також між акціонерами і топ-менеджерами з питань розвитку компанії;

Визначаються пріоритети для прийняття інвестиційних рішень;

Скорочуються терміни прийняття рішень;

Формується основа для вдосконалення бізнес-процесів;

Створюються умови для делегування повноважень і відповідальності на середні та нижні рівні управління компанією;

Створюється основа для побудови ефективної управлінської структури;

Забезпечується основа для мотивації співробітників; компанія стає більш привабливою для працівників, підвищується її конкурентоспроможність на ринку праці;

Підвищується привабливість компанії для партнерів, посилюються її конкурентні позиції в галузі;

Компанія стає привабливою для інвесторів, конкурентоспроможної на ринку капіталу.

Наявність «Працює» стратегії в компанії дає велику конкурентну перевагу -- можливість діяти цілеспрямовано.

Управління стратегією, засноване на запропонованої Д. Нортоном і Р. Капланом ідеї побудови системи збалансованих показників (ССП), дозволяє:

донести стратегію до всіх співробітників компанії;

прив'язати мотивацію до цілей компанії;

зв'язати стратегічний та оперативний рівні управління компанії;

зробити розробку стратегії не мистецтвом, а зрозумілою і регулярної роботою менеджерів.

Однак Нортон і Каплан не запропонували суворої методології опису та управління стратегією. По суті, вони лише зібрали і узагальнили найкращі практики. Використовуючи їхні ідеї і спираючись на свій досвід постановки процесів стратегічного управління в російських компаніях, ми виробили деякі підходи, якими хочемо поділитися з читачами.

Перш за все, потрібно відзначити, що розробка стратегії - ітеративний процес. Як правило, неможливо виробити оптимальну стратегію в усіх деталях у визначений проміжок часу. Але до оптимальної стратегії можна наблизитись, послідовно повторюючи всі етапи від початку до кінця. Кожна така ітерація дає нове розуміння, дозволяє уточнити і скорегувати раніше зроблені припущення і постулати. З цього випливає, що розробкою стратегії потрібно займатися на регулярній основі.

Говорити про існування в компанії формалізованої стратегії можна при наявності наступних документів:

Місія;

Бачення;

Система стратегічних цілей,

Стратегічний план.

Стратегія - Це намічений шлях руху від поточного стану до бажаного майбутнього. Бажане стан визначається місією та баченням компанії, а шлях руху -- системою цілей та планом дій. Спираючись на розроблений план, можна починати цілеспрямований рух - реалізовувати стратегію.

Місія - Це короткий текст, що визначає «призначення» компанії. Вона повинна відповідати на запитання: «Що цінного ми створюємо для суспільства, країни, людства? »або« Що ми хочемо змінити в навколишньому світі? ».

Бачення - Це текст, що описує майбутнє компанії на перспективу 5-10 років. Він повинен відображати всі найбільш істотні характеристики діяльності компанії: «Портрет» клієнта, характеристики продуктів, ключові цінності і т.д.

Стратегічні мети - це кількісні або якісні орієнтири розвитку компанії. Вони розробляється на основі наявних місії, бачення, результатів стратегічного аналізу галузі, оцінки рівня конкуренції в ній, що є ресурсів та конкурентних можливостей.

Цілі повинні задовольняти принципом «SMART». Вони повинні бути чіткими (Specific), вимірними (Measurable), орієнтованими на конкретні дії (Attainable), досяжними (Realistic) і співвідноситися з певними часовими інтервалами (Time-based).

Нижче ми розглянемо кожну з цих характеристик докладно.

