Цикл управління підприємством

Андрій Олексійович Попов, кандидат економічних наук, викладач дисципліни "Фінанси організацій (підприємств)" кафедри фінансів і кредиту економічного факультету Воронезького державного університету.

В теорії управління замкнута ланцюжок «прийняття рішення - організація виконання - Контроль за процесом виконання - зворотній зв'язок для коригування рішення або процесу виконання »називається циклом управління, а її ланки утворюють етапи циклу. Тим не менше, етапів циклу управління більше ніж функцій, тому що деякі функції для своєї реалізації вимагають більше одного кроку.

Постановка цілей підприємства.

Прийняття рішень і планування заходів.

Виконання: реалізація планів.

Контроль за виконанням.

Аналіз.

Формування управлінського впливу.

Коригування планів і/або цілей.

Цикл управління більш деталізований, ніж простий перелік функцій управління та більш практичний: його легше використовувати в реальній практиці господарювання і управління. Розглянемо вказані етапи докладно.

1. Постановка цілей

Вироблення та встановлення цілей на рівні компанії - вихідний пункт роботи всієї фірми. Але цілі підприємства неоднорідні, часто неочевидні, і між ними, в свою чергу, існує певна ієрархія.

В теорії відправним пунктом постановки цілей підприємства є формування бізнес-ідеології: місії підприємства, цінностей, орієнтирів і принципів ведення бізнесу. Визначивши призначення компанії і своє уявлення майбутнього, керівництво отримує можливість визначити напрямок розвитку фірми і поставити цілі цього розвитку. На практиці продумані, чіткі формулювання місії та цінностей зустрічаються далеко не завжди. Ще частіше вони формулюються як доведеться, не відображають реальних цінностей власників і топ-менеджерів і, що ще гірше, не дають основи для розробки стратегії і постановки фінансових цілей Фінансові ж мети, у свою чергу, є відправною точкою бюджетування. Без місії у бюджетного управління у відомому сенсі зникає точка опори; прив'язка до реальної практики господарювання залишається, а прив'язка до майбутнього зникає.

2. Прийняття рішень і планування

Це другий етап циклу управління на підприємстві. Але цей етап неоднорідний, тому що він включає в себе плани різних рівнів: стратегічні, оперативні, тактичні або поточні. Прийняття рішень на кожному з рівнів має свої принципові особливості. Цей етап передбачає створення структури планів (бюджетів) підприємства з характерними для кожного плану (бюджету) показниками і методами їх отримання - прогнозування або планування. Першим йде стратегічне планування.

Стратегічний план розвитку - це логічне продовження концепції розвитку компанії, свого роду перекладення місії на язик довгострокових планів (3-5 і більше років) з урахуванням готівкових ринкових умови. Можна використовувати і більш просте формулювання: стратегічним вважається план заходів щодо досягнення цілей, поставлених перед компанією на довгостроковий період.

Цілі будь-якого тимчасового горизонту можуть бути кількісними або якісними, а також економічними або неекономічними. Але в будь-якому випадку кількість цілей верхнього рівня має бути невеликим. Можна стверджувати, що основними є вартість компанії, якщо власники планують отримати вигоду від продажу бізнесу, і ROI, якщо головною вигодою є отримання доходу при збереженні володіння бізнесом.

Цілі короткострокового періоду, які фактично є тактичним засобом досягнення довгострокових завдань, - це зростання компанії, захоплення певної частки ринку або, в особливих випадках, вихід з кризи. Формулювання будь-якої мети повинна відповідати так званого критерію SMART, тобто мета повинна бути конкретною, вимірної, досяжною, взаємопов'язані (з іншими цілями, способами досягнення, обставинами і т. д.), а також має часові межі.

Тривалість «Довгострокового» періоду заздалегідь вказати неможливо, так як цей параметр істотним чином відрізняється від галузі до галузі. За той термін, гостріння якого на судноверфі споруджується судно з поточного плану (2-3 роки), стратегія харчового підприємства встигає помінятися 3-4 рази. Стратегічний план таким чином набуває форми довгострокового бюджету. Чим далі часовий горизонт планування, тим нижче вимоги до точності, тому завдання довгострокового бюджету - не передбачення майбутнього, а пошук відповідей на ключові питання:

загальна характеристика ринкової стратегії (агресивна, стабільна ...);

основні закономірності функціонування підприємства (частка змінних витрат у доходи, режим фінансування постійних витрат - на існуючому рівні, більш щедрий або ощадливий і т. д.);

основні зміни у виробничих фондах компанії. З цієї причини для довгострокового бюджету обов'язковим є бюджет капіталу, не згаданий у переліку основних поточних бюджетів.