Ясність

Для конкретизації цілей необхідно, спираючись на результати стратегічного аналізу, розглянути чотири базові проекції компанії ( «Цілі організації», «Оточення», «Бізнес-процеси» та «Активи»), що відображають різні стратегічні аспекти

Перша проекція відображає інтереси творців компанії. Так засновники та інвестори комерційної компанії, безумовно, очікують отримання віддачі від своїх вкладень. Тому вони зацікавлені в підвищенні прибутку, збільшення ефективності інвестицій в проекти, зростанні вартості компанії. Творці некомерційних організацій ставлять цілі задоволення тих чи інших соціальних потреб певних груп громадян. Наприклад, метою національного проекту «Доступне житло »є виконання державних зобов'язань з надання житла встановленим групам громадян на пільгових умовах. Корпорація «РЖД» прагне до збільшення масштабів транспортних перевезень для забезпечення зростаючих потреб держави, юридичних і фізичних осіб. Таким чином, цілі цієї проекції не обов'язково можуть бути фінансовими. Для некомерційних організацій фінанси є не метою, а ресурсом для вирішення основних завдань. Тому, так звана, «фінансова проекція» може опинитися на другому або третьому рівні в системі цілей таких організацій.

Формулювання цілей залежить також від етапу життєвого циклу компанії. Мета нової компанії -- виживання, на етапі юності організація прагне до завоювання ринку, стабільні компанії борються за збільшення прибутку, що вмирають - вичавлюють останні соки з бізнесу для подальшого його закриття або продажу.

Досягти цілей першого проекції неможливо без урахування взаємодії із зовнішнім середовищем. Відповідь на запитання «Що треба змінити у взаєминах з оточенням, щоб досягти очікуваних результатів? »дає другий проекція -« Оточення ». Розглядаючи найбільш значимі сили в оточенні компанії, безумовно, в першу чергу виділяють клієнтів. Тому дана проекція часто так і називається: «Клієнти». Разом з тим на бізнес можуть надавати помітний вплив і інші впливові сили: постачальники, органи державного нагляду, екологічні організації і т.п. Необхідно виділити всі стратегічно значимі «групи впливу »і визначити цілі, які ставить компанія у взаєминах з ними.

Приклад. Для задоволення інтересів акціонерів у зростанні довгострокової прибутковості будівельна компанія поставила перед собою мету збільшити приплив цільових клієнтів, які усвідомлюють цінність її послуг і готових платити більш високу ціну за якість. Поточна ситуація на ринку така, що головним критерієм вибору підрядників є низька ціна. Тому, забезпечуючи собі стратегічні перспективи зростання бізнесу, компанія поставила мету збільшення цільової групи клієнтів шляхом планомірного виховання ринку, формування культури споживання якісних послуг.

Визначивши цілі, пов'язані із зовнішнім оточенням, можна переходити до розгляду самої компанії: її бізнес-процесів і активів, які будуть використовуватися для досягнення цілей.

Цілі проекції «Бізнес-процеси» визначають, які процеси необхідно перебудувати, і нехай вони приносять результати, визначені в проекціях «Цілі організації» і «Оточення».

Приклад. Геофізична компанія для збільшення рентабельності (проекція «Цілі організації») вирішила перейти від виробництва геофізичних операцій до геофізичного консалтингу (проекція «Оточення»). Збільшення частки інтелектуальної складової своїх послуг дозволило компанії підвищити їх цінність для клієнтів. Для здійснення такого переходу необхідне вдосконалення інноваційних процесів організації (проекція «Бізнес-процеси»).

Відповідь на питання: «Які активи необхідно створити або розвинути для проведення необхідних змін? »- дає остання базова проекція -« Активи ».

В концепції системи збалансованих показників це, мабуть, сама невизначена проекція. Каплан і Нортон називають цю проекцію «Навчання та зростання ». У інших авторів зустрічаються терміни «Розвиток персоналу», «Корпоративні знання», «Трудові ресурси» або «Майбутнє». У той час як інші автори вибірково фокусуються на окремих ресурсах, ми використовуємо поняття «Активи», що охоплює всі ресурси компанії.

Ми виділяємо п'ять категорій активів:

Матеріальні активи;

Фінансові активи;

Бренд;

Інтелектуальний капітал;

Інформаційні системи.

Цілі по кожній, істотною для компанії групі активів, доцільно відображати в окремих проекціях.

Набір стратегічних цілей і причинно-наслідкових зв'язків між ними зручно представити у вигляді діаграми. Вона отримала назву «Стратегічна карта».