Ключові орієнтири - прибуток, частка ринку, капіталізація компанії та ін

3. Виконання

Виконання, подібно до планування, також поділяється на дві частини:

1) виконання, орієнтоване на тривале пристосування компанії до потреб бізнесу. Воно передбачає:

створення та/або зміна організаційної структури підприємства;

початкове розподіл обов'язків серед персоналу та внесення змін;

постановка бізнес-процесів;

2) виконання в поточному періоді, яке передбачає керівництво організацією та склалися рамках. Воно включать в себе:

відбір, навчання й оцінку діяльності персоналу;

власне організацію поточної діяльності.

Вважається, що, щодня виконуючи свої виробничі завдання, кожен співробітник тим самим веде компанію до досягнення цілей довгострокового періоду. Насправді, це твердження більше відображає мрії керівника про гармонію поточного моменту і віддаленої перспективи. Реалізувати ці мрії можуть тільки при дотриманні наступних умов:

завдання узгоджені між собою, з метою поточного етапу розвитку підприємства, а мета поточного етапу сприяє досягненню довгострокової мети. У реальності між завданнями, які видаються різним співробітникам, між завданнями та цілями, між завданнями різних рівнів існує деяка розбіжність. Воно може бути мінімальним і практично невідчутним, а може складатися в драматичний розбіжність, коли виконання поточних завдань віддаляє компанію від довгострокової мети;

завдання не допускають двозначного тлумачення. В іншому випадку можуть виникати помилки, в т.ч. систематичні, які будуть накопичуватися;

завдання не залишають співробітнику вільного часу, коли він (вона) міг би проявити недоречну активність. Передбачається, що раз співробітник працює, то він зайнятий повний робочий день. На жаль, це не так, і маса людей на робочому місці зайнята чим завгодно, крім роботи - від відносно нешкідливих розваг у незайняті моменти до власної трудової діяльності, що становить конкуренцію діяльності рідній компанії;

співробітник здатний виконати завдання, зробити це вчасно і плюс до цього бути задоволеним розміром і принципами винагороди. Якщо це не так (нездатний, недостатньо часу, незадоволений заробітком), неминучі накладки, відмови від роботи, прямий саботаж, з усіма наслідками, що випливають звідси наслідками.

Ці умови неможливо реалізувати без усвідомлення місії підприємства, коректно складених організаційної та фінансової структури, ефективних бізнес-процесів, обгрунтованих бюджетів, що працює мотивації. Відсутність або нечіткість місії приведуть до неузгодженості завдань і двозначно їх тлумаченню, некоректні структури приводять до недостатньої завантаженні персоналу і розбазарювання ресурсів.

4. Контроль

В роботі менеджера виконання і контроль тісно пов'язані одна з одною. Даючи чергове доручення, менеджер тримає в голові оцінку виконання цим співробітником попереднього аналогічного доручення.

Контроль в рамках системи бюджетного управління якраз і здійснюється через системи обліку, що відповідають кожному з видів інформації:

контроль фінансової діяльності відбувається через управлінський або тільки бухгалтерський облік і похідні від них показники;

контроль виробничо-господарської діяльності - через систему господарського обліку і спирається на неї систему економічних показників, а також за допомогою статистичного обліку і нормативної інформації;

контроль якості управління - за допомогою використання нормативної та статистичної інформації і т.д.

5. Аналіз

Аналіз виконання бюджету проводиться на основі даних тієї чи іншої системи обліку, адекватної розв'язуваної задачі. Він потрібен для вирішення досить широкого кола завдань, які можуть бути об'єднані в дві великі групи.

По-перше, для оцінки виконання плану і коригування наступних бюджетів, а часто -- і політики компанії. Основні питання, які ми при цьому повинні вирішити, формулюються наступним чином:

Яка загальна оцінка виконання бюджету в звітному періоді »т. е, добре ми спрацювали чи погано?

спостерігаються відхилення є результатом зовнішнього впливу або наших зусиль?

Причини спостерігаються відхилень носять короткочасний характер або залишаться в майбутньому?

Обліковуємо Чи ми ці відхилення на майбутнє і коректуємо чи з цих причин бюджет? І т. д.

По-друге, для оцінки якості планування. При цьому ми шукаємо відповіді на наступні запитання:

Якщо бюджет виконаний з великим перевищенням - чи був план звітного періоду досить напруженим?

Якщо бюджет виконаний погано - чи був план звітного періоду реальним?

Якщо нормативи були виконані, чи не час зробити їх суворіше?

Якщо нормативи не виконуються - в чому причини, що не потрібно чи доопрацювання нормативної бази?

Які з нормативів розумно використовувати як базу для оплати праці?

Потрібно Чи перегляд методів прогнозування та планування майбутніх бюджетів, структури бюджету? І т. д.

Після отримання відповідей на ці питання ми можемо перейти до наступного етапу.

6. Формування управлінського впливу

На цьому етапі відбувається підготовка подальших дій, які будуть спрямовані на досягнення поставлених цілей з урахуванням виниклих відхилень. Простіше кажучи, керівники компанії в ході аналізу побачили відхилення факту від плану (прогнозу), виявили їх причини, оцінили ситуацію і на цьому етапі починають генерувати відповідні управлінські рішення. Однак крім генерування рішень на цьому етапі потрібно проведення додаткових процедур, орієнтованих як на узгодження виникаючих питань між собою, так і на відбраковування рішень, які хоч і гарні і сам по собі, але недоцільні в загальному пакеті. Також потрібно «обкатати» прийняті рішення з урахуванням нових даних про зміни в зовнішньому середовищі і про тенденції всередині самого підприємства, які отримані в холі аналізу. «Обкатка» нерідко набуває форми складання декількох сценаріїв бюджету. І тільки потім настає черга останньої стадії циклу управління.

7. Коригування планів

Проведення коригування планів, а в окремих випадках і цілей компанії, є завершенням ланцюга зворотного зв'язку та управлінського циклу взагалі. На управлінських рішеннях попереднього етапу коригуються плани - як оперативні, так і стратегічні, І цикл управління починається заново.

Таким чином, на різних етапах циклу управління повинні вирішуватися відповідні змістом етапу завдання.

Таблиця 1. Задачі створення та оптимізації окремих етапів циклу управління        

Етапи циклу управління         

Завдання створення етапу         

Задача оптимізації етапу для його повноцінного   функціонування             

Постановка цілей підприємства         

Цілі підприємства повинні бути, сформульовані         

Цілі підприємства повинні бути адекватні місії підприємства,   зовнішньої і внутрішньої ситуації і враховані в корпоративній культурі             

Прийняття рішень (планування заходів)         

На підприємстві має бути прогноз діяльності,   виконуючий функції орієнтира (плану)         

План діяльності повинен складатися в декількох   варіантах (сценарії), ознаки реалізації кожного з варіантів повинні бути   відомі, критерії прийняття рішення дня кожного сценарію використовуються в   поточної діяльності             

Виконання (реалізація) планів         

Поточна діяльність повинна ув'язуватися з планами   підприємства         

Плани повинні бути розгорнуті і деталізовані до такої   мірою, щоб ув'язка поточної діяльності з ними була природною             

Контроль за виконанням         

Контроль виконання планів має бути періодичним         

Періодичний контроль набуває форми моніторингу             

Аналіз         

Проводиться періодично і дасть необхідну інформацію для   прийняття управлінських рішень         

Проводиться періодично з частотою, що відповідає   частоті прийняття рішень по кожному виду ресурсів; поглиблення аналізу   можливо для вирішення практично будь-якого управлінського завдання             

Формування управлінського впливу         

Відбувається але базі аналізу виконання планів         

Відбувається на базі аналізу виконання планів з урахуванням   прогнозу розвитку подій за кількома сценаріями             

Коригування планів і/або цілей         

Відбувається періодично         

Відбувається періодично або з частотою, яка   визначається зміною зовнішніх та/або внутрішніх умов     

До чого ведуть проблеми на різних етапах циклу управління

На практиці у багатьох підприємств цикл управління порушено: одні підприємства не мають сформульованих цілей, у інших планування носить локальний характер. Це означає, що плани складаються тільки для окремих підрозділів або сторін діяльності і не доводяться до результатів діяльності компанії в цілому. Найпростіший приклад - планування продажів з урахуванням тільки собівартості продукції та без урахування пов'язаних з продажами витрат на просування і обслуговування клієнтів, а також документацію та інше. Підсумком може виявитися куди менша прибуток, ніж планувалося, а також проблеми з дебіторською заборгованістю і банківським фінансуванням.