Приклад. Декомпозіруя мета будівельної компанії із залучення клієнтів, які усвідомлюють цінність їхніх послуг, ми бачимо, що для її досягнення необхідно підвищувати культуру споживання послуг. Це, у свою чергу, можливо тільки при реалізації ефективної програми просування компанії та її продуктів. Ця програма може бути створена лише на основі ретельно розробленої стратегії маркетингу, створення якої обумовлено позиціонуванням компанії на ринку.

Важливо відзначити, що, по-перше, на цю діаграму потрапляють тільки стратегічно значимі цілі. Цілі, необхідні для підтримки поточної діяльності, не включаються в систему стратегічних показників. По-друге, цілі, представлені на стратегічній карті, повинні мати причинно-наслідкові зв'язку. Не існує цілей, досягнення яких не впливає на інші цілі.

Вимірювання

При розробці ССП для кожної мети визначаються вимірні критерії її досягнення.

Ці показники є основою для регулярного моніторингу виконання стратегії, служать критеріями успіху, задають напрямки планування всієї діяльності компанії.

Приклад. Критеріями успіху вдосконалення інноваційних процесів геофізичної компанії можуть бути наступні показники: (1) кількість інноваційних пропозицій, (2) кількість пропозицій, що перейшли у НДДКР, (3) кількість реалізованих пропозицій.

Дії

Стратегічні ініціативи - це дії, які повинні бути виконані для досягнення цілей компанії. Мета та стратегічні ініціативи зручно представити у вигляді таблиці з чотирма колонками: «Цілі», «Показники», «Нормативи» і «Дії». Можна ввести ще одну колонку, що визначає відповідального за досягнення поставлених нормативів.

Приклад. У таблиці показано частину стратегічної карти інжинірингової компанії, визначає цілі «Розвинути особисті компетенції в галузі управління проектами».        

Мета         

Показники         

Норматив         

Дії             

Розвинути особисті компетенції в галузі управління проектами.            

Навчання методам управління проектами         

20 чол         

Організувати навчання працівників методам управління   проектами і направити їх на сертифікацію.   

Внутрішньо навчання учасників проектів   

Зовнішнє навчання керівників проектів   

Сертифікація керівників проектів             

Сертифікація фахівців за програмою IPMA рівня «D»         

6 чол             

Сертифікація фахівців за програмою IPMA рівня «С»         

3 чол     

Сукупність стратегічних ініціатив, що входять в ССП, фактично визначає склад портфеля інвестиційних проектів. Таким чином, збалансована система показників є основою для планування інвестиційної діяльності на основі чітко визначених пріоритетів розвитку компанії.

Забезпечення стратегії ресурсами

Для того, щоб стратегічні плани виконувалися, вони повинні бути забезпечені ресурсами. Розподіл ресурсів на середньостроковий період здійснюється в процесі бюджетного управління. Тому закладені в ССП стратегічні ініціативи на черговий календарний рік організаційно оформляються як проекти із чіткою структурою робіт, бюджетом, термінами реалізації і відповідальністю за досягнення намічених результатів. У ході розробки і узгодження бюджетів уточнюються можливості фінансування проектів, вносяться корективи в раніше намічені плани.

Таким чином, взаємодія між стратегічним і тактичним рівнями здійснюється у двох напрямках. З одного боку, система збалансованих показників (стратегічний рівень) дає цільові показники для планування на черговий календарний рік. Це забезпечує зв'язок тактичних (річних) планів з довгостроковими цілями компанії. З іншого боку, стратегічні проекти піддаються ретельного опрацювання в рамках річного планування і співвідносяться з фактично доступними ресурсами. При цьому стратегічні плани отримують матеріальне втілення і починають виконуватися.