Частою проблемою є невідповідність оргструктури, яка залишилася від колишніх часів, сьогоднішнім потребам бізнесу. Це болюча ситуація, тому що і збереження неадекватною оргструктури веде до втрат, та будівництво нової вимагає витрат нервів, часу і коштів. Та й стара має серйозну інерцію, виявляється навіть після формального зміни внутрішніх зв'язків в компанії.

Ще частіше зустрічається відсутність або неповнота системи управлінського обліку, що унеможливлює якісний аналіз виконання бюджету: ми отримуємо дані недостовірні, неповні або просто невчасно, з великим запізненням.

Відсутність плану означає для співробітників підприємства відсутність інформації про те, за що будуть «карати», а за що - «милувати»; персонал дезорієнтований і не здатний приймати навіть банальні поточні рішення.

Недостатній контроль виконання загрожує зривом планів, погіршенням якості роботи, падінням дисципліни, перевитратою ресурсів і багатьма іншими.

Нерегулярний або неповною аналіз спотворює картину того, що відбувається на підприємстві і не дозволяє вірно оцінити як досягнута, так і перспективи. Підприємство нагадує подорожнього, який не розуміє, де знаходиться.

При виникнення перелічених проблем, однієї або декількох відразу, два останніх етапи циклу управління - формування управлінського впливу і коректування - здійснюються без системної підтримки, а тільки на основі досвіду та інтуїції вищих менеджерів підприємств. Наведемо кілька прикладів.

1. Велика торгівля мережа працювала в умовах жорсткої конкуренції. При цьому власники компанії вимагали від керівництва максимізації прибутку, яка рік від року ставала все менше. Для відновлення звичного рівня дивідендів до бюджету була закладена?? на економія по всіх розумним і нерозумним статтями. Результат? Збіднення асортименту, зниження привабливості магазинів, втрата ще частини покупців. Після проведення діагностики ситуації за допомогою експрес-аналізу та формулювання поточної фінансової мети як «максимальної частки ринку »був складений новий бюджет, орієнтований на розширення продажів і пошук сценарію розвитку, який би при цьому забезпечував мінімально прийнятні дивіденди. Такий варіант був знайдений, що призвело не тільки до відновлення ринкових, позицій компанії, але і до значного пом'якшення конфлікту між власниками і менеджерами мережі.

2. Успішна компанія по оптовій торгівлі будматеріалами мала серед своїх топ-менеджерів виключно талановитого комерційного директора з гострим «Нюх» на що входить в моду продукцію. Місією компанії був «виведення на ринок нових, більш ефективних продуктів », стратегією - лідерство по витратах, по кращому співвідношенню «ціна/якість». У результаті успішного проходження місії компанія стрімко розвивалася навіть тоді, коли її конкуренти один за іншим виявлялися банкрутами. Прогноз продажів комерційний директор урочисто зобов'язався перевиконати «мінімум на 20%». І дійсно перевиконав - на 25%. Тільки забув про обмеженість складських площ. Проблему, звичайно, вирішили, але набагато дорожче, ніж це обійшлося б при наявності комплексного плану і попереджувальних дій.

3. Експортно-імпортна компанія, що торгує чорними металами, просто не знає результатів своєї діяльності, тому що працює через офшор і не вміє зіставляти дані однієї національної фінансової звітності з іншого. З цієї причини не розуміють, що потрібно змінити в офіційному балансі, щоб отримати додатковий банківський кредит, який потрібен для великих закупівель з огляду на наближаються змін кон'юнктури. Час йде, кредиту немає, наступна така можливість може не бути. Тим часом прогнозна фінансова звітність та її аналіз досить легко підказали б, що треба змінити в обліку для досягнення домовленості з кредиторами.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/