Часові інтервали

Концепція Нортона та Каплана враховує тільки один часовий інтервал для визначення стратегічної карти, показників, їх цільових значень та ініціатив. Ми ж радимо прив'язувати збалансовану систему показників до трьох тимчасовим обріїв. Наприклад, 2 роки, 4 роки і 7 років. Вибір часових інтервалів залежить від стабільності галузі та економіки в цілому, від етапу життєвого циклу компанії. Звичайно, на 2-4 роки мети можна визначити значно точніше, ніж на 6-8 років. З іншого боку, якщо ми хочемо через 7 років досягти будь-якої цілі, то починати рухатися в цьому напрямку ми повинні вже сьогодні, визначаючи проміжні мети на тимчасових інтервалах 2 і 4 роки. Іншими словами, в дворічних плани дій повинні бути передбачені ініціативи, спрямовані на досягнення цілей наступних періодів, оскільки тривалості наступного періоду може не вистачити для досягнення поставлених цілей.

Необхідно відзначити, що додавання до стратегічної карті осі часу перетворює її в тривимірну структуру.

Каскадування системи цілей

На основі корпоративної системи показників потрібно розробити ССП бізнес-одиниць, управлінь, департаментів та відділів. І, у результаті, декомпозіровать стратегічні цілі до рівня особистих планів співробітників. Далеко не всі компанії каскадіруют ССП до рівня співробітників. У нашій компанії щорічно для кожного співробітника складаються особисті плани розвитку. По кожному напряму розвитку плануються способи підвищення компетентності, встановлюються терміни і критерії результативності. Важливо зробити досягнення цілей, представлених в ССП, постійним орієнтиром для всіх співробітників компанії.

Основна цінність концепції СЗП в тому, що вона дозволяє розробити регулярно функціонуючу систему контролю, що спирається не тільки на «жорсткі» показники обліку (наприклад, дохід підрозділу), а й на «м'які» показники моніторингу, такі, наприклад, як імідж компанії, задоволеність співробітників.

Від системи показників - до стратегічного управління

формалізований стратегію, ми заклали основу для створення системи управління реалізацією стратегії:

Розробили плани дій на всіх рівнях управління;

Визначили показники оцінки ефективності цих дій;

Впровадили систему мотивації, яка підтримує реалізацію наших планів;

Зв'язавши стратегічні цілі з бюджетами, ми забезпечили ресурсами наші ініціативи.

Система показників не працює сама по собі. Для приведенняя стратегії в дію необхідно створити діючу на постійній основі систему планування, моніторингу, розподілити відповідальність, забезпечити мотивацію. Наш підхід до створення системи стратегічного управління передбачає наступні етапи:

Етап 1. Створення умов для впровадження.

Етап 2. Стратегічний аналіз оточення компанії, її сильних та слабких сторін, можливостей і погроз.

Етап 3. Розробка збалансованої системи показників на корпоративному рівні:

Визначення горизонтів планування;

Вибір проекцій;

Визначення базових цілей організації;

Розробка, узгодження та документування цілей всіх проекцій;

Вибір критеріїв досягнення і визначення нормативів;

Підготовка плану стратегічних дій;

Узгодження плану по термінах і ресурсів;

Розробка регламенту і структур для відстеження та контролю показників;

Розробка регламенту перегляду стратегії.

Етап 4. Каскадування збалансованої системи показників на нижні рівні управління аж до особистих планів:

Визначення структури, за якою буде відбуватися каскадування, і методів, які будуть при цьому використовуватися;

Проведення каскадування;

Узгодження і документування стратегічних карт.

Етап 5. Реалізація стратегії і моніторинг виконання.

Такі основні віхи на шляху до створення «працює» стратегії компанії.

Як б докладно ні описувалася методика, при спробах її практичної реалізації ви скоро опинитеся в оточенні безлічі невідомих на ім'я «Що?» і «Як?». За рамками цієї статті залишився цілий ряд дуже цікавих і важливих питань:

Чим слід керуватися при виборі показників і нормативів?

Як проводиться узгодження стратегічних карт?

Як перевірити стратегічну карту на повноту і несуперечність?

Як здійснюється каскадування цілей?

Якими засобами забезпечується виконання стратегії?

Цим питань будуть присвячені наступні статті цього циклу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru/